戰(zhàn)略管理重點.doc

1、什么是戰(zhàn)略競爭力、戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、超額利潤，以及戰(zhàn)略管理過程？戰(zhàn)略競爭力是指在實施長遠性和根本性的戰(zhàn)略發(fā)展目標時給經(jīng)濟與社會發(fā)展所帶來的無形的或潛在的利益，是企業(yè)未來發(fā)展的根本點。戰(zhàn)略就是設計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動。當一家公司實施的戰(zhàn)略競爭對手不能復制或者因成本太高而無法復制時，它就獲得了競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是一個企業(yè)或國家在某些方面比其他的企業(yè)或國家更能帶來利潤或效益的優(yōu)勢,源于技術、管理、品牌、勞動力成本等。超額利潤是指一項投資的利潤超過投資者預期能從其他相同風險的投資項目獲得的利潤。戰(zhàn)略管理過程是一家公司想要獲得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤而采用的一整套約定、決策和行動。 3、根據(jù)行業(yè)組織模型，公司怎樣才能獲得超額利潤？行業(yè)組織模型的核心假設是，與企業(yè)內(nèi)部的資源、能力和核心競爭力對比，企業(yè)的外部環(huán)境對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇影響更大。行業(yè)組織模型的邏輯認為，如果企業(yè)處于一個有吸引力的行業(yè)，而且成功地執(zhí)行了與行業(yè)特征匹配的戰(zhàn)略，那么它就可以獲得超額利潤。 4、資源基礎模型認為企業(yè)怎樣才能獲得超額利潤？資源基礎模型的核心假設是，相對于企業(yè)的外部環(huán)境，企業(yè)獨有的資源、能力和核心競爭力對企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和應用有更大的影響。當企業(yè)利用其有價值的、獨有的、難以模仿和不可替代的資源和能力與競爭對手在一個或者多個行業(yè)內(nèi)競爭時，它即可獲得超額利潤。 5、什么是企業(yè)的愿景和使命？對于企業(yè)戰(zhàn)略管理過程，它們的價值是什么？愿景是描繪企業(yè)期望成為什么樣子的一幅畫面，從廣義上講，就是企業(yè)最終想實現(xiàn)什么。企業(yè)的愿景是其使命的基礎。使命指明了一家企業(yè)意圖參與競爭的一個或多個業(yè)務，以及所要服務的顧客。愿景和使命為企業(yè)指明了前進的方向，并為利益相關者提供了重要的描述性信息。 6、利益相關者是指哪些人？三種類型的利益相關者如何對組織產(chǎn)生影響？利益相關者是指能夠影響企業(yè)的愿景和使命，同時也受企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)出的影響，并對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績擁有可實施的主張權的個人或群體。參與企業(yè)運作的利益相關者至少可以分為三類群體：資本市場利益相關者（企業(yè)股東和主要的資金供應商）、產(chǎn)品市場利益相關者（企業(yè)主要的顧客、供應商、所在社區(qū)、工會）和組織利益相關者（企業(yè)所有的員工，包括非管理人員和管理層）。當企業(yè)獲取超額利潤之后，它就獲得了至少能夠滿足所有利益相關者最低利益需求的資源。然而，當只獲取了平均利潤時，企業(yè)的戰(zhàn)略決策者就必須小心管理所有的利益相關者，以獲得他們的繼續(xù)支持。那些連平均利潤都無法賺取的企業(yè)，決策者必須盡量將從不滿意的利益相關者那里失去的支持減小到最少。3、外部環(huán)境分析過程（4個步驟）是怎樣的？企業(yè)在這些過程中想要了解些什么？有效的外部環(huán)境分析過程應包括四個步驟：掃描、監(jiān)測、預測和評估。通過外部環(huán)境分析，企業(yè)可以識別機會和威脅。5、行業(yè)中的5種競爭力量如何影響企業(yè)的盈利潛力？請說明。競爭的五力模型包括：新進入者的威脅、供應商的力量、買方的力量、替代產(chǎn)品和現(xiàn)有競爭者之間競爭的激烈程度。通過研究這些力量，企業(yè)在行業(yè)中找到這樣一個位置，要么能以對自己有利的方式影響這些因素，要么能保護自己免受這些力量的沖擊，從而增強獲得超額利潤的能力。6、什么是戰(zhàn)略群組？戰(zhàn)略群組的概念對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有何價值？一個行業(yè)通常存在不同的戰(zhàn)略群組。戰(zhàn)略群組是一組在同一戰(zhàn)略維度上采取相似戰(zhàn)略的企業(yè)。戰(zhàn)略群組內(nèi)競爭的激烈程度比戰(zhàn)略群組之間的競爭激烈程度更高。戰(zhàn)略群組內(nèi)的績效領頭企業(yè)能夠在堅持與組內(nèi)其他企業(yè)采取相似戰(zhàn)略的同時，維持自身戰(zhàn)略的獨特性以獲取并維持競爭優(yōu)勢。企業(yè)隸屬于某個特定的戰(zhàn)略群組，就決定了其企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特征。戰(zhàn)略群組的概念對于分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)是非常有用的，這樣的分析有助于判斷競爭狀況、定位以及行業(yè)內(nèi)企業(yè)的贏利情況。3、有形資源和無形資源二者之間的差別是什么？為什么了解這些差別對于決策制定者來說很重要的？相對于無形資源，有形資源是否與創(chuàng)造競爭優(yōu)勢之間的關系更加緊密？或者相反？為什么？有形資源是指那些可見的、能夠量化的資產(chǎn)。生產(chǎn)器械、制造設備、銷售中心以及正式的報告系統(tǒng)等都屬于有形資源。無形資源則是指那些深深根植于企業(yè)的歷史之中，長期以來積累下來的資產(chǎn)。由于以一種獨特的方式存在，所以無形資源通常不易于被競爭對手了解、分析和模仿。知識、管理者和員工之間的信任和聯(lián)系、管理能力、組織制度（即人們共同工作的獨特方式）、科技能力、創(chuàng)新能力、品牌、企業(yè)憑借自己的產(chǎn)品和服務獲得的聲譽以及與人們交往的方式（例如企業(yè)員工、客戶以及供應商），這些都屬于無形資源。由于無形資源更加不可見，而且更難以被競爭對手所了解、購買、模仿或替代，企業(yè)就更愿意將無形資源而不是有形資源作為開發(fā)企業(yè)能力和核心競爭力的基礎。實際上，一種資源越不容易觀察得到（即無形），以之為基礎建立起來的競爭優(yōu)勢就越具有持續(xù)性。與有形資源相比，無形資源是一種更高級、更有效的核心競爭力來源。企業(yè)很難從有形資源中獲取額外的業(yè)務或價值，與大多數(shù)有形資源不同，無形資源的價值可以得到最大程度的利用。5、企業(yè)用來衡量各種能力是否成為核心競爭力的四個標準是什么？為什么說這些標準的運用很重要？可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個標準：有價值的能力、稀有的能力、難以模仿的能力和不可替代的能力。 只有當企業(yè)的能力是有價值的、稀有的、難于模仿和不可替代的情況下，它才可能成為企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的來源。6、什么是價值鏈分析？當企業(yè)能夠成功地運用這個工具時，企業(yè)能夠獲得哪些收益？企業(yè)的價值鏈可以被分解為主要活動和輔助活動。主要活動包括產(chǎn)品的實物生產(chǎn)、銷售、配送以及售后服務；輔助活動則是為主要活動提供必要的支持。價值鏈表明一個產(chǎn)品是如何從原材料階段轉(zhuǎn)移到最終客戶手中的整個過程。對于私營企業(yè)而言，價值鏈的本質(zhì)含義是盡量以最少的成本創(chuàng)造更多的價值，而且最重要的是，最終獲得那些價值。在全球范圍內(nèi)的競爭經(jīng)濟中，價值鏈中最有價值的部分屬于那些擁有客戶知識和信息的人。企業(yè)可以利用價值鏈分析來確定并評價資源和能力的競爭潛力。通過研究與主要和輔助活動相關的技能，企業(yè)可以了解其成本結(jié)構(gòu)，并找到創(chuàng)造價值的行為方式。4、與五種競爭力量相關的對企業(yè)進行定位時使用的每一種業(yè)務層戰(zhàn)略是如何幫助企業(yè)獲取超額利潤的？通過成本領先戰(zhàn)略尋求競爭優(yōu)勢的公司為一個行業(yè)中的典型顧客生產(chǎn)沒有裝飾的標準化產(chǎn)品。然而，這些低成本的產(chǎn)品必須具有一定程度的差異化。只有持續(xù)的強調(diào)效率以使成本比競爭對手低，同時為顧客提供具有可接受的差異化水平的產(chǎn)品，企業(yè)才能獲得超額利潤。差異化戰(zhàn)略使公司能夠為顧客提供具有差異化（并且有價值）特征的產(chǎn)品。與競爭對手提供的產(chǎn)品性價比相比，差異化的產(chǎn)品必須以顧客認為的有競爭力的價格出售，這樣的價格與產(chǎn)品的特性有關。因為這種獨特性，差異化產(chǎn)品或服務通常都有較高的售價。產(chǎn)品差異化可通過顧客群認為重要的任何一個方面來實現(xiàn)。采用這一戰(zhàn)略的公司多通過盡可能多的方面來使自己的產(chǎn)品或服務與競爭對手相區(qū)別。與競爭對手產(chǎn)品的相似性越小，公司受競爭對手的沖擊也就越小。通過成本聚焦及差異化聚焦戰(zhàn)略，公司主要服務于一個狹窄的競爭細分市場（如一個購買群體、產(chǎn)品類別或地理區(qū)域）。如果公司具有核心競爭力，為這一狹窄的競爭細分市場所創(chuàng)造的價值超過那些服務于整個行業(yè)的公司所能創(chuàng)造的價值，那么該戰(zhàn)略就會獲得成功。執(zhí)行整體成本領先/差異化戰(zhàn)略的公司爭取以相對較低的成本為顧客提供具有某些增值差異化特征的產(chǎn)品。柔性對學習如何開展主要活動和輔助活動是非常必要的，公司需要通過主要活動和輔助活動的匹配來以較低的成本生產(chǎn)出差異化的產(chǎn)品。8.1.1三中戰(zhàn)略聯(lián)盟形式：盒合資、產(chǎn)權戰(zhàn)略聯(lián)盟、非產(chǎn)權戰(zhàn)略聯(lián)盟合資：兩家或兩家以上的企業(yè)拿出其部分資產(chǎn)和產(chǎn)能來共同成立一家獨立的企業(yè)從而形成競爭優(yōu)勢。產(chǎn)權戰(zhàn)略聯(lián)盟：在這種方式中，成員企業(yè)投資不同的比例建立一家新的企業(yè)，并且通過資源和產(chǎn)能聯(lián)合獲得新的競爭優(yōu)勢。非產(chǎn)權戰(zhàn)略聯(lián)盟：指兩個或兩個以上的企業(yè)通過發(fā)展企業(yè)間契約關系，以實現(xiàn)之間共享獨特資源和產(chǎn)能，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢提升的目標的一種聯(lián)盟。4、如何使用三種內(nèi)部治理機制，所有權集中、董事會和管理者報酬來統(tǒng)一管理代理者和公司所有者的利益？所有權集中是由公司大股東的數(shù)量和他們所持有的所有權比例來決定的。相對于分散的所有權監(jiān)管薄弱、管理決策不易控制而言，所有權集中能對管理者產(chǎn)生更有效和主動的監(jiān)督和控制。通常，股東通過董事會監(jiān)督公司的管理決策和行為。股東選舉董事會成員，選上的董事應該監(jiān)管管理者并確保公司的運營使股東財富最大化。管理者報酬是一種顯而易見，卻常受批評的公司治理機制。工資、獎金和長期激勵被用來提高管理者和股東利益的一致性。6、什么是公司控制權市場？這種外部治理機制在什么條件下會起作用？這種機制是如何約束高層管理者的決策和行為的？公司控制權市場是公司的內(nèi)部治理機制失敗時起作用的外部治理機制。公司控制權市場由個人或公司組成，他們購買所有權或接手可能被低估的公司，成立多元化公司中新的部門或合并原來分開的公司。內(nèi)部治理機制相對較弱并被證明沒有效果的時候才會被使用。有效運作的公司控制權市場能確保效率低下或行為機會主義的管理者受到約束。4、當企業(yè)實施限制性相關、聯(lián)系性相關和非相關多元化公司層戰(zhàn)略時，各自相應的組織結(jié)構(gòu)是什么？用于實施限制性相關戰(zhàn)略的合作形式的多部門結(jié)構(gòu)具有一個集中化的公司總部和廣泛運用的整合機制，各個部門的報酬和公司整體表現(xiàn)有關。用于實施聯(lián)系型相關戰(zhàn)略的業(yè)務單元形式在多元化的公司內(nèi)部建立了各個利潤中心，中心由提供相似產(chǎn)品的部門組成，各個利潤中心之間互相獨立。用于實施非相關多元化戰(zhàn)略的競爭形式的組織結(jié)構(gòu)實行高度的分權，不運用整合機制，而是運用客觀的財務目標來評估各部門的業(yè)績。5、當企業(yè)實施國際本土化（個人覺得國際本土化戰(zhàn)略貌似就是多國化戰(zhàn)略）、全球化和跨國化戰(zhàn)略時，各自相應的組織結(jié)構(gòu)是什么？通過全球地理區(qū)域結(jié)構(gòu)實施的多國化戰(zhàn)略強調(diào)分權化，在各個國家或地區(qū)執(zhí)行不同的職能行為。運用產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)實施的全球化戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)和整合不同的職能行為而強調(diào)集權化，以獲取全球性的范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟，決策由公司的全球總部發(fā)出。運用混合結(jié)構(gòu)實施跨國化戰(zhàn)略，要求公司兼具集權和分權、整合和非整合、規(guī)范化和非規(guī)范化的特點，所以最難以實施。6、什么是戰(zhàn)略網(wǎng)絡？什么是戰(zhàn)略中心企業(yè)？戰(zhàn)略中心是如何在業(yè)務層、公司層和國際合作戰(zhàn)略中運用的？戰(zhàn)略網(wǎng)絡就是參與一系列合作協(xié)議的一群企業(yè)組織形成的、為了提高共同價值的戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是在彈性基礎上參與網(wǎng)絡運作的企業(yè)組成的松散聯(lián)盟。作為戰(zhàn)略網(wǎng)絡的核心或中心，戰(zhàn)略中心企業(yè)是網(wǎng)絡合作關系的中心。業(yè)務層戰(zhàn)略經(jīng)常在垂直和水平業(yè)務網(wǎng)絡中使用。公司層合作戰(zhàn)略用來追求