分析題企業(yè)管理咨詢自考整理.docx

分析題1、 分析管理咨詢和管理診斷的區(qū)別和聯(lián)系區(qū)別：（1） 含義不同。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理咨詢就是請(qǐng)別人在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上給予忠告性的幫助；而管理診斷則是咨詢機(jī)構(gòu)或經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)為了完成管理咨詢的委托到企業(yè)進(jìn)行調(diào)查診斷，幫助企業(yè)找到并指導(dǎo)企業(yè)解決經(jīng)營(yíng)管理上的問(wèn)題。（2） 來(lái)源途徑不同。管理咨詢使用的資料是間接的，咨詢機(jī)構(gòu)或者經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)根據(jù)企業(yè)提供的資料，對(duì)改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理提出建議；而管理診斷采用的資料是直接的，是診斷者到受診企業(yè)實(shí)地調(diào)查，從而利用所獲得的第一手資料分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，提出并指導(dǎo)實(shí)施改進(jìn)方案。聯(lián)系：管理咨詢的核心問(wèn)題是管理診斷。事實(shí)上在日本管理咨詢就被取名為管理診斷。2、 咨詢顧問(wèn)對(duì)企業(yè)管理問(wèn)題的診治，要遵循有限參與的基本原則。有限參與的原則體現(xiàn)在哪些方面？有限參與原則主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1） 重點(diǎn)問(wèn)題的識(shí)別。一般地講，企業(yè)存在的問(wèn)題，難以分輕重緩急。咨詢公司及顧問(wèn)要根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與現(xiàn)狀對(duì)比，進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷，找出存在的問(wèn)題，以便采取措施，對(duì)癥下藥，并最終解決這些問(wèn)題。（2） 與客戶保持距離。這個(gè)工作指導(dǎo)原則最早是麥肯錫公司的創(chuàng)始人麥肯錫提出的。給予這種有限參與的職業(yè)原則，顧問(wèn)往往從一個(gè)更加科學(xué)的、項(xiàng)目的角度來(lái)看待需要解決的問(wèn)題，而企業(yè)則往往更是從藝術(shù)的、運(yùn)營(yíng)的、發(fā)展的角度來(lái)看待管理問(wèn)題。如果雙方能夠相互理解分析和處理問(wèn)題的環(huán)境，那么項(xiàng)目可能就會(huì)很順利、雙方可能有一個(gè)皆大歡喜的美好結(jié)局。否則就可能出現(xiàn)企業(yè)雖然對(duì)咨詢方案很滿意，但隨著顧問(wèn)的離開(kāi)，方案也逐漸被束之高閣。（3） 對(duì)效益的合理期望。在企業(yè)與咨詢公司合作的時(shí)候必須明確什么是咨詢顧問(wèn)做不了的，什么是咨詢顧問(wèn)可以做的。咨詢公司要盡力將客戶期望維持在適當(dāng)?shù)乃缴稀?、 試分析國(guó)內(nèi)行業(yè)分析和咨詢報(bào)告跟國(guó)外相比在形式上有哪些不足。在分析報(bào)告的形式上，外資咨詢公司更加人性化更具有顧客導(dǎo)向。國(guó)內(nèi)行業(yè)分析和咨詢報(bào)告，最顯著的特點(diǎn)就是文字眾多理論詳盡但缺乏感性。報(bào)告大都以文字說(shuō)明的形式展現(xiàn)，無(wú)非是“前沿、現(xiàn)狀、原因、展望”等單調(diào)的邏輯框架，偶爾有幾張簡(jiǎn)單的圖表。外資公司的分析報(bào)告有一個(gè)顯著的特點(diǎn)：以幻燈片的形式展現(xiàn)給顧客?；脽羝拿恳豁?yè)都由緊湊的圖形、表格組成，文字更多是以小標(biāo)題或綱要的形式出現(xiàn)。有的報(bào)告中也有大量的文字但這些內(nèi)同多以表格比較的形式出現(xiàn)。有的報(bào)告中也有大量的字，但這些內(nèi)容多以表格的形式出現(xiàn)，這也能較好地理解分析的作用。4、 分析項(xiàng)目協(xié)商中咨詢公司應(yīng)獲取的信息（1） 接受項(xiàng)目建議書(shū)的決策權(quán)在誰(shuí)的手中？（2）誰(shuí)能夠?qū)@種決策產(chǎn)生影響？（3） 客戶做出決策的過(guò)程是什么？（4）項(xiàng)目建議書(shū)應(yīng)該在什么時(shí)間之前提交？（5） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？（6）客戶的組織結(jié)構(gòu)和框架？（7）客戶所界定的問(wèn)題是什么？（8） 這個(gè)問(wèn)題為什么重要？（9）項(xiàng)目的規(guī)模？（10）為什么要雇用咨詢師？（11） 客戶是不是已經(jīng)采取了一些行動(dòng)來(lái)解決問(wèn)題？（12） 是不是存在一些報(bào)告和文件可以進(jìn)一步提供相應(yīng)問(wèn)題的信息？（13） 客戶期望的項(xiàng)目進(jìn)程時(shí)間表是什么？（14）客戶所能夠提供的資源？（15） 客戶會(huì)不會(huì)同意咨詢公司獲得所有信息以及接觸所有層次上的管理者和雇員？（16） 是否存在客戶施加而且需要進(jìn)行清晰界定的限制條件？（17） 客戶同咨詢公司進(jìn)行合作能夠獲得什么經(jīng)驗(yàn)？（18） 對(duì)咨詢項(xiàng)目的大致價(jià)格范圍是否持有共同的觀點(diǎn)？5、 試分析進(jìn)行管理咨詢時(shí)，應(yīng)該收集的資料（1） 內(nèi)部數(shù)據(jù)。包括銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，包括公司賬目和報(bào)告、業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算、技術(shù)記錄和銷(xiāo)售記錄、個(gè)人記錄以及有關(guān)關(guān)鍵供應(yīng)商和顧客的記錄。財(cái)務(wù)健康性，包括權(quán)益比例、長(zhǎng)期負(fù)債比例、庫(kù)存銷(xiāo)售比例、資本回報(bào)率、權(quán)益回報(bào)率、匯款利率以及營(yíng)業(yè)利潤(rùn)等。IT信息，包括IT系統(tǒng)如何運(yùn)作、IT的目標(biāo)是什么以及用戶對(duì)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)如何等人力資源，包括在職人員數(shù)量、職務(wù)、人員流動(dòng)率、薪酬、雇員態(tài)度、公司文化等。（2） 外部數(shù)據(jù)。包括股東數(shù)據(jù)，包括誰(shuí)是主要的股東，他們的持股比例是多少，股東對(duì)公司的影響程度有多大，金融界對(duì)組織的看法如何等供應(yīng)商數(shù)據(jù)，包括誰(shuí)是組織的主要供應(yīng)商，他們的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)如何，他們是否與公司建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系等顧客數(shù)據(jù)，包括誰(shuí)是組織主要的顧客，他們的忠誠(chéng)度如何，顧客的轉(zhuǎn)換成本高嗎，除了主要顧客以外，公司還有其他哪些顧客，他們是否鞥成為忠誠(chéng)顧客，將來(lái)哪些人能成為餓公司的顧客，顧客對(duì)公司的產(chǎn)品及服務(wù)是否滿意。市場(chǎng)數(shù)據(jù)，包括組織的市場(chǎng)有多大，這個(gè)市場(chǎng)的成長(zhǎng)速度有多塊，它的發(fā)展模式怎么樣，它面臨什么威脅競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)據(jù)，包括組織在各個(gè)市場(chǎng)上的市場(chǎng)地位如何，組織的市場(chǎng)產(chǎn)品、服務(wù)建立的基礎(chǔ)是什么，價(jià)格、質(zhì)量、技術(shù)或服務(wù)的范圍、地理定位、歷史聯(lián)系是怎樣的，組織的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)是什么，組織是否有別人難以模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)地位如何，他們的戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，與本企業(yè)相比，他們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么。6、 試分析頭腦風(fēng)暴法的操作程序（1） 準(zhǔn)備階段。CI策劃與設(shè)計(jì)的負(fù)責(zé)人應(yīng)事先對(duì)所議問(wèn)題進(jìn)行一定的研究，弄清問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，找出問(wèn)題的關(guān)鍵，設(shè)定解決問(wèn)題所要達(dá)到的目標(biāo)。同時(shí)，負(fù)責(zé)人應(yīng)選定參加會(huì)議的人員，并將會(huì)議的時(shí)間、地點(diǎn)、所要解決的問(wèn)題、可供參考的資料和設(shè)想、需要達(dá)到的目標(biāo)等提前通知與會(huì)人員，讓大家做好充分的準(zhǔn)備。（2） 熱身階段。這個(gè)階段的目的是創(chuàng)造一種自由、寬松、祥和的氛圍，使大家得以放松，進(jìn)入一種無(wú)拘無(wú)束的狀態(tài)。（3） 明確問(wèn)題。主持人簡(jiǎn)單扼要地介紹有待解決的問(wèn)題。（4） 重新表述問(wèn)題。經(jīng)過(guò)一段討論后，大家已經(jīng)對(duì)問(wèn)題有了較深程度的理解。這時(shí)，為了使大家對(duì)問(wèn)題的表述能夠具有新角度、新思維，主持人或書(shū)記員要記錄大家的發(fā)言，并對(duì)發(fā)言記錄進(jìn)行整理，找出富有創(chuàng)意的見(jiàn)解以及具有啟發(fā)性的表述，供下一步暢談時(shí)參考。（5） 暢談階段。此階段的規(guī)則是：不要私下交談，以免分散注意力不妨礙他人發(fā)言，不去評(píng)論他人發(fā)言，每人只談自己的想法。發(fā)表見(jiàn)解時(shí)要簡(jiǎn)單明了，一次發(fā)言只談一種見(jiàn)解。隨后主持人要引導(dǎo)大家自由發(fā)言、自由想象、自由發(fā)揮，是彼此相互啟發(fā)、相互補(bǔ)充，真正做到知無(wú)不言、言無(wú)不盡、暢所欲言，然后將會(huì)議發(fā)言記錄進(jìn)行整理。（6） 篩選階段。會(huì)議結(jié)束后的一兩天內(nèi)，主持人應(yīng)向與會(huì)者了解大家會(huì)后的新想法和新思路，以此補(bǔ)充會(huì)議記錄，然后將大家的想法整理成若干方案，再根據(jù)CI設(shè)計(jì)的一般標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行篩選，最后選出1-3個(gè)最佳方案。7、 一份精心設(shè)計(jì)和構(gòu)思的報(bào)告會(huì)使報(bào)告更易理解和閱讀，還能夠更有力地駁斥批評(píng)意見(jiàn)。試分析一份精心設(shè)計(jì)和構(gòu)思的報(bào)告應(yīng)該包括哪些部分。（1） 開(kāi)篇作執(zhí)行小結(jié)。主要敘述診斷的目的，進(jìn)行診斷的時(shí)間，調(diào)查時(shí)所用的資料、調(diào)查的對(duì)象以及診斷工作的程序和方法。（2） 大致描述最初的參考術(shù)語(yǔ)和條款。（3） 總結(jié)所收集的數(shù)據(jù)。證明每一種調(diào)查途徑都已經(jīng)研究過(guò)了，所收集的數(shù)據(jù)是客觀的，并且已經(jīng)得到了認(rèn)真的分析。（4） 陳述研究結(jié)果。（5） 清晰陳述推薦建議，集中清晰地陳述需要開(kāi)展的工作。（6） 證明其中的意義。清晰地表述建議變革所產(chǎn)生的意義和影響。（7） 結(jié)尾列出附錄，包括一些數(shù)字和圖表形式的支持材料、所選擇的調(diào)查方式和分析技術(shù)等。8、 分析一個(gè)有效的變革管理計(jì)劃應(yīng)包括哪些內(nèi)容。（1） 溝通，為項(xiàng)目創(chuàng)造和維護(hù)有效的溝通渠道。（2） 組織設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)報(bào)告結(jié)構(gòu)、崗位和責(zé)任。（3） 流程變更，確認(rèn)和實(shí)施新的流程和程序。（4） 效益實(shí)現(xiàn)，建立商務(wù)分析，量化和保持效益。（5） 最終用戶培訓(xùn)，設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)必要的培訓(xùn)。（6） 管理，開(kāi)發(fā)決策模式和相關(guān)的政策、程序。（7） 小組效率，設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)測(cè)職員業(yè)績(jī)。（8） 知識(shí)共享，設(shè)計(jì)和實(shí)施知識(shí)共享機(jī)制。（9） 股東管理，確認(rèn)主要的股東，制訂行動(dòng)計(jì)劃來(lái)管理他們。9、 試分析企業(yè)管理與管理企業(yè)兩者之間的區(qū)別企業(yè)管理是指對(duì)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)中的企業(yè)進(jìn)行管理，旨在維護(hù)企業(yè)良好的經(jīng)營(yíng)以獲得更大的回報(bào)。但企業(yè)管理受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模的限制和產(chǎn)品周期的制約，因而必須要從企業(yè)管理走向管理企業(yè)。管理企業(yè)是指管理企業(yè)構(gòu)成的要素、資源，以人力資源為中心，結(jié)合技術(shù)資源、資本資源進(jìn)行有效的事業(yè)組合，共同追求高效，開(kāi)發(fā)不拘形式的企業(yè)形態(tài)。管理企業(yè)的內(nèi)核是事業(yè)組合，以人為中心。資本依靠人才而獲利，而不是人靠資本獲益。從企業(yè)管理到管理企業(yè)，勞資關(guān)系發(fā)生了質(zhì)的變化，前者是就業(yè)雇用的觀念，后者是委托經(jīng)營(yíng)的觀念。10、 談?wù)剬?duì)基于模型的診斷方法的認(rèn)識(shí)基于模型的診斷方法是將企業(yè)抽象為一個(gè)可以計(jì)算化的模型，通過(guò)該模型將被診斷系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和行為方面的深層知識(shí)應(yīng)用于企業(yè)診斷；通過(guò)檢測(cè)診斷系統(tǒng)所對(duì)應(yīng)的模型狀態(tài)，可以得到更可靠的診斷結(jié)果，并提供對(duì)系統(tǒng)處理結(jié)果更深刻、更詳細(xì)的解釋?；谄髽I(yè)模型的診斷方法論，主要研究企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查方法和過(guò)程、企業(yè)診斷模型的建立方法與過(guò)程、企業(yè)模型性能評(píng)價(jià)體系、企業(yè)診斷規(guī)則的表示與管理、企業(yè)診斷過(guò)程與優(yōu)化方法、企業(yè)需求確定過(guò)程以及企業(yè)診斷與企業(yè)需求分析過(guò)程管理等。首先，建立企業(yè)的現(xiàn)狀模型，并由此提取企業(yè)的診斷模型，主要描述企業(yè)的目標(biāo)、功能分解和信息流，運(yùn)用通用規(guī)則和企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)則，從診斷模型中發(fā)現(xiàn)企業(yè)功能劃分、信息流動(dòng)以及生產(chǎn)計(jì)劃中存在的問(wèn)題。另外，通過(guò)對(duì)模型仿真結(jié)果的分析，還可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中關(guān)于時(shí)間、成本和設(shè)備負(fù)荷的問(wèn)題，最終達(dá)到企業(yè)診斷、提出企業(yè)建模需求的目的。11、 聯(lián)系我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況說(shuō)明與企業(yè)上層有關(guān)的制度約束的問(wèn)題都有哪些？（1） 企業(yè)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。中國(guó)很多的家族企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)自身的產(chǎn)權(quán)不明晰。（2） 很多民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)是不合法的。民營(yíng)企業(yè)過(guò)去在早年創(chuàng)業(yè)時(shí)期為了注冊(cè)和發(fā)展需要紛紛掛靠了某些事業(yè)單位或者國(guó)有機(jī)構(gòu)，所以很多企業(yè)做大以后，沒(méi)有剪斷與他們的關(guān)系，讓它們從過(guò)去的不合法真正走向合法，這是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)所面臨的一大問(wèn)題。（3） 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的問(wèn)題。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)借助引入戰(zhàn)略投資來(lái)優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。因?yàn)橹挥挟a(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，才能帶來(lái)決策程序的科學(xué)化，才能真正解決老板光靠個(gè)人決策的狀況。 另外還涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)的控制支配等問(wèn)題。12、 試分析管理咨詢績(jī)效評(píng)估方法體系（1） 定量方法.包括：硬數(shù)據(jù)指標(biāo)，包括產(chǎn)出、成本、質(zhì)量和時(shí)間等指標(biāo)；投資回報(bào)率；凈現(xiàn)值法；投資回收期法；內(nèi)部收益率法。（2） 定性方法。包括外部顧客滿意度，顧客保留程度，顧客獲利能力以及顧客受診后知識(shí)、技能的提升情況；內(nèi)部員工的滿意度、挽留率、培訓(xùn)與技能、團(tuán)隊(duì)合作與溝通能力；項(xiàng)目執(zhí)行力。（3） 定量定性結(jié)合方法。包括目標(biāo)管理法、層次分析法以及控制組技術(shù)法。13、 分析業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的基本表現(xiàn)形式（1） 戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)。引入和培育新的業(yè)務(wù)，在自制和外購(gòu)之間重新作出決策，改變經(jīng)營(yíng)模式，改變盈利模式，收購(gòu)、兼并和重組。（2）營(yíng)銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)。使用各種營(yíng)銷(xiāo)手段增加市場(chǎng)需求，通過(guò)需求拉動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。（3）結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)。改變各類(lèi)業(yè)務(wù)生產(chǎn)組織方式，流程改造，改變管理結(jié)構(gòu)，改變組織結(jié)構(gòu)。（4）激勵(lì)驅(qū)動(dòng)。改變薪酬政策，使用新的激勵(lì)手段，變革職業(yè)通道，優(yōu)化內(nèi)部公平體系。（5）制度驅(qū)動(dòng)。強(qiáng)化各類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)化工作，形成和實(shí)施各類(lèi)工藝文件和質(zhì)量文件，提高規(guī)范化程度，提高工作約束程度。(6)文化驅(qū)動(dòng)。引入新的競(jìng)爭(zhēng)理念、工作理念，改變價(jià)值認(rèn)識(shí)，改變思維模式。14、 分析企業(yè)生命周期壯年期的特征，存在的現(xiàn)象以及相應(yīng)的管理重點(diǎn)。特征：制度與企業(yè)功能運(yùn)作得非常好，做事嚴(yán)謹(jǐn)，有創(chuàng)造力；遠(yuǎn)景構(gòu)架與創(chuàng)新能力實(shí)現(xiàn)了制度化；客戶滿意度高；事前計(jì)劃且計(jì)劃均能實(shí)現(xiàn)；事情均在掌握中，表現(xiàn)卓越；銷(xiāo)售量跟潤(rùn)能夠同步增長(zhǎng)；逐漸衍生新事業(yè)、子公司。正?，F(xiàn)象：人員的素質(zhì)、訓(xùn)練與企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的高度、寬度、擴(kuò)張速度不相稱。非正?，F(xiàn)象：企業(yè)過(guò)度自滿自大，或因?yàn)橛辛艘恍╁X(qián)就開(kāi)始過(guò)度享受。管理重點(diǎn)：做好戰(zhàn)略重整，改造整個(gè)流程，快速提高競(jìng)爭(zhēng)力；激發(fā)危及意識(shí)，以防老化；最好能建設(shè)自己的培訓(xùn)學(xué)校，全面化培養(yǎng)一批擁有企業(yè)自己獨(dú)特文化的干部和員工；要把企業(yè)文化扎根，以此彌補(bǔ)管理的空缺；要快速積累核心競(jìng)爭(zhēng)力，避免讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入或侵?jǐn)_本企業(yè)的領(lǐng)域。15、 試問(wèn)管理診斷中如何對(duì)企業(yè)進(jìn)行逐層分析生命周期的診斷對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)有兩個(gè)層次，即整體和部門(mén)。企業(yè)首先要進(jìn)行的是整體的診斷，即觀察企業(yè)當(dāng)時(shí)大概處于生命周期的哪一個(gè)階段。大部分的企業(yè)都不會(huì)剛好處在一個(gè)階段上，二是在兩三個(gè)階段之間移動(dòng)。接著就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行部門(mén)診斷，了解企業(yè)的各個(gè)部門(mén)分別歘在什么階段。這樣可以有助于建立企業(yè)的核心階段，對(duì)核心階段要重點(diǎn)維護(hù)、重點(diǎn)調(diào)整。并且還要找出企業(yè)及其各個(gè)部門(mén)挑戰(zhàn)性的課題，把這些課題設(shè)計(jì)好，然后根據(jù)這些課題的要求逐個(gè)進(jìn)行調(diào)整。16、 在決策過(guò)程中，對(duì)于直接頭腦風(fēng)暴法得到的方案和設(shè)想，質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法可以對(duì)其現(xiàn)實(shí)可行性進(jìn)行評(píng)估，試分析質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法應(yīng)該如何進(jìn)行？（三個(gè)階段）（1） 要求參加這對(duì)每一個(gè)提出的設(shè)想提出質(zhì)疑，并進(jìn)行全面評(píng)論。評(píng)論重點(diǎn)是研究有礙設(shè)想實(shí)現(xiàn)的所有限制因素。在質(zhì)疑過(guò)程中，可能會(huì)產(chǎn)生的一些新設(shè)想。這些新設(shè)想包括對(duì)已提出的設(shè)想無(wú)法實(shí)現(xiàn)的原因的論證、存在的限制因素以及排除限制因素的建議等。（2） 對(duì)每一組或每一個(gè)設(shè)想編制一個(gè)評(píng)論意見(jiàn)一覽表，以及可行設(shè)想一覽表。（3） 對(duì)質(zhì)疑過(guò)程中抽出的評(píng)價(jià)意見(jiàn)進(jìn)行估價(jià)，以便形成一個(gè)對(duì)解決所討論問(wèn)題實(shí)際可行的最終設(shè)想一覽表。由分析組負(fù)責(zé)處理和分析質(zhì)疑結(jié)果。17、 現(xiàn)代管理咨詢的發(fā)展有哪些依托？（1） 理論發(fā)展。管理理論的發(fā)展大大推動(dòng)了管理咨詢業(yè)的發(fā)展。（2） 實(shí)踐需求。管理咨詢以成功的企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和失敗的企業(yè)教訓(xùn)為依托，企業(yè)日益復(fù)雜，多樣的需要也深化了管理咨詢的發(fā)展。企業(yè)的需要與咨詢業(yè)的成長(zhǎng)互相推動(dòng)，形成了管理咨詢業(yè)的百年發(fā)展軌跡。（3） 知識(shí)信息。管理咨詢業(yè)借鑒了其他咨詢行業(yè)的運(yùn)作模式。傳統(tǒng)的管理咨詢高度依賴知識(shí)管理，尤其是本咨詢公司的隱性知識(shí)管理，日益便利的網(wǎng)絡(luò)與信息條件正在推動(dòng)現(xiàn)代管理咨詢業(yè)的新發(fā)展。隨著信息化以及全球化程度的提高，企業(yè)運(yùn)作所面臨的內(nèi)外環(huán)境也必然日趨復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。從歷史角度來(lái)看，21世紀(jì)的商界呈現(xiàn)出創(chuàng)新和以杠桿收購(gòu)為主要手段的全球兼并收購(gòu)熱潮。18、 設(shè)計(jì)一份質(zhì)量較高的調(diào)查問(wèn)卷，哪些地方是需要極力避免的？設(shè)計(jì)一份質(zhì)量較高的調(diào)查問(wèn)卷，應(yīng)該做到“六忌”：（1） 忌提不必要的問(wèn)題。明確調(diào)查目的、選準(zhǔn)調(diào)查對(duì)象、確定好調(diào)查內(nèi)容是設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷的基礎(chǔ)。調(diào)查問(wèn)卷的問(wèn)題應(yīng)直接為目的服務(wù)，問(wèn)題應(yīng)緊緊圍繞主題提出，層層遞進(jìn)，環(huán)環(huán)緊扣，與目的無(wú)關(guān)的問(wèn)題均不應(yīng)列入。（2） 忌措辭不得體。問(wèn)卷調(diào)查的語(yǔ)言要符合被調(diào)查人群的表達(dá)習(xí)慣和思維習(xí)慣，應(yīng)考慮文化程度、年齡、職業(yè)、地區(qū)等因素，注意使用適合被調(diào)查者身份、學(xué)識(shí)水平的詞句或用于，盡量做到通俗易懂，慎用學(xué)術(shù)語(yǔ)言和書(shū)面語(yǔ)。（3） 忌含義籠統(tǒng)。含糊的問(wèn)題只會(huì)得到含糊的答案，每個(gè)問(wèn)題都應(yīng)設(shè)計(jì)得具體、明確，避免歧義，使所有受訪者對(duì)這個(gè)問(wèn)題都有同樣的理解。（4） 忌帶誘導(dǎo)性。問(wèn)題的題性要設(shè)置在中立位置，不涉及提示或主觀臆斷，提問(wèn)應(yīng)創(chuàng)造自由問(wèn)答的氛圍，避免誘導(dǎo)性。（5） 忌題義不準(zhǔn)確。在題義設(shè)計(jì)中，涵蓋的問(wèn)題一定要準(zhǔn)確、詳盡，要避免題義設(shè)計(jì)的不準(zhǔn)確、不詳盡或處于同一維度的情況。（6） 忌題序排列不恰當(dāng)。問(wèn)卷設(shè)計(jì)好后，問(wèn)題順序的安排也要有一定的規(guī)律可循。正確的排序應(yīng)該是前后連貫，先易后難，合乎問(wèn)題之間的邏輯。19、 在經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，僅以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系弊端日益突顯，試分析傳統(tǒng)會(huì)計(jì)方法對(duì)當(dāng)今企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的不足之處。（1） 需對(duì)企業(yè)管理產(chǎn)生重大影響的非財(cái)務(wù)因素難以在財(cái)務(wù)報(bào)告中反映出來(lái)，因而難以正確地評(píng)價(jià)企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的因素。（2） 傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理制度是基于歷史的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，是對(duì)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的總結(jié)與評(píng)價(jià)，雖然對(duì)當(dāng)前和未來(lái)有一定的參考和指導(dǎo)作用，但是不能為日常工作及時(shí)提供行動(dòng)指南，無(wú)法協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前與長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。（3） 傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)式業(yè)績(jī)管理易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為。（4） 傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理是相對(duì)靜態(tài)的、滯后的。無(wú)法動(dòng)態(tài)地、全面地隨著企業(yè)的發(fā)展對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)實(shí)施評(píng)價(jià)和指引。20、 試分析德?tīng)柗品ǖ膽?yīng)用程序第一輪：（1） 由組織者發(fā)給專(zhuān)家的第一輪調(diào)查表是開(kāi)放式的，不帶任何框框，只提出預(yù)測(cè)主題，請(qǐng)專(zhuān)家圍繞預(yù)測(cè)主題提出預(yù)測(cè)時(shí)間。（2） 預(yù)測(cè)組織者要對(duì)專(zhuān)家填好的調(diào)查表進(jìn)行匯總整理，歸并同類(lèi)時(shí)間，排除次要時(shí)間，用準(zhǔn)確術(shù)語(yǔ)提出一個(gè)預(yù)測(cè)時(shí)間一覽表，并作為第二輪調(diào)查表發(fā)給專(zhuān)家。第二輪：（1） 專(zhuān)家對(duì)第二輪調(diào)查表所列的每個(gè)事件作出評(píng)價(jià)。（2） 預(yù)測(cè)組織者收到第二輪專(zhuān)家意見(jiàn)后，對(duì)專(zhuān)家意見(jiàn)作出統(tǒng)計(jì)處理，整理出第三張調(diào)查表。第三張調(diào)查表包括事件、時(shí)間發(fā)生的中位數(shù)和上下四分點(diǎn)，以及事件發(fā)生時(shí)間在四分點(diǎn)外側(cè)的理由。第三輪：（1） 把第三張調(diào)查表發(fā)下去后，請(qǐng)專(zhuān)家做以下事情：重申?duì)幷?；?duì)上下四分點(diǎn)外的對(duì)立意見(jiàn)作一個(gè)評(píng)價(jià)；給出自己的新評(píng)價(jià)；如果修正自己的觀點(diǎn)，也請(qǐng)敘述為何改變，原來(lái)的理由錯(cuò)在哪里，或者說(shuō)明哪里不完善。（2） 專(zhuān)家們的新評(píng)論和新?tīng)?zhēng)論返回到組織者手中后，組織者的工作與第二輪十分類(lèi)似：統(tǒng)計(jì)中位數(shù)和上下四分點(diǎn)；總結(jié)專(zhuān)家觀點(diǎn)，重點(diǎn)在爭(zhēng)論雙發(fā)的意見(jiàn)；形成第四張調(diào)查表。第四輪：（1） 請(qǐng)專(zhuān)家對(duì)第四張調(diào)查表進(jìn)行再次評(píng)價(jià)和權(quán)衡，作出新的預(yù)測(cè)。是否要求作出新的論證與評(píng)價(jià)，取決于組織者的要求。（2） 當(dāng)?shù)谒膹堈{(diào)查表返回后，組織者的任務(wù)與上一輪相同。21、 我們應(yīng)該如何理解管理咨詢課程學(xué)習(xí)要“未雨綢繆，以方法為導(dǎo)向”？（1） 管理咨詢這門(mén)課程培養(yǎng)了我們未雨綢繆的思維方式。管理咨詢強(qiáng)調(diào)的是事前管理，也就是說(shuō)，在企業(yè)的問(wèn)題還沒(méi)有暴露的時(shí)候，企業(yè)就要有前瞻性眼光，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。（2） 在校生學(xué)習(xí)管理咨詢這門(mén)課程，可以為以后走上工作崗位解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從專(zhuān)業(yè)角度而言，這門(mén)課程可以幫助學(xué)生培養(yǎng)結(jié)合知識(shí)解決問(wèn)題的能力。通過(guò)對(duì)管理咨詢的了解和學(xué)習(xí)，通過(guò)對(duì)企業(yè)診斷案例的分析，以及通過(guò)針對(duì)特定企業(yè)的模擬實(shí)踐，都可以培養(yǎng)學(xué)生解決問(wèn)題的能力。這門(mén)課程可以將實(shí)際與理論很好地結(jié)合，培養(yǎng)學(xué)生在實(shí)踐中解決問(wèn)題的能力，使學(xué)生具備解決問(wèn)題的“工具箱”。在他們走上工作崗位后，就利用自己積累的豐富的事務(wù)性知識(shí)解決現(xiàn)實(shí)中存在的問(wèn)題。22、 分析一個(gè)咨詢機(jī)構(gòu)的后續(xù)服務(wù)的主要表現(xiàn)。（1） 建立客戶服務(wù)檔案，保留客戶資料以便隨時(shí)可提取，并及時(shí)進(jìn)行更新。（2） 對(duì)咨詢項(xiàng)目階段性成果的實(shí)施、改進(jìn)提供有效的指導(dǎo)，及時(shí)更正錯(cuò)誤，調(diào)整方向。（3） 監(jiān)督環(huán)境，對(duì)咨詢項(xiàng)目的效果進(jìn)行進(jìn)一步的跟蹤并指導(dǎo)改進(jìn)。（4） 采用電話跟蹤或者定期走訪等方式與客戶保持溝通，了解客戶的想法。（5） 對(duì)客戶需配套或需升級(jí)的管理內(nèi)容提供進(jìn)一步的咨詢或指導(dǎo)。（6） 幫助客戶解決日常工作中遇到的疑難問(wèn)題。（7） 客戶對(duì)時(shí)間要求比較高的，可以采取入駐客戶公司的咨詢方式。（8） 幫助客戶培訓(xùn)其內(nèi)部方案實(shí)施相關(guān)人員，提高其專(zhuān)業(yè)水平等。23、 在我國(guó)，在線調(diào)查方式都有哪些？試將其進(jìn)行比較目前我國(guó)在線調(diào)查可以分為兩類(lèi)：普通網(wǎng)站調(diào)查和專(zhuān)業(yè)在線調(diào)查。普通網(wǎng)站調(diào)查是利用網(wǎng)絡(luò)簡(jiǎn)單編程的方式將問(wèn)卷生成頁(yè)面，用戶在瀏覽頁(yè)面的時(shí)候?qū)?wèn)卷進(jìn)行回答，生成簡(jiǎn)單的調(diào)查結(jié)果，一般門(mén)戶網(wǎng)站上的調(diào)查多屬此類(lèi)。該調(diào)查弊端主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：（1） 對(duì)于沒(méi)有調(diào)查系統(tǒng)的網(wǎng)站來(lái)講，此種調(diào)查比較依賴網(wǎng)站的技術(shù)人員。（2） 無(wú)論是誰(shuí)都可以參與調(diào)查，與調(diào)查對(duì)象必須具有代表性的原則相背離。專(zhuān)業(yè)在線調(diào)查是將傳統(tǒng)的調(diào)查過(guò)程完全在線化、智能化，并作出深度分析，最終形成專(zhuān)業(yè)調(diào)查報(bào)告。其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾方面：（1） 普通會(huì)使用電腦的編輯人員登錄系統(tǒng)帳號(hào)即可錄入問(wèn)卷。（2） 可以利用內(nèi)在的邏輯校驗(yàn)等分析工具自動(dòng)篩除不符合調(diào)查要求的樣本。（3） 專(zhuān)業(yè)的在線調(diào)查公司，掌握著龐大的樣本庫(kù)，這些樣本庫(kù)有多種屬性，有著明確的記錄，針對(duì)不同的調(diào)查需求，將問(wèn)卷發(fā)送給不同的樣本。（4） 對(duì)配額、結(jié)果進(jìn)行自動(dòng)控制，避免樣本的浪費(fèi)、成本的提高。（5） 系統(tǒng)自動(dòng)將結(jié)果進(jìn)行交叉分析，得出簡(jiǎn)單的交叉分析結(jié)果。24、 分析“咨詢顧問(wèn)應(yīng)該與客戶保持距離”這一基本的職業(yè)準(zhǔn)則給咨詢行業(yè)帶來(lái)的好處（1） 顧問(wèn)把方案實(shí)施和決策的風(fēng)險(xiǎn)留給了企業(yè)。不管咨詢方案如何，最終的實(shí)施程度、實(shí)施時(shí)機(jī)和實(shí)施內(nèi)容都是由企業(yè)來(lái)把握的，這樣，不論實(shí)施的效果如何，咨詢公司都可以從企業(yè)全身而退。（2） 顧問(wèn)可以把更多的精力投諸于單純的管理研究和分析之中，可以把方案制訂得更加嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)，而不用考慮內(nèi)部紛雜的不同意見(jiàn)。（3） 這種實(shí)施準(zhǔn)則確保了顧問(wèn)不會(huì)在企業(yè)內(nèi)部陷得太深，確保咨詢項(xiàng)目按期完成。實(shí)踐證明，這種原則對(duì)于咨詢公司了解不同的企業(yè)和行業(yè)、迅速積累咨詢經(jīng)驗(yàn)而言是十分重要的。25、 試比較項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)階段咨詢公司和客戶各自的目的有何不同（1） 咨詢公司的角度。競(jìng)標(biāo)階段的目的包括從咨詢項(xiàng)目中獲取經(jīng)濟(jì)利益；理解客戶所面臨的真正問(wèn)題；確保咨詢公司有能力提供優(yōu)秀的咨詢項(xiàng)目；說(shuō)服客戶相信自己就是客戶的選擇；簽訂有關(guān)付費(fèi)的法律合同；即便投標(biāo)不成功也要建立公司的信譽(yù)。（2） 客戶的角度。客戶在競(jìng)標(biāo)階段的目的包括從咨詢介入所產(chǎn)生的結(jié)果中獲取經(jīng)濟(jì)利益；尋找同自己的理解一致的咨詢公司的觀點(diǎn)；了解咨詢公司的能力；使自己相信相應(yīng)的咨詢公司就是最佳選擇，能夠提供所期望的價(jià)值；簽訂一個(gè)使咨詢能夠產(chǎn)生期望效果的法律合同；加強(qiáng)自己的判斷：相應(yīng)的公司就是最合適的候選對(duì)象。26、 談?wù)勀銓?duì)自發(fā)性“對(duì)角切”焦點(diǎn)小組技術(shù)的理解。自發(fā)性“對(duì)角切”焦點(diǎn)小組技術(shù)是一種常見(jiàn)的咨詢實(shí)施組織方法?！皩?duì)角切”的意思是跨越層級(jí)結(jié)構(gòu)和職能部門(mén)，拋開(kāi)級(jí)別體系?？梢砸蠼裹c(diǎn)小組研究和考察具體的實(shí)施問(wèn)題，并提出相應(yīng)的推薦行動(dòng)方案。促成這種小組的形成往往是一個(gè)非常清晰的服務(wù)交付（通常視為整個(gè)高層部門(mén)或全部職員所作的演示說(shuō)明會(huì)），他們的討論也往往有非常清晰的焦點(diǎn)問(wèn)題。這種焦點(diǎn)小組能夠使人們積極參與對(duì)問(wèn)題的研究，而不是把問(wèn)題強(qiáng)行地架到小組成員的脖子上。同時(shí)，由于這些小組成員最接近問(wèn)題本身，因此也就能夠?qū)?shí)施問(wèn)題形成實(shí)際的解決方案。焦點(diǎn)小組面臨的一個(gè)最大的挑戰(zhàn)是管理者必須讓人們積極參與。對(duì)這一點(diǎn)的處理必須要非常謹(jǐn)慎，如果處理得好，就會(huì)使組織中的人們學(xué)會(huì)管理自己的時(shí)間，學(xué)會(huì)采取最好的方式。27、 一般的管理問(wèn)題企業(yè)可以通過(guò)自己的努力和自我調(diào)整來(lái)解決，但有些特殊的問(wèn)題需要企業(yè)進(jìn)行外部診斷。常見(jiàn)的特殊問(wèn)題都有哪些？（1） 當(dāng)環(huán)境發(fā)生較大的變化或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)重大失誤或者隱患問(wèn)題的時(shí)候，僅僅依靠企業(yè)自身固有的或者傳統(tǒng)的管理思維和認(rèn)識(shí)來(lái)判斷、解決所有問(wèn)題顯然是不現(xiàn)實(shí)的。（2） 時(shí)間問(wèn)題。一些企業(yè)為了集中在一段時(shí)間內(nèi)系統(tǒng)地解決某一個(gè)問(wèn)題需要聘請(qǐng)外腦。（3） 人員問(wèn)題。一些企業(yè)雖然有能力自己解決某一個(gè)問(wèn)題，卻沒(méi)有足夠的人手。（4） 有些企業(yè)希望通過(guò)與咨詢公司的合作了解世界范圍內(nèi)行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)和學(xué)習(xí)到最新的管理及分析方法。（5） 有些企業(yè)雖然自己指導(dǎo)解決某一個(gè)問(wèn)題的方法，卻為了平衡各方面關(guān)系而讓一個(gè)中立的第三方出面提出。（6） 有些企業(yè)會(huì)通過(guò)與知名咨詢公司的合作來(lái)炒作自己的企業(yè)。28、 咨詢方案提出后，試分析方案實(shí)施的可行策略方案實(shí)施的可行策略，一是先選擇容易的部分來(lái)執(zhí)行；二是選擇對(duì)方案有強(qiáng)烈認(rèn)同感的部門(mén)先實(shí)施；三是集中力量抓住核心環(huán)節(jié)。第一種和第二種策略的優(yōu)點(diǎn)在于通過(guò)方案較容易部分的順利實(shí)施或方案在某部門(mén)的順利實(shí)施使各級(jí)員工樹(shù)立起對(duì)方案的信心，并由此樹(shù)立起下級(jí)對(duì)上級(jí)的信心，這將有助于樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，通過(guò)這種方式可以積累進(jìn)行不斷變革的能量。第三種方式的目的是通過(guò)抓住核心環(huán)節(jié)來(lái)帶動(dòng)相關(guān)環(huán)節(jié)，集中有限的力量使企業(yè)迅速邁上一個(gè)新的臺(tái)階；或者企業(yè)可以僅僅考慮核心環(huán)節(jié)，暫時(shí)不考慮其他環(huán)節(jié)的實(shí)施，這一點(diǎn)在現(xiàn)實(shí)中也是完全可行的。因?yàn)殡m然理想的目標(biāo)是盡善盡美的，但現(xiàn)實(shí)中往往因?yàn)楣芾砣藛T精力不夠，關(guān)注點(diǎn)太多，或者企業(yè)資源條件有限等而導(dǎo)致這樣或那樣的遺憾。盡管如此，只要企業(yè)總的趨勢(shì)是向著目標(biāo)狀態(tài)發(fā)展，并有不斷產(chǎn)生足夠變革能量的機(jī)制，那么有缺陷的現(xiàn)狀也是可以接受的。29、 試對(duì)時(shí)髦管理理論進(jìn)行分析時(shí)髦管理理論主要有一大特征、兩大影響。主要特征為：玩的是概念，追求的是時(shí)尚，往往表現(xiàn)為三種形式。一是以點(diǎn)帶面，夸大局部個(gè)案的經(jīng)驗(yàn)。二是直接玩概念，把沒(méi)有經(jīng)過(guò)實(shí)踐的想法作為管理理論來(lái)炒作。更有甚者，會(huì)加上咨詢公司和學(xué)術(shù)界人士的推波助瀾，造成管理界的魚(yú)龍混雜的局面。兩大影響：對(duì)企業(yè)家的影響和對(duì)企業(yè)本身的影響。對(duì)企業(yè)家的影響是：搞亂了企業(yè)家的思想。在時(shí)髦管理理論的流行過(guò)程中，許多企業(yè)管理者走過(guò)了“不理睬觀望躁動(dòng)投入”這一過(guò)程，胸?zé)o主見(jiàn)、人云亦云、跟著感覺(jué)走，是管不好企業(yè)的。對(duì)企業(yè)的影響是：影響了企業(yè)決策，增加了企業(yè)成本。30、 試對(duì)目標(biāo)管理的全過(guò)程進(jìn)行分析目標(biāo)管理的全過(guò)程包括三個(gè)階段：（1） 目標(biāo)設(shè)定。目標(biāo)的設(shè)定要遵循SMART原則。（2） 目標(biāo)分解。雖說(shuō)總目標(biāo)的設(shè)定要符合SMART原則，但對(duì)于普通員工來(lái)講還是比較抽象的，這就需要對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，使子目標(biāo)更加清晰、具體，易于理解和接受。（3） 業(yè)績(jī)考評(píng)。目標(biāo)管理正式通過(guò)比較結(jié)果與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)之間的差距，從而進(jìn)行績(jī)效考核。在績(jī)效考核時(shí)，可以先進(jìn)行組織成員的自我評(píng)估，然后借助一些評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行復(fù)評(píng)，從而得出咨詢方案的執(zhí)行效果。最終，根據(jù)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行目標(biāo)修訂或采取績(jī)效改進(jìn)策略。31、 試分析平衡計(jì)分法觀察和評(píng)價(jià)公司的路徑（1） 從財(cái)務(wù)角度說(shuō)明公司是如何滿足股東要求的。（2） 從顧客角度說(shuō)明公司是如何在滿足顧客的價(jià)值主張中有所收益。（3） 從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度說(shuō)明公司必須擅長(zhǎng)什么或者如何能產(chǎn)出高效，以滿足顧客要求（包括內(nèi)部客戶）（4） 從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度說(shuō)明公司成員必須具備哪些素質(zhì)、技術(shù)、技能才能滿足前三者的需求，其實(shí)就是說(shuō)明如何才能提高并創(chuàng)造價(jià)值的后勁。32、 以美國(guó)波士頓的哈橋屋公司為例，談?wù)剳?yīng)該如何開(kāi)發(fā)創(chuàng)造性的革新方法？哈橋屋公司他們?cè)谡{(diào)查過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)很多客戶往往把革新和創(chuàng)造力混淆了，實(shí)際上，創(chuàng)造力只是革新的一個(gè)組成部分。研究的第一步，選取一個(gè)大樣本，被選入這個(gè)樣本的組織在革新方啊面取得了相當(dāng)?shù)某晒?，不管這種成功是表現(xiàn)在產(chǎn)品上還是表現(xiàn)在過(guò)程或者系統(tǒng)上。與從事新工作的管理者進(jìn)行深入訪談，研究他們?cè)趶幕舅枷氲骄唧w行動(dòng)這個(gè)過(guò)程開(kāi)展了什么工作。深入訪談取得了兩個(gè)結(jié)果：一個(gè)是相應(yīng)的一系列管理行為或能力，另一個(gè)結(jié)果則是把相應(yīng)的管理行為進(jìn)行分組，形成了一個(gè)變革領(lǐng)導(dǎo)模型。所有這些工作結(jié)束之后，他們獲得了一個(gè)所有革新管理取得成功的共同特征。然后，通過(guò)討論在各個(gè)成功實(shí)現(xiàn)革新的組織中所發(fā)現(xiàn)的結(jié)果，證實(shí)相應(yīng)共同特征的正確性。33、 試分析企業(yè)高層管理者必須要解決的課題（1） 企業(yè)愿景與文化。企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)者必須確定企業(yè)未來(lái)發(fā)展的愿景，也就是企業(yè)發(fā)展的方向。而且，還要確定獨(dú)特的企業(yè)文化。這就要求企業(yè)必須給自己一個(gè)鮮明而且正確的定位，要使自己的企業(yè)文化與品牌形象融為一體，要讓企業(yè)成為某種特色的代言人。（2） 企業(yè)的戰(zhàn)略和組織。企業(yè)要經(jīng)營(yíng)得好，就必須在戰(zhàn)略上勝人一籌。同時(shí)，企業(yè)也要構(gòu)架好自己的企業(yè)，要使企業(yè)的企業(yè)構(gòu)架能夠更有效率地搭配戰(zhàn)略的布局。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)二者相輔相成，一定要構(gòu)建合理，才能有效運(yùn)作。（3） 管理平臺(tái)。當(dāng)戰(zhàn)略和企業(yè)構(gòu)架成功之后，企業(yè)必須建立一個(gè)高效率運(yùn)作的管理平臺(tái)，才能使企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)科學(xué)地運(yùn)作起來(lái)，才能使企業(yè)的愿景與文化變成現(xiàn)實(shí)。管理平臺(tái)必須具有很強(qiáng)的操作性。34、 分析咨詢師在項(xiàng)目期間能夠扮演的角色（1） 專(zhuān)家。作為專(zhuān)家的咨詢師是教導(dǎo)者，是知識(shí)寶庫(kù)。往往是問(wèn)題的主要解決者?？蛻舭呀鉀Q問(wèn)題的重任托付給咨詢師。然而，在咨詢被當(dāng)作專(zhuān)家的情形下，客戶則期望咨詢師給予強(qiáng)大的指導(dǎo)，當(dāng)然者并不意味著客戶將機(jī)械地接受咨詢師的觀點(diǎn)和看法。（2） 幫手。在咨詢師扮演幫手角色的情形下，客戶往往保留大部分的主動(dòng)權(quán)，咨詢師的角色就是為既定的問(wèn)題提供答案。（3） 合作者。如果咨詢師同客戶一起工作的方式具有很大程度上的合作性，那么，問(wèn)題的解決過(guò)程也就成了一項(xiàng)聯(lián)合工作。在扮演該角色的情形下，客戶實(shí)際上已經(jīng)為診斷分析完成了大量的工作，而且已經(jīng)有了一些解決方案方面的意向。（4） 風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者。這種角色通常出現(xiàn)在IT項(xiàng)目中，因?yàn)樵谶@種項(xiàng)目中，咨詢公司和客戶共同分擔(dān)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，共享項(xiàng)目的利益。這樣的角色系統(tǒng)有利于更好地激勵(lì)咨詢公司。35、 如何理解麥肯錫思考問(wèn)題的方法？麥肯錫思考、分析問(wèn)題的方法是“以事實(shí)為基礎(chǔ)、以假設(shè)為導(dǎo)向，嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化”。分析是每家企業(yè)解決問(wèn)題的必經(jīng)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程可借由主管或者顧問(wèn)的協(xié)助來(lái)完成。麥肯錫常采用以事實(shí)為基礎(chǔ)、以假設(shè)為導(dǎo)向的解決總程序，其第一個(gè)步驟就是界定問(wèn)題，將其細(xì)分為各個(gè)子問(wèn)題，以便很快找出可能成為解決方案的假設(shè)。接下在進(jìn)行分析設(shè)計(jì)、資料收集與解釋?zhuān)则?yàn)證假設(shè)“是否獲得事實(shí)的支持”。36、 試述管理咨詢流程的階段及其各階段的工作步驟。（1） 接洽咨詢。工作步驟：初步接洽，研究回復(fù)，深入商談。（2） 預(yù)備咨詢。工作步驟：預(yù)備調(diào)查，確定課題，簽署協(xié)議。（3） 正式咨詢。工作步驟：深入調(diào)查，分析問(wèn)題，擬訂方案，提交報(bào)告。（4） 方案實(shí)施。工作步驟：指導(dǎo)實(shí)施，總結(jié)工作。（5） 后續(xù)服務(wù)。工作步驟：定期與客戶聯(lián)系，解答問(wèn)題。37、 企業(yè)中層的五大支柱是什么？試析與企業(yè)中層有關(guān)的管理問(wèn)題。（1） 企業(yè)的五大支柱是指生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、研發(fā)和財(cái)務(wù)五大部門(mén)。（2） （1）營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題（2）人力資源（3）精細(xì)管理（4）技術(shù)差異（5）市場(chǎng)問(wèn)題38、 分析咨詢方案實(shí)施中的企業(yè)過(guò)程評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系及其相互關(guān)系。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系包括：經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)指標(biāo)；技術(shù)性評(píng)價(jià)指標(biāo)；進(jìn)度評(píng)價(jià)指標(biāo)和實(shí)施環(huán)境評(píng)價(jià)指標(biāo)。相互關(guān)系：四個(gè)指標(biāo)必須相互結(jié)合，即經(jīng)濟(jì)上的合理性必須與技術(shù)上的先進(jìn)性相結(jié)合；技術(shù)上的先進(jìn)必須與進(jìn)度上的科學(xué)性相結(jié)合；無(wú)進(jìn)度上的科學(xué)合理性就談不上技術(shù)上的先進(jìn)性；而前述的所有方面必須與環(huán)境相匹配，沒(méi)有一定的環(huán)境資源和企業(yè)文化作保證，其他所有指標(biāo)都難以達(dá)到。39、 試分析中國(guó)管理咨詢業(yè)的特征客戶群及其特點(diǎn)。（1） 成熟客戶群。其特點(diǎn)是市場(chǎng)滲透率高，行業(yè)規(guī)模小，采購(gòu)管理咨詢的市場(chǎng)需求較飽和。（2） 核心客戶群。其特點(diǎn)是市場(chǎng)滲透率較高，行業(yè)規(guī)模大，可挖掘的市場(chǎng)較大。（3） 萌芽客戶群。其特點(diǎn)是市場(chǎng)滲透率較低，行業(yè)規(guī)模較小，是潛在的重點(diǎn)咨詢客戶。（4） 潛力客戶群。其特點(diǎn)是市場(chǎng)滲透率低，行業(yè)規(guī)模大，可挖掘的市場(chǎng)空間非常大40、 某制造企業(yè)為減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，決定向零售業(yè)發(fā)展。公司銷(xiāo)售部的人員均來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，毫無(wú)銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，在發(fā)展初期銷(xiāo)售業(yè)績(jī)很差。后來(lái)，公司對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行了正規(guī)培訓(xùn)，并改進(jìn)了銷(xiāo)售部的裝飾風(fēng)格，才逐漸扭轉(zhuǎn)了銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不景氣的狀況，開(kāi)始盈利。試分析此事說(shuō)明的問(wèn)題。（1） 一項(xiàng)戰(zhàn)略的成功要依賴正確的戰(zhàn)術(shù)支持。（2） 員工培訓(xùn)、學(xué)習(xí)是企業(yè)一項(xiàng)戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性的項(xiàng)目，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展十分重要。41、 一個(gè)路人因口渴在路旁買(mǎi)了一瓶飲料，發(fā)現(xiàn)口味非常好。幾天后，他在外出時(shí)又口渴了，本想再買(mǎi)一瓶這種飲料來(lái)喝，但他走進(jìn)商店，面對(duì)貨架上琳瑯滿目的各種品牌的各種飲料時(shí)，卻怎么也想不起前幾天喝過(guò)的是哪種飲料，最后只好隨便買(mǎi)了一瓶來(lái)喝。試分析此事說(shuō)明的問(wèn)題。（1） 在市場(chǎng)上有許多質(zhì)量相差無(wú)幾的同類(lèi)商品相互競(jìng)爭(zhēng)的情況下，良好的商標(biāo)形象 所能創(chuàng)造出的附加價(jià)值是不可忽視的。（2） 路人原來(lái)所喝的飲料生產(chǎn)廠家未能注意商標(biāo)及其形象宣傳。42、 試分析中國(guó)管理咨詢業(yè)的特點(diǎn)及存在的主要問(wèn)題。特點(diǎn)：(1)市場(chǎng)成長(zhǎng)快（2）客戶穩(wěn)定（3）定位鮮明（4）區(qū)域差別存在主要問(wèn)題：（1）產(chǎn)業(yè)低端（2）人員素質(zhì)低（3）缺乏有效的行業(yè)規(guī)范（4） 經(jīng)驗(yàn)缺乏（5）文字報(bào)告（6）數(shù)據(jù)有限。43、 中國(guó)本土咨詢企業(yè)與國(guó)外咨詢公司相比，存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。優(yōu)勢(shì)：（2）中國(guó)的咨詢業(yè)雖然起步較晚，但發(fā)展速度很快，并且有廣闊的市場(chǎng)空間。（2）目前，中國(guó)的管理咨詢業(yè)已經(jīng)形成了日益穩(wěn)定的特征客戶群。在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，咨詢產(chǎn)業(yè)已經(jīng)漸漸成為區(qū)域經(jīng)濟(jì)新的增長(zhǎng)點(diǎn)和重點(diǎn)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)。劣勢(shì)：（1）中國(guó)的咨詢業(yè)仍處在發(fā)展的初級(jí)階段。雖然咨詢公司數(shù)量多但產(chǎn)業(yè)規(guī)模小，咨詢業(yè)在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值中所占的比重還相當(dāng)小，中國(guó)的咨詢業(yè)仍在低端市場(chǎng)掙扎，利潤(rùn)豐厚的高端市場(chǎng)仍被國(guó)外咨詢公司占據(jù)。（2） 中國(guó)咨詢業(yè)人才的素質(zhì)與國(guó)外咨詢?nèi)瞬诺乃刭|(zhì)之間的差距還是很大，這已損害到了管理咨詢也的聲譽(yù)，影響到了管理咨詢業(yè)的發(fā)展。（3） 整個(gè)社會(huì)缺乏對(duì)管理咨詢也的監(jiān)督考察機(jī)制，未形成一套完整的產(chǎn)業(yè)政策。44、 系統(tǒng)分析方法的具體步驟（1） 限定問(wèn)題：就是要明確問(wèn)題的本質(zhì)或特性，問(wèn)題存在的范圍和影響程度，問(wèn)題產(chǎn)生的時(shí)間和環(huán)境，問(wèn)題的癥狀和原因等。（2） 確定目標(biāo)：目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)客戶要求和對(duì)研究問(wèn)題的理解來(lái)確定，如有可能應(yīng)盡量通過(guò)指標(biāo)來(lái)表示，以便進(jìn)行定量分析。（3） 調(diào)查研究，收集數(shù)據(jù)：收集的數(shù)據(jù)和信息應(yīng)該包括事實(shí)、見(jiàn)解和態(tài)度。要對(duì)數(shù)據(jù)和信息去偽存真，交叉核實(shí)，保證真實(shí)性和準(zhǔn)確性。（4） 提出備選方案和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：備選方案是解決問(wèn)題和達(dá)到咨詢目標(biāo)的可供選擇的建議和設(shè)計(jì)，應(yīng)提出兩種以上的備選方案，以便進(jìn)一步評(píng)估和篩選。為了對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)估，要根據(jù)問(wèn)題的性質(zhì)和客戶具備的條件，提出約束條件或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，供下一步應(yīng)用。45、 企業(yè)上層結(jié)構(gòu)的主要管理職責(zé)。企業(yè)的上層結(jié)構(gòu)構(gòu)成了企業(yè)管理上層問(wèn)題的主要來(lái)源。上層結(jié)構(gòu)是企業(yè)高層管理者必須要解決的三個(gè)課題。（1） 企業(yè)的愿景與文化。企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)者必須確定企業(yè)未來(lái)發(fā)展的愿景，也就是企業(yè)發(fā)展的方向。而且，還要確定獨(dú)特的企業(yè)文化。這就要求企業(yè)在發(fā)展中要給自己一個(gè)鮮明而明確的定位，要使自己的企業(yè)文化與品牌形象融為一體，要讓企業(yè)成為某種特色的代言人。（2） 企業(yè)戰(zhàn)略與組織。企業(yè)要經(jīng)營(yíng)得好，就必須在戰(zhàn)略上勝人一籌。同時(shí)企業(yè)也要構(gòu)架好自己的企業(yè)，要使企業(yè)的企業(yè)架構(gòu)能夠更有效率地搭配戰(zhàn)略的布局。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)二者相輔相成，一定要構(gòu)建合理，才能有效運(yùn)作。（3） 管理平臺(tái)。當(dāng)戰(zhàn)略和企業(yè)架構(gòu)成功之后，企業(yè)必須建立一個(gè)高效率運(yùn)作的管理平臺(tái)，才能使企業(yè)的愿景與文化變成現(xiàn)實(shí)。管理平臺(tái)相對(duì)于前兩者，充當(dāng)一個(gè)執(zhí)行者的角色，所以，它必須具有很強(qiáng)的操作性。46、 魚(yú)骨圖分析問(wèn)題時(shí)的分析要點(diǎn)。（1） 確定大要因（大骨）時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)一般從“人機(jī)料法環(huán)”著手，管理類(lèi)問(wèn)題一般從“人事時(shí)地物”著手，應(yīng)視具體情況決定。（2） 大要因必須用中性詞描述，中、小要因必須使用價(jià)值判斷；腦力激蕩時(shí)，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容；對(duì)人的原因，宜從行動(dòng)而非思想態(tài)度面著手分析。（3） 中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因問(wèn)題關(guān)系，小要因