中小企業(yè)業(yè)務(wù)員流程式管理模式研究講解.doc

在我國，把年收入和資產(chǎn)總額在5億元以下的企業(yè)劃為中小企業(yè)。在入世5年多以來，總體上看，這給我國中小企業(yè)的發(fā)展帶來更多的是發(fā)展機遇，主要是因為外部環(huán)境的寬松和市場空間的擴大。他們在活躍市場、增加就業(yè)、促進經(jīng)濟增長和保持社會穩(wěn)定等方面，所起的重要作用是大企業(yè)所無法取代的。但是，目前中小企業(yè)對人力資源管理方面存在許多困惑和無奈，特別是在對銷售部門中的業(yè)務(wù)員管理方面缺乏一種整體上的思考和定位。本文試圖從分析我國中小企業(yè)對業(yè)務(wù)員的管理現(xiàn)狀和存在的問題入手，就中小企業(yè)如何解決這個難題提出另一種思路，以供參考。一中小企業(yè)業(yè)務(wù)員管理的弊病分析1 中小企業(yè)管理中對業(yè)務(wù)員管理存在問題中小企業(yè)一般都沒有正式的人力資源部門來負責業(yè)務(wù)員的招聘等相關(guān)工作。他們對招聘的人只是憑著一種感官上的認識，根本就不完全清楚業(yè)務(wù)員的工作職責和工作任務(wù)是什么，也就是說沒有進行過工作說明和工作分析。在對業(yè)務(wù)員的招聘和使用上，比較看重一個人的學歷，技能，品德和積極性等。即使招聘到一些業(yè)務(wù)員，也沒有對他們進行過很好的培訓，更沒有什么預(yù)算投入到他們身上。即使進行一番培訓后，也很可能這些業(yè)務(wù)精英們會另謀高就。中小企業(yè)沒有建立起很好的業(yè)務(wù)員激勵機制和薪酬制度。由于中小企業(yè)大多數(shù)都錯誤的認為本企業(yè)人員太少，不必建立什么機制，一切就憑一張嘴。這隱含著他們的薪酬制度要么是變動性太大（無底薪），要么就是制度性僵化。中小企業(yè)沒有建立起一個可持續(xù)發(fā)展的科學的業(yè)務(wù)員績效考核機制。目前，許多中小企業(yè)的績效考核機制還存在著許多問題。比如說考核只重結(jié)果不重過程；很多關(guān)鍵業(yè)績指標的空泛化；考核工具選擇的隨意化；考核角度的片面化等等。另外，許多中小企業(yè)推行績效考核時，只關(guān)注單個業(yè)務(wù)員的業(yè)績好壞，而不管同事之間的協(xié)作，這會錯誤地引導員工培養(yǎng)“獨狼意識”。2 中小企業(yè)中業(yè)務(wù)員本身也存在問題在絕大多數(shù)的中小企業(yè)中，都可以看到業(yè)務(wù)員的離職率是非常高的，最主要的一個原因就是業(yè)務(wù)員們通過橫向比較和縱向比較導致亞當斯公平等式傾斜。大多數(shù)業(yè)務(wù)員對中小企業(yè)的政策、掌門人所持有的理念接受不好，導致他們工作積極性下降或者辭職。這可以從雙因素理論這個角度來解釋。中小企業(yè)由于招聘的業(yè)務(wù)員的文化水平參差不齊，很容易引起個人的目標與企業(yè)的目標發(fā)生沖突，而企業(yè)卻沒有很好的管理制度去解決，這也能夠?qū)е聵I(yè)務(wù)員的流失。我們可以從弗魯姆的期望理論得到一些啟示。業(yè)務(wù)員的自身素質(zhì)、道德修養(yǎng)也給中小企業(yè)的管理帶來了一定的風險。二中小企業(yè)業(yè)務(wù)員流程式管理思路1 建立一個科學的互動型網(wǎng)絡(luò)化的業(yè)務(wù)員團隊中小企業(yè)如何在變化的市場競爭環(huán)境中求得更好的生存，擺脫業(yè)務(wù)員對企業(yè)的制肘，這需要開發(fā)出一個靈活性很強的業(yè)務(wù)員團隊來解決企業(yè)所面臨的難題。因為業(yè)務(wù)員團隊的存在使得企業(yè)提供的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)會贏得顧客的滿意，會提高組織的績效，幫助組織獲得長期的盈利與可持續(xù)發(fā)展。在這個基礎(chǔ)的思考上，提出了構(gòu)建一個互動型網(wǎng)絡(luò)化的業(yè)務(wù)員團隊模型：下面對其進行簡單說明：首先這個團隊是互動型的，所以當一個項目工作進入團隊時，它將在團隊成員間相互流動，使整個團隊成員對這項工作非常熟悉，形成一個工作任務(wù)說明，然后團隊成員將工作進行分解，使其成各個獨立的子工作，這將有助于在實行流程化管理時進行工作分解很有用。另外，它也是個網(wǎng)絡(luò)化團隊，而網(wǎng)絡(luò)化是基于信息系統(tǒng)的發(fā)展，成員配置不為時間和空間所限制，團隊成員合作好像是處于一種虛擬狀態(tài)的合作，其實，他們的時間安排，以及成員之間的相互影響和交流的程度都是通過網(wǎng)絡(luò)化的手段（intranet ,e-mail ，電子公告板，集體決策支持系統(tǒng)，項目管理日歷等），依賴于任務(wù)的需要。2 對互動型網(wǎng)絡(luò)化團隊實行流程式管理在建立這種互動型網(wǎng)絡(luò)化的團隊時，則出現(xiàn)了如何進行有效的團隊績效測評問題，以及進一步的個體績效測評問題。并且團隊成果如何在這兩者之間進行分配，以達到公平，公正原則，實現(xiàn)整個組織效用最大化。所以，團隊績效測評既要考慮團隊績效也考慮團隊成員個人績效，既要測評工作過程也要測評工作成果。針對團隊績效測評過程中上面提及的可能出現(xiàn)的問題，根據(jù)工業(yè)化流程的思想，將一個工作任務(wù)進行分解，然后同時對業(yè)務(wù)員進行內(nèi)部的相關(guān)匹配，實現(xiàn)流程式的一體化管理。具體可參考下表：對業(yè)務(wù)員團隊流程式管理的說明第一組業(yè)務(wù)人員的工作描述職稱：銷售顧問 收集、反饋市場信息，提出市場開發(fā)與市場管理的合理化建議和尋求新的營銷機會；負責在行業(yè)內(nèi)搜尋所有潛在客戶，并根據(jù)客戶的訂貨可能，預(yù)算情況，篩選出可能的潛在優(yōu)質(zhì)客戶，最后把客戶提供給第二組業(yè)務(wù)人員。 要確保在本行業(yè)內(nèi)的行業(yè)客戶量達到15%的優(yōu)質(zhì)客戶；提出的合理化建議至少有80%的可采用性；在向第二組提交的優(yōu)質(zhì)客戶中，至少要讓四個部門的人員接觸和了解到客戶資料。第二組業(yè)務(wù)人員的工作描述職稱：商務(wù)顧問 負責跟進第一組提供的優(yōu)質(zhì)客戶，進行商務(wù)洽談，促成交易和建立長期的商務(wù)關(guān)系；向客戶提供咨詢，培訓，服務(wù)；向團隊經(jīng)理提供整個方案書。 要確保30%的方案書提交，可談判的要達到40%，可進行談判安排的要達到60%，而最終簽約的要達到談判客戶的75%。第三組業(yè)務(wù)人員的工作描述職稱：銷售工程師 對第二組簽約的客戶進行產(chǎn)品銷售和客戶服務(wù)；負責配合第二組人員的工作，提供可達到客戶要求的技術(shù)條件；提供完整的技術(shù)方案和質(zhì)量保證；建設(shè)、拓展、管理、維護分銷和零售渠道。 確保銷售的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量達到100%；響應(yīng)第二組人員要達到100%；技術(shù)設(shè)計與客戶的需求匹配度至少要達到90%；確保渠道的穩(wěn)定性至少達到95%。第四組業(yè)務(wù)人員的工作描述職稱：售后工程師對售后客戶的貨款回籠；向客戶提供咨詢、幫助、服務(wù)等；反饋客戶經(jīng)營、財務(wù)、庫存及信用等狀況的變化，監(jiān)控異常事件的發(fā)生；接受、調(diào)查并跟蹤處理客戶投訴。 確保當期貨款回籠率達到90%；客戶的滿意度要超過80%；對客戶服務(wù)的響應(yīng)要超過95%；對客戶信息的反饋要達到90%。最高團隊管理人員的工作描述職稱：團隊經(jīng)理 負責策劃、督導執(zhí)行各項營銷策略、市場政策和制度；做好自身的時間管理，對整個團隊進行成本和費用管理，協(xié)助整個團隊的溝通和工作完成；對團隊成員進行績效考核工作激勵；制定各個時期的計劃說明書；對團隊業(yè)務(wù)人員的工作指導和改進，并加大對團隊成員的培訓和培養(yǎng)，在實踐中不斷給予輔導。 確保制定的計劃書可行性達到95%以上；團隊的溝通效率達到90%以上；整個工作任務(wù)的完成率達到100%；制定的績效考核方案和最終考評結(jié)果令團隊成員的滿意度達到90%以上，對整個團隊的監(jiān)控度超過90%。三總結(jié)從對上面的論述中，中小企業(yè)對業(yè)務(wù)員的管理確實需要進行新的調(diào)整，上述建立的一種互動型網(wǎng)絡(luò)化團隊并實行流程式管理對中小企業(yè)規(guī)范業(yè)績考核，規(guī)范業(yè)務(wù)員行為，提高業(yè)務(wù)員工作主動性和積極性，增進銷售和提升經(jīng)營效益，實現(xiàn)企業(yè)的整體營銷目標，都有著直接的積極作用。另外還可以從兩個方面來看待建立團隊和實行流程式管理的必要性。從客戶的角度來看，對企業(yè)需求產(chǎn)品的采購，特別是大數(shù)量的采購，本來就涉及到商務(wù)談判、技術(shù)