執(zhí)行文化的基本要求.doc

執(zhí)行文化的基本要求大綱第一節(jié) 營(yíng)造執(zhí)行文化一、執(zhí)行力如何升華為執(zhí)行文化 二、沒有任何借口第二節(jié) 責(zé)任感：讓執(zhí)行卓有成效一、責(zé)任感是一種能帶來巨大隱性價(jià)值的資源二、責(zé)任感的培育第三節(jié) GE的執(zhí)行力文化語言六西格瑪一、六西格瑪?shù)暮诵膬?nèi)容二、通用電氣的六西格瑪行動(dòng)課件知識(shí)點(diǎn)匯總T01 執(zhí)行力如何升華為執(zhí)行文化 T02 沒有任何借口T03 責(zé)任感是一種能帶來巨大隱性價(jià)值的資源T04 責(zé)任感的培育T05 六西格瑪?shù)暮诵膬?nèi)容T06 通用電氣的六西格瑪行動(dòng) 正文執(zhí)行文化，就是把“執(zhí)行”作為所有行為的最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)的文化，使團(tuán)隊(duì)形成一種注重現(xiàn)實(shí)、目標(biāo)明確、簡(jiǎn)潔高效、監(jiān)督有力、團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑的執(zhí)行文化。如果一個(gè)企業(yè)奉行的是一種執(zhí)行力文化，那么企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力將前所未有地被激發(fā)出來。第一節(jié) 營(yíng)造執(zhí)行文化一、執(zhí)行力如何升華為執(zhí)行文化 在現(xiàn)實(shí)中可以看到，好的公司往往有很強(qiáng)的執(zhí)行力，比如，可口可樂、百事、麥當(dāng)勞等等這樣的企業(yè)，都有很強(qiáng)的執(zhí)行力，即使一些曾經(jīng)在執(zhí)行力很差的企業(yè)里就職的員工，加入到上述提到的公司里，不久他們也會(huì)被培養(yǎng)成訓(xùn)練有素，執(zhí)行能力很強(qiáng)的員工。（一）怎樣塑造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力 這些公司是怎樣塑造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的呢？要回答這個(gè)問題，首先讓我們來看看這樣四個(gè)道理： 其一：企業(yè)文化可以同化員工的思維。所謂“文化”，即“文治教化”或“以文化人”，其中“文”就是文明，而“化”是指“感化、變化、融化、同化”的意思，而企業(yè)文化，是為了企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)或存在、或發(fā)展所形成的一套特定的文化體系，其作用在于讓員工逐漸形成一致的價(jià)值觀，甚至一致的立場(chǎng)，最終形成上下同欲的協(xié)同效應(yīng)。 其二，思維決定行動(dòng)。人們的行動(dòng)是由個(gè)人的世界觀、價(jià)值觀、認(rèn)識(shí)觀等主觀思想決定或者是影響的，如果在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中，部門之間因?yàn)閷?duì)某些觀點(diǎn)或情理的認(rèn)知不統(tǒng)一（這也是文化沖突的根源），常常會(huì)以自己的標(biāo)準(zhǔn)去行事，如此一來，雙方越努力，則差異越大，矛盾也就越大。 其三，行動(dòng)經(jīng)過多次的重復(fù)也就養(yǎng)成了習(xí)慣。 最后，習(xí)慣的沉淀和積累也就成了一種文化。當(dāng)習(xí)慣成為文化的顯著標(biāo)志就是：人們從潛意識(shí)里認(rèn)為習(xí)慣本身的存在就是一種公理，是必須遵守的，甚至認(rèn)為不這么做是不符合道德倫理的。 把這四條道理串起來，我們可以很直觀地看出執(zhí)行力升華成為執(zhí)行文化的內(nèi)在機(jī)理，也就是思維、行為、習(xí)慣、以及文化這四個(gè)要素循環(huán)往復(fù)的相互作用過程；對(duì)于個(gè)人來說，是思想與行為逐漸統(tǒng)一的過程；而對(duì)于企業(yè)來說，也是思想（執(zhí)行的企業(yè)文化）與行為（執(zhí)行能力）相互協(xié)調(diào)一致的過程。 （二）先改變思維，還是先改變行為？ 通常說，“態(tài)度決定一切”，因此有的人認(rèn)為應(yīng)該從改變?nèi)藗兊乃枷肴胧郑坏└淖兞怂季S，態(tài)度端正了，要么像西點(diǎn)軍人那樣“沒有任何借口”，要么像羅文那樣堅(jiān)毅，不管是哪種，都是執(zhí)行力的“標(biāo)桿”。這種邏輯讓不少人陷入誤區(qū)，比如，用“兵”的理念管“秀才”，要在短時(shí)間內(nèi)改變員工十幾年甚至幾十年在某種特定環(huán)境下形成的思維模式和方法，是很難想象的，常常會(huì)引起大家的不滿和抵觸，消極怠工等對(duì)抗行為，如果從根本上不能協(xié)調(diào)，也會(huì)引發(fā)惡性沖突，正是因?yàn)槎ㄊ剿季S和社會(huì)惰性的存在，讓這樣的一種改變異常艱難，甚至幾乎是不可能的。但是如果從行為上，來改變員工的行為，相對(duì)而言，更容易些。比如，對(duì)于因?yàn)閼B(tài)度散漫做事偷工減料；或者對(duì)于溝通能力差，不能正確領(lǐng)會(huì)上司下達(dá)的任務(wù)；或者是在任務(wù)執(zhí)行過程中加入自己認(rèn)為是更高明的另類判斷或決策等引起的執(zhí)行偏差問題，我們可以通過貫徹一套標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)構(gòu)化的流程，以及明確的規(guī)范和制度來控制和改變執(zhí)行者的行為，執(zhí)行者依照明確的規(guī)范養(yǎng)成習(xí)慣，雖然開始的時(shí)候，會(huì)覺得受到流程和規(guī)范的約束，有點(diǎn)不適應(yīng)，但是很快可以克服，隨著時(shí)間的推移，習(xí)慣會(huì)讓員工覺得執(zhí)行這些標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作是很自然的，很合乎常理的。 而此時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化的流程逐漸變成一種條件反射或者是潛意識(shí)行為的時(shí)候，流程、規(guī)范、和制度也就成為企業(yè)文化體系的一部分，如果企業(yè)能依著這種路徑和方式，逐步推出更多的規(guī)范和流程，相信員工也不會(huì)覺得時(shí)時(shí)刻刻都有條條框框在約束自己。 在這種“溫水煮青蛙”的境界中，員工的行為不知不覺的已經(jīng)被大幅改變，當(dāng)越來越多的制度和規(guī)范被員工接受，并遵守，那么也意味著，員工都有一致的行為模式，行為模式的統(tǒng)一與協(xié)調(diào)一致，形成大家共有的習(xí)慣，習(xí)慣的沉淀形成了一種大家認(rèn)同的行為模式，也會(huì)成為員工日常交流探討的焦點(diǎn)，其本身也就是企業(yè)群體的主導(dǎo)文化，這種文化反過來也會(huì)潛移默化地推動(dòng)思維模式的改變，直至大家形成一致的價(jià)值觀、認(rèn)識(shí)觀。再回過頭來看可口可樂，百事，麥當(dāng)勞等等這些企業(yè)，他們都有一個(gè)共同的特征，就是都有一套成熟而細(xì)致的操作流程與標(biāo)準(zhǔn)，而這一套規(guī)范也是經(jīng)過很多次完善和創(chuàng)新之后才形成的。 先從約束和調(diào)整員工行為的工具入手，通過對(duì)行為的改變，并讓他們形成習(xí)慣，而習(xí)慣是文化的基礎(chǔ)或者也可以說是文化的實(shí)質(zhì)，或者就是文化的表現(xiàn)形式，因?yàn)榱?xí)慣就是意味著大家對(duì)這種思想已經(jīng)形成認(rèn)同和共識(shí)，文化的形成也就是企業(yè)管理理念的升級(jí)，此時(shí)，員工的思維方式也就已經(jīng)被潛移默化地改變。 二、沒有任何借口沒有任何借口是執(zhí)行力的表現(xiàn)，無論做什么事晴，都要記住自己的責(zé)任，無論在什么樣的工作崗位，都要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。工作就是不找任何借口地去執(zhí)行。一支部隊(duì)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)，或者是一名戰(zhàn)士或員工，要完成上級(jí)交付的任務(wù)就必須具有強(qiáng)有力的執(zhí)行力。接受了任務(wù)就意味著作出了承諾，而完成不了自己的承諾是不應(yīng)該找任何借口的。 根據(jù)美國(guó)商業(yè)年鑒統(tǒng)計(jì)，二戰(zhàn)后，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，西點(diǎn)軍校培養(yǎng)出來的董事長(zhǎng)有1000多名，副董事長(zhǎng)有2000多名，總經(jīng)理、董事一級(jí)的有5000多名。任何商學(xué)院都沒有培養(yǎng)出這么多優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理人才，這是一個(gè)令人費(fèi)解或者更準(zhǔn)確地講是一個(gè)令人深思的商業(yè)奧秘。西點(diǎn)軍官們認(rèn)為他們的成功來自他們的核心價(jià)值觀。然而，要特別指出的是，如果他們個(gè)人的成功來自自身核心價(jià)值觀的話，他們領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)的成功則主要來自他們是強(qiáng)勢(shì)執(zhí)行文化的“天然使者”。西點(diǎn)軍校簡(jiǎn)單而有效的執(zhí)行風(fēng)格顯示了雷厲風(fēng)行的軍人氣質(zhì)，這正是不折不扣的執(zhí)行精神。如果不把西點(diǎn)軍校僅僅看作是一所陸軍學(xué)校的話，我們很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，西點(diǎn)軍校的很多訓(xùn)練方法和思想應(yīng)用于企業(yè)特別有效。比如在西點(diǎn)，軍官向?qū)W員下達(dá)指令時(shí)，學(xué)員必須重復(fù)一遍軍官的指令，然后軍官問道：“有什么問題嗎？”學(xué)員通常的回答只能是：“沒有，長(zhǎng)官?！睂W(xué)員的回答就是作出承諾，就是按受了軍官賦予的責(zé)任和使命。就連站軍姿、行軍禮等千篇一律的訓(xùn)練，都無一不是在培養(yǎng)學(xué)員的意志力、責(zé)任心和自制力。在這樣的訓(xùn)練中；西點(diǎn)軍校的文化慢慢滲透到了每一個(gè)學(xué)員的思想深處。它無時(shí)無刻不在激勵(lì)著你，讓你總是具有飽滿的熱情和旺盛的斗志。 員工要完成老板交付的任務(wù)，就必須具有強(qiáng)有力的執(zhí)行力。接受任務(wù)就意味著做出了承諾，做出了承諾，就要無條件地去執(zhí)行。 例如，有家效益相當(dāng)好的公司，為選拔高素質(zhì)的營(yíng)銷人員，對(duì)前來應(yīng)聘的人出了一道實(shí)踐性的試題：把木梳盡量多地賣給和尚，限期10天。 當(dāng)時(shí)許多人對(duì)這一做法感到不可思議，議論紛紛，和尚怎么會(huì)買梳子呢？更有人認(rèn)為，這是公司故意出的難題，把木梳賣給和尚有什么意義呢？ 當(dāng)場(chǎng)就有好多人表示對(duì)這一做法不理解而離開了，只有小王、小張和小李愿意一試，他們是這樣想的，既然想成為這一家公司的員工，當(dāng)然就要服從上司的安排，服從了就要去執(zhí)行。于是他們?nèi)齻€(gè)人分頭出去執(zhí)行任務(wù)。 限期已到。小張賣出了一把梳子，小李賣出了10把梳子，只有小王完成得最出色，他賣出了100把梳子。上司問他是怎樣去完成的，他說，我只想成為這家公司的一員，當(dāng)然要服從上司的安排，服從了就要去執(zhí)行，只有想方設(shè)法把木梳盡量多的賣給和尚才算叫執(zhí)行。 有哪一個(gè)老板不喜歡這樣的員工呢？小王被聘是理所當(dāng)然的。 任何一個(gè)老板都希望擁有更多的優(yōu)秀員工，能很好地執(zhí)行任務(wù)，當(dāng)老板讓你做更多更重要的工作時(shí)，你如果能完美執(zhí)行，且不找任何借口，老板就會(huì)欣賞你。第二節(jié) 責(zé)任感：讓執(zhí)行卓有成效企業(yè)一旦開始容忍借口，一般說來這些借口就會(huì)一個(gè)月比一個(gè)月多、一季比一季多。這些借口甚至開始有了自己的生命周期，錯(cuò)失目標(biāo)然后夸夸其談的自圓其說，接下來再開始新一輪的“過錯(cuò)借口”循環(huán)，這成為了企業(yè)的常態(tài)。一、責(zé)任感是一種能帶來巨大隱性價(jià)值的資源（一）責(zé)任感來自于紀(jì)律和嚴(yán)謹(jǐn)責(zé)任感必須通過領(lǐng)導(dǎo)者和員工們一次又一次的實(shí)踐他們的諾言來實(shí)現(xiàn)。責(zé)任感意味著達(dá)成目標(biāo)和執(zhí)行計(jì)劃，意味著如果出現(xiàn)失敗也不尋找借口，而是承認(rèn)錯(cuò)誤并為將來汲取經(jīng)驗(yàn)。責(zé)任感來自于紀(jì)律和嚴(yán)謹(jǐn)。它不僅僅是把任務(wù)分配給員工；它要求確保任務(wù)的實(shí)施。在這里，我們把責(zé)任感定義為一種文化或者一種規(guī)范員工行動(dòng)的行為方式。它將為我們?cè)O(shè)立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，明確必須做什么并要求員工們切實(shí)做到。有了責(zé)任感，高執(zhí)行力才可能隨之而來。 學(xué)校對(duì)新加入者有一項(xiàng)簡(jiǎn)單的要求：永不誤課。他們會(huì)給出許多教授們?nèi)绾慰朔N種困難以按時(shí)授課的案例，比如說，帶病堅(jiān)持工作、當(dāng)?shù)缆繁槐┳枞麜r(shí)徒步穿越嚴(yán)寒、回絕重要的咨詢合約等等。所有的這些案例都旨在強(qiáng)化教書育人者的特質(zhì)并傳達(dá)了一種明確的責(zé)任感。航空業(yè)當(dāng)中也有類似的情況，飛行員們也會(huì)通過許多案例來強(qiáng)化“做好每一次飛行”的觀念。在利茲卡爾頓（Ritz Carlton），當(dāng)客人向任何一個(gè)員工詢問“游泳池在哪？”時(shí)，該員工就必須要把客人帶到游泳池，而不是僅僅指出方向和路徑。這個(gè)簡(jiǎn)單的故事抓住了責(zé)任感的本質(zhì)，知道需要做什么并切實(shí)做到，這就是有責(zé)任感的員工。對(duì)于任何組織來說，責(zé)任感都是一種能帶來巨大隱性價(jià)值的資源。有些組織建立起履行承諾和執(zhí)行計(jì)劃的文化。在具備了這種責(zé)任感的企業(yè)中，出色顧客服務(wù)的故事也將會(huì)比比皆是。一位員工曾經(jīng)驅(qū)車600公里把兩箱（八罐）番茄醬送到一個(gè)多米諾（Domino）餐廳，因?yàn)檫@家餐廳的（連鎖管理總部所要求的這種高品質(zhì)的）番茄醬在那個(gè)星期六用光了。多米諾的領(lǐng)導(dǎo)者們認(rèn)為他們有責(zé)任在星期六晚高峰來臨之前為顧客準(zhǔn)備好所需的比薩餅，并且這些比薩還必須要在所有方面均達(dá)到連鎖管理總部所規(guī)定的要求，這也就意味著當(dāng)?shù)爻泻捅憷昀锼?yīng)的番茄醬不能滿足需要。聯(lián)邦快遞（Federal Express）的服務(wù)承諾就是準(zhǔn)時(shí)送達(dá)，他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)這一諾言付出了種種努力，以至于人們據(jù)此創(chuàng)作出了系列故事并攝制成電影狂奔之路。卡特皮勒（Caterpillar）公司會(huì)在24小時(shí)之內(nèi)把部件運(yùn)送到世界的任何一個(gè)地方，確保他們所提供的設(shè)備能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。世界上最大的電力公司之一美國(guó)南方公司( Southern Company）最引以為豪的一點(diǎn)就是，它能夠比其它任一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地讓電力系統(tǒng)在暴風(fēng)雨之后恢復(fù)正常工作。（二）責(zé)任感模式的四個(gè)步驟 我們可以把責(zé)任感模式分解為四個(gè)步驟，即戰(zhàn)略、衡量標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果和反饋。領(lǐng)導(dǎo)者可以采用這樣四個(gè)連續(xù)性的步驟，來確保在企業(yè)中全面落實(shí)責(zé)任感。很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)由于遺漏了其中的某一個(gè)步驟，而導(dǎo)致自己犯錯(cuò)。例如，許多領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)試圖采用某種創(chuàng)造性的激勵(lì)措施（在結(jié)果階段），卻沒有一種相應(yīng)的、十分清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)。但當(dāng)自己期望的東西尚還不很明確的時(shí)候，這種激勵(lì)是很難獲得很好的結(jié)果的。另一方面，如果缺乏一個(gè)明確的戰(zhàn)略作為指引的話，很多衡量標(biāo)準(zhǔn)同樣也是難以形成的。這四個(gè)步驟適用于那些希望在自己的組織當(dāng)中建立責(zé)任感和執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)者。 （三）責(zé)任心體現(xiàn)在細(xì)微之處責(zé)任心體現(xiàn)在三個(gè)階段：一是執(zhí)行之前，二是執(zhí)行的過程中，三是執(zhí)行后出了問題。第一階段，執(zhí)行之前要想到后果。第二階段，執(zhí)行過程中盡量控制事情向好的方向發(fā)展，防止壞的結(jié)果出現(xiàn)。第三階段，出了問題敢于承擔(dān)責(zé)任。勇于承擔(dān)責(zé)任和積極承擔(dān)責(zé)任不僅是一個(gè)人的勇氣問題，而且也標(biāo)志著一個(gè)人的心地是否自信，是否光明磊落，是否恐懼未來。俗話說：潤(rùn)物細(xì)無聲。需要責(zé)任心的地方，并不一定都馬上涉及企業(yè)的生存，反而往往是那些看似無大礙的小節(jié)之處。而這些小節(jié)的積累，往往就注定了企業(yè)的命運(yùn)。 例如，一位朋友談到他遇到了一個(gè)令他費(fèi)解的問題。他給一位企業(yè)老板發(fā)送一封電子邀請(qǐng)函，連發(fā)幾次都被退回，與那位老板的秘書查詢時(shí)，秘書說郵箱滿了?？伤奶爝^去了，還是發(fā)不過去，再去問，那位秘書還是說郵箱是滿的！試想，不知這四天之內(nèi)該有多少郵件遭到了被退回的厄運(yùn)？而這眾多被退回的郵件當(dāng)中誰敢說沒有重要的內(nèi)容？如果那位秘書能考慮這一點(diǎn)，恐怕就不會(huì)讓郵箱一直滿著。作為秘書，每日查看、清理郵箱，是最起碼的職責(zé)，而這位秘書顯然責(zé)任心不夠。 人們還經(jīng)常見到這樣的員工電話鈴聲持續(xù)地響起，他（她）仍慢條斯里地處理自己的事，根本充耳不聞。一屋子人在聊天，投訴的電話鈴聲此起彼伏，可就是不接聽。問之，則曰：“還沒到上班時(shí)間?！逼鋵?shí)，離上班時(shí)間僅差一兩分鐘，就看著表不接。有些客戶服務(wù)部門的員工講述自己部門的秘密：“五點(diǎn)下班得趕緊跑，不然慢了，遇到顧客投訴就麻煩了耽誤回家。即使有電話也不要輕易接，接了就很可能成了燙手的山芋?！边@些問題看起來是微不足道的小事，但恰恰反映了員工的責(zé)任心。而正是這體現(xiàn)員工責(zé)任心的細(xì)小之事，關(guān)系著企業(yè)的信譽(yù)、信用、效益、發(fā)展，甚至生存。員工缺乏責(zé)任心的病根是什么呢？ 首先是管理者不知道該如何體現(xiàn)和增強(qiáng)員工的責(zé)任心。這屬于經(jīng)驗(yàn)少，智慧不夠，思維能力不足的表現(xiàn)。 其次是企業(yè)的管理者思想懈怠或疏于管理監(jiān)督，員工自然跟著懈怠。領(lǐng)導(dǎo)懈怠一分，員工能松懈十分。 再次是源于人的懶惰天性。企業(yè)原本規(guī)章制度執(zhí)行得很好，時(shí)間一長(zhǎng)自然懈怠，思想上一放松，責(zé)任心就減弱，行為上自然就松懈。體現(xiàn)在日常的工作中就是執(zhí)行力下降，很多問題就是由此而生。二、責(zé)任感的培育（一）領(lǐng)導(dǎo)者如何培育員工的責(zé)任感領(lǐng)導(dǎo)者可以通過下面的操作來培育員工的責(zé)任感，并以此提高執(zhí)行力。 (1)通過追蹤目標(biāo)的完成程度來獲得對(duì)整個(gè)組織責(zé)任感的認(rèn)識(shí)。 (2)在日程表里安排一項(xiàng)內(nèi)容，公開表揚(yáng)達(dá)成的目標(biāo)以及與之相關(guān)的關(guān)鍵性人物。 (3)通過讓所有的利益相關(guān)者（顧客、投資者、員工等）陳述企業(yè)的戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略對(duì)他們的意義來評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的清晰程度。 (4)利用那些能夠表征企業(yè)未來狀況的單詞、短語、符號(hào)以及形象來提高戰(zhàn)略的清晰性。 (5）通過研究你的績(jī)效衡量系統(tǒng)，思考是否可以從中看出戰(zhàn)略的影子來評(píng)估衡量體系和戰(zhàn)略的一致程度。 （6)為那些與戰(zhàn)略相關(guān)的員工確定所期望的工作成果和行為衡量標(biāo)準(zhǔn)。 (7）確認(rèn)你會(huì)根據(jù)績(jī)效衡量體系來給出正面或負(fù)面的結(jié)果，并明確達(dá)成目標(biāo)的員工會(huì)得到什么結(jié)果、錯(cuò)失標(biāo)準(zhǔn)的員工會(huì)得到什么結(jié)果。 （8)確認(rèn)這些結(jié)果既有物質(zhì)的又有非物質(zhì)的（假期、表揚(yáng)等等）。 (9)為員工提供實(shí)時(shí)反饋，以幫助他們學(xué)習(xí)和提高。 （10）運(yùn)用多種方法來接受和給予反饋。諸如360度評(píng)估、績(jī)效總結(jié)以及事后評(píng)估等。（二）責(zé)任心：執(zhí)行力的真正支柱 沒有責(zé)任心的員工不是合格的員工！沒有責(zé)任心的管理者不是合格的管理者！沒有責(zé)任心的經(jīng)理人不是合格的經(jīng)理人！當(dāng)企業(yè)界不停地呼喚誠(chéng)信、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力、重視領(lǐng)導(dǎo)力、倡導(dǎo)“自動(dòng)自發(fā)”、要求“沒有任何借口”的時(shí)候，而這一切的真正支柱卻是責(zé)任、責(zé)任心和責(zé)任感。 那么究竟該如何經(jīng)管員工的責(zé)任心，并以此來提高執(zhí)行力呢？應(yīng)該是“綜合治理，多管齊下”科學(xué)設(shè)計(jì)流程、強(qiáng)化管理、行為教育、點(diǎn)亮員工的心燈。具體來說，要努力做到以下幾點(diǎn)： 1嚴(yán)格流程 要想保證員工盡職盡責(zé)，首先對(duì)業(yè)務(wù)流程、服務(wù)流程和管理流程等所有工作流程要科學(xué)設(shè)計(jì)，從流程上確保執(zhí)行，只有流程上科學(xué)合理，才能高效。比如：邀請(qǐng)一批嘉賓參加企業(yè)的重要活動(dòng)，通過電子郵件的形式發(fā)送給對(duì)方，整個(gè)工作流程應(yīng)該如下： （1)發(fā)送全部郵件。核對(duì)好郵件地址后，把郵件全部發(fā)出，并做好郵件發(fā)送記錄，保存好郵件，以便后來的再次發(fā)送和核對(duì)。 (2)檢查有無退回。發(fā)現(xiàn)退回者再核對(duì)郵件，重新發(fā)送原郵件，發(fā)送后再檢查退回狀況。 (3)逐一打電話核對(duì)收到?jīng)]有。有時(shí)郵件盡管發(fā)送出去了，但由于各種原因?qū)Ψ經(jīng)]有收到，為沒有收到者應(yīng)重新發(fā)送原郵件。 (4）詢問收到的是否是自己所要發(fā)送的郵件。有時(shí)存在誤發(fā)郵件的可能。 (5）詢問郵件清楚與否。詢問是否有亂碼和內(nèi)容完整問題。 (6）核對(duì)內(nèi)容的主要條款。對(duì)方盡管收到了完整清晰的郵件，但是也應(yīng)當(dāng)電話核對(duì)主要條款，比如：時(shí)間、地點(diǎn)、具體事項(xiàng)、關(guān)鍵人物、所要準(zhǔn)備的工作等等，容易混淆的要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)。這里目的有二：一是核對(duì)具體內(nèi)容條款有沒有錯(cuò)誤；二是強(qiáng)化關(guān)鍵詞，強(qiáng)化的作用是防止對(duì)方看錯(cuò)或理解錯(cuò)誤等以引起對(duì)方的重視。 而一般情況下員工是怎么做這項(xiàng)工作的呢？六道程序中能把第一道程序做好就不錯(cuò)了！但如果我們把工作流程能這么嚴(yán)格地規(guī)定出來，要求必須完成所有程序，員工的責(zé)任心也就有章可循、有的放矢了。什么叫管理？管理就是把復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單問題流程化，流程問題表格化。 僅流程化、表格化還不夠，還應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化。比如：就上面發(fā)送郵件的六個(gè)關(guān)鍵步驟而言，什么時(shí)間內(nèi)完成發(fā)送，郵件發(fā)出后多長(zhǎng)時(shí)間檢查郵件退回，多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)要求做何處理都要有標(biāo)準(zhǔn)。不然，郵件發(fā)出去了，三天以后才檢查，而此時(shí)活動(dòng)就要開始了，檢查還有什么意義？所以標(biāo)準(zhǔn)化是流程設(shè)計(jì)的最高要求，對(duì)工作理解把握得透徹與否，決定著流程設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量。 所有的經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)工作都應(yīng)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。沒有流程化和標(biāo)準(zhǔn)化，就很難統(tǒng)一要求，每個(gè)人都由著個(gè)人的性子來，提高執(zhí)行力也就無從談起。只要把流程設(shè)計(jì)得科學(xué)合理，做到了標(biāo)準(zhǔn)化，那么所有參與工作的人的崗位責(zé)任也就設(shè)計(jì)進(jìn)去了；只要照此流程和標(biāo)準(zhǔn)去做，自然也就盡職盡責(zé)了。所以流程設(shè)計(jì)約束的是每個(gè)參與工作的人的操作行為，是提高執(zhí)行力的重要手段。 2.強(qiáng)化制度監(jiān)管 我們對(duì)員工按照流程和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行要求，而要求的內(nèi)容，就是制度。制度是從物質(zhì)上、精神上等多方面約束，是強(qiáng)迫員工按照流程標(biāo)準(zhǔn)來做、強(qiáng)迫員工盡職盡責(zé)的手段。如果說流程是流水的鋼管的話，那么制度就是鋼管之間的鉚釘。企業(yè)要通過制度，讓員工明白違反流程、不盡職的代價(jià)是什么？ 監(jiān)管是管理工作所必須的，監(jiān)管可以分為傳統(tǒng)人力上的監(jiān)管和技術(shù)上的監(jiān)管，隨著工作復(fù)雜程度的提升，技術(shù)監(jiān)管也越來越重要。制度是死的，是條文性的東西，有了制度沒有人監(jiān)管，等于沒有制度。監(jiān)管者首先自己要遵守應(yīng)該遵守的制度，其次還要破除情面不徇私情進(jìn)行監(jiān)管，監(jiān)管同樣需要智慧，需要原則和靈活相結(jié)合。如果說制度是鉚釘，那么監(jiān)管就是上鉚釘?shù)墓ぞ?，它可以讓鉚釘緊，也可以讓鉚釘松動(dòng)；它可以讓管道暢通，也可以讓管道堵塞起來。所以監(jiān)管直接決定著流水的管道、流水的效果。 3教化人心 僅有流程制度和監(jiān)管，員工就一定按流程和標(biāo)準(zhǔn)做了嗎？顯然未必。那就要通過行為教育來進(jìn)行。如果說流程和管理工作是硬性的強(qiáng)迫性約束，那么行為教育則是讓員工自愿接受約束，起到春風(fēng)化雨的作用，這就是教化的作用。行為教育分兩部分：一部分是對(duì)工作人員進(jìn)行培訓(xùn)教育，另一部分是領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用。 對(duì)工作人員進(jìn)行培訓(xùn)教育，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最基本職責(zé)之一，也是領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任心的體現(xiàn)。要想讓每一名工作人員的責(zé)任心都充分體現(xiàn)出來，必須首先讓員工學(xué)會(huì)遵守工作流程，嚴(yán)格按工作標(biāo)準(zhǔn)工作，不違反工作制度，自覺接受組織監(jiān)管。要做到這一點(diǎn)，必須對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)、教育。 何為培？培：培土；培養(yǎng)。在樹苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保護(hù)，不被風(fēng)刮倒；二是保養(yǎng)，添加養(yǎng)料。何為訓(xùn)？就是告訴人們不該做什么。訓(xùn)導(dǎo)，就是告訴人們應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做；訓(xùn)練，就是反復(fù)做，把應(yīng)該做的事情按正確的方法反復(fù)演練。訓(xùn)練的目的就是達(dá)到熟練掌握和習(xí)慣自覺的程度，使工作人員養(yǎng)成按工作流程和標(biāo)準(zhǔn)工作的習(xí)慣。 通過培訓(xùn)教育，使員工自覺自愿地反復(fù)做正確的事情，把演練和實(shí)戰(zhàn)相結(jié)合，使員工達(dá)到對(duì)業(yè)務(wù)流程熟悉的程度，對(duì)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)形成條件反射的程度，行為達(dá)到習(xí)慣的程度，達(dá)成統(tǒng)一的行為模式和企業(yè)氛圍，從而提高整個(gè)組織的責(zé)任心，構(gòu)建企業(yè)的防火墻。只有這樣，才能談得上企業(yè)對(duì)員工責(zé)任心的經(jīng)營(yíng)。 行為教育最好的方式就是領(lǐng)導(dǎo)身體力行。想要員工有責(zé)任心，那么作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者必須身體力行，起到模范的作用。領(lǐng)導(dǎo)一正能壓百邪，領(lǐng)導(dǎo)邪一寸，下屬能邪百里。如果只是要求一般的工作人員如何按照流程和標(biāo)準(zhǔn)來做，要求一般工作人員嚴(yán)格按制度辦事，而作為領(lǐng)導(dǎo)者超越制度和監(jiān)管，出了問題，領(lǐng)導(dǎo)率先逃避責(zé)任，那么無論怎么培訓(xùn)教育，員工的行為也不會(huì)好到哪里去。有些領(lǐng)導(dǎo)愛面子，懲罰自己覺得是丟人的事情，這是不夠自信的表現(xiàn)。只有領(lǐng)導(dǎo)敢負(fù)責(zé)任，員工才能敢負(fù)責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)都擔(dān)負(fù)不起責(zé)任來，一般員工的肩膀又能扛得住多大的責(zé)任重?fù)?dān)呢？如果領(lǐng)導(dǎo)敢于擔(dān)責(zé)任，那么員工就會(huì)不懼怕犯錯(cuò)誤，就會(huì)勇于創(chuàng)新，大膽探索，為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，盡職盡責(zé)，這樣，企業(yè)豈有不發(fā)展之理？ 4.點(diǎn)亮員工的心 無論是通過流程設(shè)計(jì)和強(qiáng)化管理來約束員工行為，抑或是通過行為教育來讓員工主動(dòng)自愿接受約束，達(dá)到崗位盡職盡責(zé)的目的，這都是來自員工外部的壓力和驅(qū)動(dòng)力，那么如何使員工做到自我驅(qū)動(dòng)呢？答案是必須做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，點(diǎn)亮員工的心燈。第三節(jié) GE的執(zhí)行力文化語言六西格瑪 采用“六西格瑪”的公司念起來像是財(cái)富500強(qiáng)名單，它們有通用電氣、聯(lián)合信號(hào)、索尼、摩托羅拉以及寶麗來等。韋爾奇指出：“六西格瑪已經(jīng)徹底改變了通用電氣，構(gòu)建了公司經(jīng)營(yíng)的基因密碼（DNA）。它已經(jīng)成為通用電氣現(xiàn)行最佳動(dòng)作模式?！蓖ㄓ秒姎?995年開始引入六西格瑪，隨后其經(jīng)濟(jì)效益加速增長(zhǎng)，1998年公司因此節(jié)省資金達(dá)75億美元。經(jīng)營(yíng)率增長(zhǎng)4%，達(dá)到了16.7%歷史高水平。1999年，因六西格瑪GE節(jié)省資金達(dá)160億美元。這就是六西格瑪?shù)牧α?。作為迄今為止最?qiáng)有力的管理工具，六西格瑪致力于從根本上防止缺陷和錯(cuò)誤的發(fā)生?！八鼘?duì)公司這種數(shù)量上的影響不是奇聞?shì)W事，也不是圖表，而是27.6萬名員工的執(zhí)行，并把六西格瑪?shù)某晒宫F(xiàn)在我們的財(cái)務(wù)報(bào)表中。”韋爾奇這樣總結(jié)道。他的繼任者仍然堅(jiān)持六西格瑪?shù)膱?zhí)行理念，最近三年公司為此省下了80億美元之巨的開銷。一、 一、 六西格瑪?shù)暮诵膬?nèi)容六西格瑪即6s，s是一個(gè)小寫希臘字母，讀作西格瑪，是統(tǒng)計(jì)學(xué)術(shù)語，代表標(biāo)準(zhǔn)差，日常交流中人們使用得并不多。六西格瑪?shù)暮x是指：通過設(shè)計(jì)、監(jiān)督每一道生產(chǎn)工序和業(yè)務(wù)流程，以最少的投入和損耗贏得最大的客戶滿意度，從而提高企業(yè)的利潤(rùn)。它希望達(dá)到的目標(biāo)：六西格瑪，意味著每一百萬個(gè)機(jī)會(huì)中只有3.4個(gè)錯(cuò)誤或故障。六西格瑪?shù)暮诵膬?nèi)容經(jīng)過總結(jié)為六大要素： 要素一，真誠(chéng)地以客戶為中心：一切以客戶滿意和創(chuàng)造客戶價(jià)值為中心。一個(gè)公司要時(shí)刻努力地去提高他們對(duì)客戶的要求或期望的理解，因?yàn)榭蛻舻男枨笫莿?dòng)態(tài)變化的。（有多少你的客戶今天需要的產(chǎn)品與五年前，或兩年前，甚至上個(gè)月的需求是一樣的呢？） 要素二，由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理方法：一切建立在數(shù)據(jù)和事實(shí)基礎(chǔ)上。 要素三，流程的聚集、管理和改進(jìn)：一切活動(dòng)都是流程，而所有的流程都會(huì)有變異，六西格瑪能幫助我們有效減少變異。 要素四，有預(yù)見的積極管理：六西格瑪談及的控制是過程的控制，但從管理這層面上說，它是預(yù)見性的，是積極主動(dòng)地推動(dòng)改進(jìn)。有預(yù)見的積極管理意味著下面這些業(yè)務(wù)管理習(xí)慣： (1)設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與經(jīng)?；仡櫮繕?biāo)； (2）確定清晰的工作優(yōu)先次序； (3）集中在預(yù)防問題而不是“救火”； (4）質(zhì)疑為什么要這樣做，而不是不加分析地維持現(xiàn)狀。 要素五，無邊界的合作：“無邊界”合作打破了官僚制，密切了團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系，加速了業(yè)務(wù)的發(fā)展。 要素六，追求完美，容忍失誤：六西格瑪倡導(dǎo)冒險(xiǎn)，一輩子不犯錯(cuò)的員工不是好員工；第二次犯錯(cuò)的也不是好員工。 六西格瑪?shù)匿h利之處首先在于它關(guān)注顧客，“從顧客出發(fā)，為顧客服務(wù)（At the customer, for the customer）”。不是說企業(yè)的產(chǎn)品符合某個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)就萬事大吉了，滿足顧客的需求是企業(yè)最起碼的準(zhǔn)則，六西格瑪還要了解顧客的期望，任何能夠幫助你的顧客成功的東西都能給你帶來收益。我們不得不承認(rèn)，中國(guó)企業(yè)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的為數(shù)不多。 用數(shù)據(jù)說話是六西格瑪?shù)木?。就像一句西方諺語說的：“我們相信上帝，其他人請(qǐng)用數(shù)字說明?！比魏纹髽I(yè)也無法改進(jìn)它不能評(píng)估的業(yè)務(wù)，而評(píng)估靠的就是以數(shù)字指標(biāo)的分析，這一過程就是將科學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)用到模糊的質(zhì)量管理過程中去。 針對(duì)過程也是六西格瑪?shù)匿h利所在。正是由于內(nèi)部組織間缺乏溝通及互相競(jìng)爭(zhēng)，才形成了吞噬企業(yè)資金和資源的黑洞。六西格瑪關(guān)注企業(yè)的生產(chǎn)及服務(wù)的所有流程，它解決問題時(shí)經(jīng)常需要突破企業(yè)內(nèi)部的部門職責(zé)范圍，打破“點(diǎn)思維”的模式，進(jìn)行“無邊界”合作。執(zhí)行的細(xì)節(jié)首先就著眼于品質(zhì)。西格瑪是一種測(cè)量方法，用于確定一個(gè)過程的業(yè)績(jī)有多好或者有多差；換句話說，西格瑪用來確定一個(gè)公司或者一個(gè)項(xiàng)目到底出了多少差錯(cuò)，無論這個(gè)公司是從事哪種行業(yè)的。六西格瑪解決問題的辦法是全新的，無論角度還是方式，對(duì)中國(guó)目前的企業(yè)管理