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管理學 中國地質大學第一章 概 述 正如一位美國學者所言，一個人不會需要管理，但當兩個人抬木頭時，就必須有一個人喊“一二三、扛上肩，一二三、齊步走”。這就是管理了。由此可見，凡是在由兩人及兩人以上組成，且要達到一定目的的集體活動中，就存在管理工作。 存在管理的兩個必要條件必須是兩個人或兩個人以上的集體活動（包括生產的、行政的等活動）；有一致認可的、自覺的目標。 本章主要介紹管理的基本概念及其二重性，管理者的分類、技能要求與角色，管理學的特點和研究內容。第一節(jié) 管理 一、管理的概念管理活動雖然自古有之，但將之上升為一門科學加以研究和探討，卻只有一個多世紀的時間。隨著時代的發(fā)展，各種管理理論和學派呈現出林立叢生的景觀，管理學者們對管理的內涵也有著不同的理解。關于管理的定義，至今仍未得到公認與統(tǒng)一。如何把握管理的真諦，我們首先來看管理大師們是如何表述的?？茖W管理之父泰勒（Frederick W. Taylor）Management is the art of knowing what you want to do and then seeing that it is done in the best and cheapest way. 管理是一門藝術，這種藝術是要知道要人們去做什么，并注意他們用最好、最經濟的方法去做。 在此，泰勒所強調的是管理的目的，即追求經濟效益，尋求最經濟的方法與途徑！現代經營管理之父法約爾（Henri Fayol）To manage is to forecast and to plan , to organize , to command , to coordinate and to control. 管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。 法約爾在此強調的是管理的過程或職能。他的觀點經后人幾十年的研究和實踐證明：除在職能的提法上有所增減外，總的來說基本上是正確的，因此該定義成為今天我們定義管理的基礎。行為科學家們Management is the accomplishment of results through the efforts of other people. 管理就是通過別人或他人努力，來完成工作。 行為科學家們強調以人為中心及對人指導的重要性。管理者的主要職責就是如何指導部下使其充分發(fā)揮作用去完成工作。 西蒙 (Herbert A Simon)著名管理學家、曾獲1978年諾貝爾經濟學獎的赫伯特. A. 西蒙(Herbert A Simon) 認為：“管理就是決策?！彼貏e強調決策在管理中的作用。美國管理學者羅賓斯（Stephen P. Robbins）認為，管理是指在同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。南京大學周三多南京大學周三多認為，管理是社會組織中，為了實現預期的目標，以人為中心進行的協(xié)調活動。7.中國人民大學楊文士認為，管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備指導和領導、控制等職能來協(xié)調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。綜觀上述不同的定義，真可謂眾說紛紜。管理大師、學者們從不同的側面、不同的角度揭示了管理的內涵或其某一方面的屬性。在此，我們綜合各家所長提出以下管理的定義，以期全面地概括管理的內涵。（二）管理的定義管理(Management) 管理者在一定的環(huán)境條件下，為實現組織預期的目標，通過實施計劃、組織、領導和控制等職能，以人為中心來協(xié)調所有資源，以提高組織的社會綜合效益的過程二、管理的特征（一）過程性：也稱職能性管理職能(Management Functions)是回答管理究竟在一個組織中負責哪些方面的工作。對于這個問題，管理學界頗有爭議。最早提出的且較有影響力的是法約爾的論述，他將管理工作分成計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制五大職能。目前國內外較為流行的看法是四個職能，即計劃、組織、領導和控制。在本課程中，將按這四個職能來組織課程內容。 計劃(Planning) 確定目標，制定戰(zhàn)略，開發(fā)分計劃以協(xié)調活動。 組織(Organizing) 決定需要做什么，怎么做，由誰做。 領導(Leading) 指導和激勵所有參與者，解決沖突。 控制(Controlling) 對活動進行監(jiān)控以確保其按計劃完成。上述四大職能是相互聯系、相互制約的。計劃是管理的首要職能，根據計劃的要求和安排，確定組織的機構、部門的設置，然后確定有效的領導方式和恰當的激勵方式，最后根據計劃的要求，設置控制的標準，進行控制。（二）有效性：效率(Efficiency) 是指管理活動的投入和產出關系，是使組織資源的利用成本達到最小化。它反映資源利用的程度。效率產出 / 投入效果（Effectiveness）是使組織活動實現預定目標的程度。它反映目標實現的程度。效率和效果之間存在著明顯的差別，效率涉及的是活動的過程、方式，效果涉及的是活動的結果。當一個組織實現了組織的目標，我們就說是有效果的。但有效果的組織完全可能出現效率低下的情形；反之，高效率的組織也可能是無效果的。 效益有效產出 / 投入，效益反映的是資源的有效利用與目標實現的程度。既涉及活動的過程，又涉及活動的結果。作為一個組織，管理工作不僅僅是追求效率，更重要的是要從整個組織的角度來考慮組織的整體效果以及對社會的貢獻。因此，管理工作追求高效率和好效果！即追求效益?。ㄈ┫鄬Ψ忾]性：任何組織都不是獨立存在的，而是存在于一定的環(huán)境之中的。組織作為管理的“載體”，對內具有封閉性，對外具有開放性。這就是管理的相對封閉性。 1.組織 (organization)兩個或兩個以上的人組成的，為一定目標而進行協(xié)作活動的集體。 盡管組織的具體形式，因其社會功能不同會有差異，但構成組織的基本要素是相同的。同時組織的活動又受到周圍環(huán)境的影響，組織外部環(huán)境因素有9種。 2.組織內部基本要素 人管理的主體和客體 物和技術管理的客體、手段和條件 機構反映管理的分工關系和管理方式 信息管理的媒介、依據、客體 目的宗旨，說明為什么要有這個組織3.組織外部環(huán)境要素(1)行業(yè) (2)原材料供應基地 (3)人力資源 (4)資金資源(5)市場 (6)技術 (7)政治經濟形勢 (8)政府 (9)社會文化4.管理的一般環(huán)境和具體環(huán)境環(huán)境(Environment)是指對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量。1.一般環(huán)境（1）經濟因素指社會整體的經濟發(fā)展形勢、景氣情況對組織的影響因素。如：經濟發(fā)展趨勢、物價水平、財政金融政策等。（2）政治因素指社會政治形勢、各種政治事件所構成的對組織的影響因素。如：國家政局的穩(wěn)定性、國際關系、重大國際事件的發(fā)生與發(fā)展等。（3）社會因素傳統(tǒng)風俗、道德觀念、價值取向、知識水平等因素的總和。（4）技術因素科技水平的提高、新工藝和新技術的發(fā)明和應用等構成的因素。2.具體環(huán)境（1）供應者向組織提供資源的單位。組織的運轉需要資源，由于資源是廣義的，故供應者應包括：供應商（原材料）、銀行（資金）、學校（人員），組織應力求以盡可能的低成本保證持續(xù)、穩(wěn)定的供應。（2）顧客組織要滿足其某種需要的服務對象。組織能否成功，關鍵在于能否讓顧客滿意。（3）競爭者能夠提供相同或可以替代產品的組織，相互成為競爭對手。競爭主要表現在：市場、資源上。（4）政府機構其制定的政策、法規(guī)對組織目標的實現有直接的影響。（5）利益集團指社會上代表某一部分人的特殊利益的群眾組織。如：工會、消費者協(xié)會、環(huán)境保護組織等。他們會通過宣傳工具等影響組織的活動。（四）管理的核心管理不是個人的活動，而是在一定的組織中實施的。對于管理者而言，管理意味著要在其職責范圍內，協(xié)調下屬人員的行為，要讓別人同自己一道去完成組織目標。然而在組織中，任何事情都是靠人來處理的，所以管理者既管人又管事，而管事實際上也是管人，因為管理活動自始至終，在每一個環(huán)節(jié)上都是與人打交道的，而且管理中除了人以外的所有資源、管理的各個環(huán)節(jié)都是靠人去運籌帷幄的，所以說，管理的核心是處理組織中的各種人際關系。三、管理的二重性任何社會生產都是在一定的生產關系下進行的。管理，從最基本的意義來看，一是指揮勞動；二是監(jiān)督勞動。由于生產過程具有兩重性-既是物質資料的再生產，同時又是生產關系的再生產。因此，對生產過程進行的管理也就存在著兩重性：一種是與生產力、社會化大生產相聯系的管理自然屬性；一種是與生產關系、社會制度相聯系的管理社會屬性。這就是管理的二重性（管理的性質）。它是馬克思關于管理問題的基本觀點。（一）自然屬性管理與生產力、社會化大生產相聯系而體現出的性質。由共同勞動的性質所產生，是合理組織生產力的一般職能。（二）社會屬性管理與生產關系、社會制度相聯系而體現出的性質。由生產關系的性質和社會制度所決定，是維護和完善生產關系的職能。（三）管理的二重性對比 表1-1 管理的二重性對比項目自然屬性社會屬性1、產生條件協(xié)作（共同勞動）生產資料所有制形式（公、私）2、管理中作用集中表現在“指揮的意志上”監(jiān)督資：出于剝削的需要社：維護人們的利益，增加社會財富的需要3、職能一般職能：合理組織生產力特殊職能：維護和完善生產關系4、性質“生產”勞動監(jiān)督勞動資：剝削社：增加社會財富5、決定因素生產力水平（社會化大生產程度）生產關系（社會制度）四、管理的科學性與藝術性管理是一門科學還是一門藝術？這個問題曾引起過較大的爭議，經過一百余年的探索、研究，其主要觀點有：藝術觀早在20世紀20年代初，哈佛大學校長洛奧爾認為，管理是最老的藝術，最新的職業(yè)。 所謂藝術，就是用高度的形象來反映現實。管理的藝術性主要指管理者在管理活動中要憑技藝（技巧、才能）來處理管理問題。持藝術觀點的管理學者們提出了以下證據： 1.管理憑直感、創(chuàng)造力和經驗。 2.管理是技巧的運用，沒有在任何條件下都能實現的準則。 3.管理是一種意識，對人本身的素質有一定的要求。科學觀科學是人們關于自然、社會和思維的知識體系?？茖W的實質在于揭示事物的本質和規(guī)律。管理活動本身是有規(guī)律可循的，既有規(guī)律必具科學性。持科學觀點的管理學者們提出了以下證據： 1.現代管理建立在科學的基礎之上（由技巧形成經驗，進而上升為科學）。 2.管理有一些“放之四海而皆準”的原則（如統(tǒng)一指揮原則）。 3.管理知識可以通過書本學習、傳授。 4.可以用計算機、數理等方法進行研究。 5.管理是理性弧，是有規(guī)律（原理原則方法）可循的。（三）藝術與科學的結合經過一百余年的探索、研究和總結，在管理歷史上已經形成了比較系統(tǒng)的管理理論，它們反映了管理工作中的客觀規(guī)律，即科學性所在。然而，與自然科學相比，管理科學還只是一門不十分精確的學科，管理活動的復雜性，使得管理者在管理實踐中必須運用各種管理技巧、經驗來解決具體的管理問題，而這些技巧和經驗他們只能從長期的實踐活動中獲得。這就是管理的藝術性所在?？梢姡芾砑仁且婚T科學，又是一門藝術。正如人們形象地說，管理既是鐵的，又是灰色的！管理是科學性和藝術性的有機統(tǒng)一體。第三章 計劃計劃是全部管理職能中最基本的一個職能，它通常先于組織、領導和控制活動，而處于管理職能工作的首位。本章我們將主要介紹管理的首要職能計劃。 由于決策滲透于整個計劃過程，因此我們將決策作為計劃職能的一部分來介紹。本章將具體闡述有關計劃和決策的概念、分類和基本過程；目標管理；計劃的主要方法；完全理性假設和有限理性假設；群體決策；風險型和不確定型決策方法等。第一節(jié) 計劃 計劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎。如從職能劃分的角度來看，盡管國內外許多管理學家們對于管理職能的劃分各異，但卻有一個明顯的共同點，即無論二職能論、三職能論、四職能論還是五職能論，均將計劃列為其基本的職能之一，可見，計劃之重要性。所以難怪有人說：“計劃是管理的憲法” 計劃與其他職能的關系：計劃是組織實施的綱要；為控制提供標準；領導在計劃實施中確保計劃取得成功。 計劃的作用主要表現在：1.彌補不肯定性和變化帶來的問題。2.有利于管理人員把注意力集中于目標。3.有利于提高組織的工作效率。4.有利于有效地進行控制。一、計劃的概念、特性與步驟（一）計劃的概念 計劃有廣義和狹義之分。 廣義的計劃是指制定計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程。 狹義的計劃是指制定計劃。也就是說，根據組織內外部的實際情況，通過科學地預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內組織要達到的目標，以及實現目標的途徑。 簡言之，就是為了實現預定的目標，而對未來行動所做出的統(tǒng)籌安排。 含義包括： 面向未來； 帶有目標的行為； 是一種統(tǒng)籌安排。 由此看來，計劃工作，實際上就是事先決定做什么、如何做、以及由誰去做的問題。（二）計劃的特性 1.目標性（目的性）計劃就是確立目標。 2.領先性（主導性）計劃工作應在其它工作之前。 3.普遍性可以說“人人都要作計劃”。 4.效益性（經濟性）計劃工作要講究效率。 5.創(chuàng)造性計劃是面向未來的，它總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決定的，因此它是一個創(chuàng)造性的管理過程。 由此可見，計劃工作是一個指導性、預測性、科學性和創(chuàng)造性很強的管理活動。（三）計劃的步驟 1.估量機會。其內容包括：掌握市場需求變化的趨勢；了解競爭對手動向；明確自身的長短處等。 2.確定目標。即明確要向哪里發(fā)展；打算實現什么目標；什么時候實現等。 3.確定前提條件。即明確計劃在什么內外部環(huán)境下實施。 4.擬定可供選擇的方案。即明確為了實現目標，有哪些最有希望的方案。 5.評價各種備選方案。即評價哪個方案最有可能以最低的成本和最高的效益實現目標。 6.選擇方案。選擇所采取的行動方案。 7.擬定輔助計劃。即擬定投資計劃、生產計劃、采購計劃、培訓計劃等。 8.編制預算。通過數量形式以具體反映整個計劃，如進行項目預算、銷售預算、采購預算、工資預算等。二、計劃的種類 由于任何一種未來的行動方案，都屬于計劃。加之組織活動的復雜性和多元性，使得計劃的種類也變得十分復雜和多樣。人們按照不同的分類標準，將計劃分為不同的類別（表31）。我們重點介紹以下幾類。 表31 計劃分類表 作業(yè)計劃。由基層管理者制定的計劃，它根據施政計劃確定計劃期間的預算、利潤、銷售量、產量以及其他更為具體的目標，確定工作流程，劃分合理的工作單位，分派任務和資源，以及確定權利和責任等。 施政計劃。由中層管理者制定的計劃，它將戰(zhàn)略計劃中廣泛性的目標和政策，轉變?yōu)榇_定的目標和政策，并且規(guī)定了達到各種目標的時間，因而比戰(zhàn)略計劃更為具體、詳細，并具有相互協(xié)調的作用。它一般是按年度分別擬訂的。戰(zhàn)略計劃。由高層管理者負責制定的計劃，它體現了組織在未來一段時間內總的戰(zhàn)略構想和總的發(fā)展目標，以及其實施的途徑。它具有長遠性、全局性和指導性，決定了在相當長的時間內組織資源運動的方向。 3.短期計劃。最接近實施的行動計劃，是為實現組織的短期目標服務的，是對長期和中期計劃的具體落實。短期計劃一般為一年左右，它對中期計劃起著反饋的作用，其執(zhí)行情況是修訂中期計劃的依據。2.中期計劃。根據長期計劃提出的戰(zhàn)略目標和要求，并結合計劃期內實際情況制定的計劃。它與長期計劃基本一致，但更為詳細和具體，具有銜接長期計劃和短期計劃的作用，其時間跨度一般為2-4年。1.長期計劃。通常又稱遠景規(guī)劃，為實現組織的長期目標服務的具有戰(zhàn)略性、綱領性指導意義的綜合性發(fā)展規(guī)劃。它主要規(guī)定組織在未來為實現長期目標的主要行動步驟、分期目標和重大措施，其時間跨度多為5年左右。預算：以數字表示預期結果的一種報告書。又稱數字化計劃。規(guī)劃：為了實施既定方針所必需的目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、執(zhí)行步驟、使用的資源等而制定的綜合性計劃。規(guī)則：它是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。政策：它是組織在決策或處理問題時指導和溝通思想與行動方針的一般規(guī)定。戰(zhàn)略：它是實現目標的方針，是一個組織為全面實現目標而對主攻方面以及資源進行布置的總綱。劃分標準計劃種類1.計劃的表現形式目的或任務或使命：又稱宗旨。它是社會賦予組織的基本職能，它要回答組織是干什么的及應該干什么。目標：是在目的或任務指導下，提出整個組織所要達到的具體目標。戰(zhàn)略：它是實現目標的方針，是一個組織為全面實現目標而對主攻方面以及資源進行布置的總綱。政策：它是組織在決策或處理問題時指導和溝通思想與行動方針的一般規(guī)定。程序：它規(guī)定了如何處理那些重復發(fā)生的例行問題的標準方法。規(guī)則：它是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。規(guī)劃：為了實施既定方針所必需的目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、執(zhí)行步驟、使用的資源等而制定的綜合性計劃。預算：以數字表示預期結果的一種報告書。又稱數字化計劃。2.計劃的時間期限長期計劃 1通常又稱遠景規(guī)劃，為實現組織的長期目標服務的具有戰(zhàn)略性、綱領性指導意義的綜合性發(fā)展規(guī)劃。它主要規(guī)定組織在未來為實現長期目標的主要行動步驟、分期目標和重大措施，其時間跨度多為5年左右。中期計劃 2根據長期計劃提出的戰(zhàn)略目標和要求，并結合計劃期內實際情況制定的計劃。它與長期計劃基本一致，但更為詳細和具體，具有銜接長期計劃和短期計劃的作用，其時間跨度一般為2-4年短期計劃 3.最接近實施的行動計劃，是為實現組織的短期目標服務的，是對長期和中期計劃的具體落實。短期計劃一般為一年左右，它對中期計劃起著反饋的作用，其執(zhí)行情況是修訂中期計劃的依據。3.計劃的廣度戰(zhàn)略計劃 由高層管理者負責制定的計劃，它體現了組織在未來一段時間內總的戰(zhàn)略構想和總的發(fā)展目標，以及其實施的途徑。它具有長遠性、全局性和指導性，決定了在相當長的時間內組織資源運動的方向。施政計劃 由中層管理者制定的計劃，它將戰(zhàn)略計劃中廣泛性的目標和政策，轉變?yōu)榇_定的目標和政策，并且規(guī)定了達到各種目標的時間，因而比戰(zhàn)略計劃更為具體、詳細，并具有相互協(xié)調的作用。它一般是按年度分別擬訂的。作業(yè)計劃 由基層管理者制定的計劃，它根據施政計劃確定計劃期間的預算、利潤、銷售量、產量以及其他更為具體的目標，確定工作流程，劃分合理的工作單位，分派任務和資源，以及確定權利和責任等。 除以上分類之外，計劃按照明確性可以劃分為指令性計劃和指導性計劃；按照在企業(yè)中的職能可以劃分為生產計劃、財務計劃、供應計劃、勞資計劃、安全計劃和人員培訓計劃；按照計劃的涉及的范圍可以劃分為高層計劃、中層計劃和基層計劃；按照計劃的內容可以化分為專項計劃和綜合計劃。三、目標管理（一）目標 1.目標的概念 目標是一個組織在未來一段時間內所要達到的目的。 2.目標的特征 （1）層次性不同的管理層次具有不同的目標。 （2）多重性為了更好地適應內外部環(huán)境的要求。 （3）網絡性各種目標間關系很少是簡單線性關系，而是構成網絡系統(tǒng)。 （4）時間性確定目標時必須明確其時間跨度。（二）目標管理 1.目標管理（Management by Objectives, 縮寫為MBO）的概念 目標管理是美國管理學家德魯克于1954年提出來的一種綜合管理方法。該管理方法是讓組織的主管人員和員工參加目標的制定，在工作中實行自我控制并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。其定義為： 目標管理是指由組織確定提出在一定時期內期望達到的理想總目標，然后由組織的各部門和全體員工根據組織的總目標確定各自的分目標、子目標，并積極主動想辦法使之實現的一種管理方法。 2.目標管理的特點強調以目標為中心的管理目標管理強調明確的目標是有效管理的首要前提：目標的確定是一切管理活動的開始，組織目標是組織行為的導向，同時也是任務完成情況的考核依據。組織的目的、任務、行動都必須轉化為目標，管理人員必須通過這些目標對下級實施管理，并以此保證組織目標的實現。（2）強調以目標網絡為基礎的系統(tǒng)管理傳統(tǒng)的目標轉化方法是“自上而下”，由上級確定后分派給下級；而目標管理的目標轉化方法既是“自上而下”，又是“自下而上”的。每一個組織成員和各級管理者共同參與目標的設定，把組織的整體目標層層轉化為組織各部門和個人的目標，結果形成一個個人目標與組織目標融為一體的目標層級結構。（3）強調以人為中心的主動參與式管理。即實行“自主管理”，進行“自我控制”目標管理強調管理者和被管理者共同參與目標的確定和目標體系的建立，從而不僅能使目標更符合實際、更具可行性，而且更有利于激發(fā)各級人員在實現目標過程中的積極性和創(chuàng)造性。3.目標管理的實施步驟 目標管理的實施步驟，大致可分為如下三步（圖31）。 （1）制訂目標和目標展開 （2）逐級授權和目標實施 （3）成果評第四章 組織在計劃職能確定了組織的具體目標，并對實現目標的途徑作了大致的安排之后，為了使人們能有效的工作，還必須設計和維持一種組織結構，這就是組織職能的作用。正如著名的管理學家哈羅德.孔茨所言：為了使人們能為實現目標而有效的工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的。 本章將主要闡述有關組織的概念、組織工作的特點、組織設計的三大基礎、授權、集權與分權、組織結構的類型以及組織的變革等。第一節(jié) 組織與組織工作 一、組織的概念（一）組織的定義 組織(Organizing)是為了達到預定的目標，對人力、物力和財力等資源的配置過程，和由此而產生的權力機構。 組織的內涵包括兩方面：一是指組織結構；二是指組織過程。 實際上，組織就是設計一種組織結構，并使之運轉的過程。（二）權責角色結構（The structure of roles） 組織是按照一定目的和程序而組成的一種權責角色結構。 職權（Authority):經由一定的正式程序所賦予某個職位的一種權力。 職責（Responsibility）:指某個職位應該完成某項任務的責任。 負責（Accountability）:反映上下級之間的一種關系。 組織結構圖（Organizational Chart）:反映組織內各部門、崗位上下左右相互關系的圖表。二、組織工作（一） 組織工作的含義 組織工作是指在組織目標已經確定的情況下，將實現組織目標所必需進行的各項業(yè)務活動加以分類組合，并根據管理幅度原則，劃分出不同的管理層次、部門，將監(jiān)督各類活動所必需的職權授予各層次各部門的主管人員，并規(guī)定這些層次和部門間的相互配合關系。此外，還要根據組織內外部要素的變化，不斷地、適時地對組織結構做出調整和變革，以確保組織目標的實現。 簡言之，組織工作就是為了實現組織的共同目標而確定組織內各要素及其相互關系的活動過程，也即設計一種組織結構，并使之運轉的過程。 可見，組織工作涉及組織結構的設計和組織結構的運行兩個方面。具體內容包括：劃分任務、任務部門化、授權和組織變革。組織工作的內容 劃分任務 職位設計與分析 任務部門化 部門劃分 授權 明確職權關系、組織結構的形成 組織變革 對組織結構的調整（二）組織工作的特點 1.組織工作是一個過程。 這個過程由一系列環(huán)節(jié)組成： 確定組織目標目標分解業(yè)務工作分類落實到部門，形成部門授權（規(guī)定職責、權限）通過職權關系和信息系統(tǒng)，把各層次、部門聯結成一個有機整體。 2.組織工作是動態(tài)的。 組織內外部環(huán)境的變化，要求對組織結構進行調整，以適應變化。這就是其動態(tài)性。 3.組織工作要重視非正式組織的影響。 由于非正式組織在滿足人們的心理、感情需要上，比正式組織更有優(yōu)越性，加之其形式靈活、覆蓋面廣，幾乎所有的正式組織的成員都參與了某種非正式組織。因此，在組織設計時，要注意利用非正式組織，使其成為正式組織的輔助、或使其成為組織工作所設計和保持的組織結構中的組成部分。 重視非正式組織的影響，我們應把握正式組織與非正式組織的區(qū)別。正式組織的活動以成本和效率為主要標準，維系正式組織的是理性的原則?；咎卣鳛椋耗康男裕徽?guī)性；穩(wěn)定性。非正式組織以感情和融洽的關系為標準，維系非正式組織的是接受和歡迎或孤立與排斥等感情上的因素?；咎卣鳛椋鹤园l(fā)性；內聚性；不穩(wěn)定性。第五章 領 導 在整個管理過程中，領導職能是聯結計劃、組織、控制等各個職能的紐帶，是實現組織目標的關鍵。我們知道，領導的本質在于組織成員的追隨與服從。組織成員之所以能追隨與服從領導者的領導，是因為領導者能滿足成員的愿望和需求。由此可見，領導與溝通、激勵有關。本章將分領導、激勵和溝通三大部分來介紹，具體闡述領導的概念、作用、領導理論、領導藝術、激勵的概念、激勵理論、溝通及溝通網絡等。第一節(jié) 領 導一、領導與領導者（一）領導 1.領導的概念 泰勒（Taylor） 領導 是影響人們自愿努力以達到群體目標所采取的行動。 斯托格迪爾（Stogdill） 領導 是對組織內個人施加影響力的活動過程。 戴維斯（Davis） 領導 是說服他人熱心于一定目標的能力。從這些定義中，我們可以提煉出其共同點： (1)領導要施加影響力； (2)領導是一個過程； (3)領導必須實現某種目標。 據有關研究表明：員工的才能得以發(fā)揮，60來自上級領導者的職權；40來自上級的鼓勵與引導。由此可見，領導包括兩個過程：即指揮部下的過程和激勵部下的過程。 領導的定義領導就是指揮或帶領、引導或鼓勵部下為實現組織目標而努力的過程。 領導的三要素： 要有部下：領導者必須有下屬或追隨者； 要有影響力：領導者要擁有影響追隨者的能力或力量； 要有目的：領導的目的是通過影響下屬來實現組織目標。2.領導的作用 在指導和影響組織成員為實現組織目標而努力的過程中，領導主要有以下三個方面的作用：（1）指揮作用；（2）協(xié)調作用；（3）激勵作用。3.領導與管理的區(qū)別 管理：是建立在合法的、有報酬的和強制性權力的基礎上對下屬命令的行為。 領導：可能建立在合法的、有報酬的和強制性權力的基礎上，但更多的則是建立在個人影響力、專長權以及模范作用等基礎之上。 領導的本質就是被領導者的追隨和服從。它不是由組織賦予的職位和權力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。領導是管理的一個職能，組織中的領導行為屬于管理活動的范疇。在一般意義上，領導的范圍比管理的范圍小一些。從過程的角度來分析，其主要區(qū)別如表51所示。表51 領導與管理的區(qū)別管理領導1.計劃、預算2.組織安排3.控制、解決問題1.定經營方向2.聯合群眾3.激勵和鼓舞（二）領導者 1.領導者的含義 領導者指擔任領導工作的人（領導個人和領導班子）。 或指利用影響力帶領人們或群體達到組織目標的人。 2.領導者的影響力 影響力是指一個人在與他人的交往中，影響和改變他人的心理和行為的能力。 領導者的影響力主要來自兩個方面：一是來自于職位的權力，稱之為權力影響力或正式權力、職位權力；二是來自于領導者個人的權力，稱之為非權力影響力或非正式權力、個人權力（表52）。表52 領導者影響力的構成及影響因素領導者的影響力構成權力影響力由上級和組織所賦予的，并由法律、制度等名文規(guī)定的權力。一般與職位相聯系。非權力影響力不是由領導者在組織中的職位產生的，而是產生于領導者自身的某些特殊條件。與職位沒有關系，它所產生的影響是組織成員發(fā)自內心的敬重與服從。法定權（合法權）來自上級的任命。組織正式授予領導者一定的職位，使其有權向下發(fā)號施令。強制權（懲罰權）運用懲罰使人服從的權力。獎賞權（獎勵權）運用獎勵，鼓勵下屬積極性的權力。專長權領導者具有專門知識、特殊技能、或學識淵博，而獲得下屬的尊重和佩服所產生的影響力。感召權（模范權）領導者因領導作風、思想品質、道德修養(yǎng)所帶來的德高望重的影響力。影響因素傳統(tǒng)觀念幾千年的傳統(tǒng)文化在人們心中鑄就了這樣一種心理：認為領導比普通人強，無論是權力還是才干，由此產生了對領導者的服從感，這種傳統(tǒng)觀念增強了領導者的影響力職位因素領導者因占據一定職位，而能左右下屬的行為、處境、甚至前途，從而使下屬產生敬畏感，這種敬畏感增強了領導者的影響力資歷因素資歷反映了一個人的過去，人們往往容易對資歷較深的人產生尊敬，這也增強了領導者的影響力。品格領導者的道德、品行、人格等，使人產生敬愛感，使人效仿。才能才干，產生敬佩感知識知識豐富，產生信賴感。感情是一種心理現象，是人們對客觀事物好惡傾向的內在反映。如果領導者待人和藹可親，關心體貼下屬，產生親切感。3.領導者與管理者的差異 任命：領導者：可以任命，也可以從一個群體中產生出來。 管理者：是被任命的。 影響力的來源： 領導者：權力影響力（職位權力） 非權力影響力（個人權力） 管理者：來自所在的職位所賦予的正式權力（法定權力） 究竟是領導者就一定是管理者？還是相反，是管理者就一定是領導者？ 國外看法：是管理者必然是領導者，反之未必；（因為影響力的來源） 國內看法：是領導者必然是管理者，反之未必。（因為領導是管理的一個職能）一般地講，一個人既是領導者，又是管理者，但也常常存在兩者分離的情形。 （1）領導者并非一定是管理者。如：非正式組織的頭頭，雖然能夠影響別人并不表明他同樣也能夠或需要進行計劃、組織、控制。 （2）管理者不一定是領導者。因為領導的本質在于部下的服從，有些管理者沒有下屬追隨，就不是真正意義上的領導者。二、領導理論從20世紀20年代起，領導理論的產生和發(fā)展經過了三個階段： 40年代初 性格理論（特質理論）：研究有效領導者應具有的個人品質、特性。 40年代后期 行為理論：研究領導者行為對領導有效性的影響。 60年代中期 權變理論（環(huán)境理論）：研究不同的情況下采用何種領導行為為佳。（一）性格理論（特質論）（Trait theory） 領導性格理論著重于研究領導者的個人特性對領導有效性的影響。按其對領導特性來源的不同解釋，可分為傳統(tǒng)的領導性格理論和現代的領導性格理論。前者認為領導者所具有的品質是天生的，是由遺傳決定的；而后者則認為領導的品質和特性是在實踐中形成的，是可以通過教育訓練培養(yǎng)的。在此基礎上，許多學者做了大量的研究，提出了許多理論。 1.何謂性格理論 性格理論 側重于研究領導者的性格、素質、品質等方面的特征，把個人的品質和特點作為區(qū)別一個成功的領導者與不成功的領導者的標志。 2.性格理論中涉及的主要性格特征 身體特征 指領導者的精力、體重、身高、年齡和儀表等。 對有效的領導者、與體格因素的關系研究表明，二者間有一定的關聯。 一般認為：領導者的身高員工的平均身高。 個性特征領導者的自信心、成就感、適應性、指揮控制他人的天賦、工作中的協(xié) 調、靈活性、感情的自我平衡、正義感、獨立性，責任心、幽默感等。 研究結論之一：敢于展示個人特征的領導者是有效的領導者。 問題的關鍵在于：難以找到度量個性的方法。 才智特征 包括管理才能、智商、判斷力、知識水平、精通專業(yè)的程度、以及語言表 達的流暢程度等。 研究結論之一：管理才能與職位高低正相關。 研究結論之二：領導者的智商比下屬高（一般而言）。 綜上，并非具備上述特征，就一定是有效的領導者。 3.區(qū)分領導者與非領導者的六項特質 領導者有六項特質不同于非領導者 進取心、領導愿望、誠實與正直、 （與領導者高度相關的六項特質） 自信、智慧、工作相關的知識。 4.評價 （1）它忽略了領導環(huán)境，如被領導者的地位和影響。 （2）領導者的性格特征內容過于復雜，且隨不同情況而變化，難以尋求由此獲得成功的真正因素。 （3）難以探索領導者所有性格特性彼此的相對重要性。 性格理論單純從領導的特質來解釋領導者的行為有效與否具有片面性，理由也并不充分，所以很難得出令人信服的結論。我們知道，具備恰當的特質只能使個體更有可能成為有效的領導者，但他還必須采取正確的領導行為，然而在一定的領導環(huán)境中正確的領導行為，在另一環(huán)境下卻未必正確。 由于在特質論的礦山中未能挖掘到金子，于是從40年代后期開始，研究者們開始把目光從領導者的內在特征轉向對領導行為、領導環(huán)境的研究上。二）行為理論（Behavior theory） 行為理論是從研究領導者的風格、領導者應起的作用入手，把領導者的行為劃分為不同的領導類型，分析各種領導行為的特點，側重于對領導者的領導方式和領導方法的研究。 在這部分里，我們將分別介紹三種領導方式理論、兩類流行最廣的研究（密歇根大學的研究和俄亥俄州立大學的研究），以及在此基礎上發(fā)展起來的管理方格論、領導方式連續(xù)流理論。 1.三種領導方式理論 代表人物：懷特(Ralph K . White)和李皮特(Ronald Lippett) 領導方式的類型權威式（專權式、獨裁式） 權威式（Authoritarian）是指領導者個人決定一切并布置下屬執(zhí)行。這種領導者要求下屬的絕對服從，并認為決策是領導者自己一個人的事情。（Authoritarian）民主式（Democratic）民主式（Democratic）是指領導者發(fā)動下屬討論，共同商量、集思廣益，然后進行決策，它要求上下融洽、合作一致地工作。放任式（Laissez-faine）放任式（Laissez-faine）是指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。領導者的職責僅在于為下屬提供信息并與企業(yè)外部進行聯系，以利于下屬的工作。 結論：民主式的領導方式效果較好。 2.密歇根大學的研究“工作中心”與“員工中心”理論 代表人物：倫西斯.利克特(Rensis. Likert) 研究目的：確定領導者的行為特點、以及與工作績效的關系。試圖發(fā)現什么才是有效領導者的最佳行為？ 研究對象：通過問卷、面談等方式對企業(yè)、醫(yī)院和政府各種組織機構的領導者進行研究領導方式的類型工作導向型 （1）工作導向型 以工作為中心的領導方式（Job-centered）強調工作任務的完成，強調技術、規(guī)范，嚴格監(jiān)督，主要關心任務的完成，視下屬為達到目標的工具。缺乏人情味，以工作為重。 這種領導者依靠強制、法定的權力去影響被領導者。員工導向型 （2）員工導向型 以員工為中心的領導方式（Employee-centered）重視人際關系，關心下屬的需要，注重調動人員的主觀能動性去實現組織的目標。 結論 （1）兩種領導方式比較，員工導向型為優(yōu)。 因為這種領導方式與高效率、高工作滿意度成正相關；而工作導向型往往與低效率、低工作滿意度聯系在一起。 （2）以工作為中心的領導方式和以員工為中心的領導方式，這兩個中心不可能兼容。當然這為我們所不能接受。3.俄亥俄州立大學的研究二元構面理論（四分圖理論）（two dimension theory） 俄亥俄州立大學與密歇根大學在同一時期（即從1945年起）進行著研究。 代表人物：拉爾夫.斯托格迪爾(Raiphe M. Stogdill) 卡羅爾.沙特爾(Carroll L. Sharte) 研究目的：與前相似，即探討領導行為與績效的關系，但有所發(fā)展，即將以人為中心和以工作為中心的兩種領導方式進行了組合，更合理一些。 研究方式：通過調查問卷（如領導問卷調查表、領導行為意見表）等方式進行。 將領導行為用兩個構面（Dimensions）來描述： （1）關懷維度（Consideration）領導者對下屬所給予的尊重、信任和相互了解的程度。 （2）定規(guī)維度（Initiating structure） 領導者對于下屬的地位、角色和工作方式，是否都制定有規(guī)章或工作程序。 高低定規(guī)高關懷 B高定規(guī) 高關懷 A低定規(guī) 低關懷 C高定規(guī)低關懷 D 關懷 低低定規(guī)高圖51 領導行為四分圖結論：有效領導者的領導方式高定規(guī)、高關懷的領導方式（即關心組織、關心人的有效組合）（如圖51所示）。而高定規(guī)、低關懷的L方式效果最差。 研究發(fā)現：高定規(guī)、高關懷的領導者（稱高高型領導者），更能使下屬達到高績效和高滿意度。但是高高型領導者，并不總是產生積極的效果。說明這一理論還需加入環(huán)境因素,這也是其存在的不足。4.管理方格論（Managerial grid） 美國心理學家布萊克和穆頓（Robert Blake and Tare S. Mouton）二人發(fā)展了領導風格的二維觀點，在“關心人”和“關心工作”的基礎上，于1964年提出了管理方格論，充分概括了密歇根（密執(zhí)安）大學的員工導向和工作導向維度，以及俄亥俄州立大學的關懷與定規(guī)維度。 他們分別將關心人和關心工作兩個維度劃分為九個等份，形成81個方格，從而將領導者的領導方式劃分為許多不同的類型，如圖52所示。 他們認為：有效的領導者，應該既關心人，又關心工作，二者必須兼顧高1.900000000009.9000000000000000000000000000000000000000000000000000000000005.500000000000000000000000000000001.100000009.1關心人的程度低圖52 管理方格圖1.1 貧乏型 對人和工作都極不關心，即這種領導者以最少的努力來完成任務和維持人際關系。只做一些必須做的工作，也就是說，只要不出錯，多一事不如少一事。這種領導最終必定下臺。1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型 對人極其關心，對員工的需要關懷備至，注重建立良好的上下級關系，而不關心任務效率。是一種老好人式的領導。9.9 團隊型 對人和工作的關心都達到了最高點。這種領導者能將組織的目標與個人的需要最有效地結合起來。工作任務完成得很好，職工關系協(xié)調，士氣高昂，大家齊心協(xié)力地完成任務。9.1 任務型 只重視任務的完成，不關心人。這種領導擁有很大的權力，強調有效地控制下屬，努力完成各項工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度。因而是一種“獨裁式的管理”。5.5 中庸之道型 對人和工作都有適度的關心，既不過分，也不缺乏，力求找到二者之間的平衡點，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應的一定的士氣。然而，居中并非是件好事。 結論：9.9型的領導方式最有效。 評析： 貢獻：深化了領導方式的劃分，為培養(yǎng)有效的領導者提供了有用工具。 不足：完成方格圖花費太大，劃分過細也無必要。其結論不能證明在所有條件下都適用。 5.領導連續(xù)流理論 代表人物：坦南鮑姆(Robert Tannenbaum)和施密特(Warren Schliect) 觀點：領導方式是一個連續(xù)變量，從獨裁到放任式領導方式之間存在著多種領導方式。 根據這種認識，坦南鮑姆和施米特提出了“領導行為連續(xù)流理論”。與前述理論相比，該理論研究角度發(fā)生轉變，即由前面的基本上是以關心工作、關心人二維構面來進行研究轉向以下屬參與決策的程度（即領導者將權力授予