不良決策案例分析(ppt 18頁(yè)).ppt

14 03 2020 1 第五章案例分析作業(yè)杰拉爾德 班瑟發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)可樂之戰(zhàn) 可口可樂 www coca 和百事可樂 是享譽(yù)世界的著名品牌 在1995年 兩個(gè)品牌的產(chǎn)品占據(jù)了美國(guó)市場(chǎng)75 的軟飲料市場(chǎng)份額 它們的成功 可以歸功于兩家公司所采取的產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品促銷整體戰(zhàn)略 兩家公司都決定通過(guò)生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃縮液 然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商 可口可樂和百事可樂對(duì)裝瓶商收取一個(gè)較高的價(jià)格 同時(shí) 他們投資廣告以建立 保持良好的品牌意識(shí) 14 03 2020 2 裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn) 分銷實(shí)際的可樂 他們?cè)跐饪s糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水 進(jìn)行包裝 最后把這些可樂分銷到自動(dòng)售貨機(jī) 超市 飯店以及其他銷售終端 裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂公司或百事可樂公司 并且 他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議 可口可樂或百事可樂的裝瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂 對(duì)于可口可樂和百事可樂而言 這種戰(zhàn)略具有兩個(gè)主要的優(yōu)點(diǎn) 第一 它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約 從而為本行業(yè)建立了一個(gè)較高的進(jìn)入壁壘 任何一個(gè)希望生產(chǎn)銷售一個(gè)新品牌可樂的潛在競(jìng)爭(zhēng)者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站 而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò) 14 03 2020 3 第二 旨在建立全球品牌的大量廣告投入 1990年可口可樂花了1 9億美元 百事可樂花了1 7億美元 已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化 這樣 消費(fèi)者更希望購(gòu)買可口可樂或百事可樂 而一般不會(huì)去選擇一個(gè)不知名的新品牌 并且 品牌忠實(shí)使得兩家公司能夠憑借實(shí)際上是帶顏色的水和調(diào)味劑 而收取一個(gè)較高的溢價(jià)或富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格 這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤(rùn)最為豐厚的兩家公司 但是 在20世紀(jì)90年代 一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德 班瑟 GeraldPencer 卻發(fā)展出了一套新的可樂市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃 引發(fā)了一種新的吸引消費(fèi)者的戰(zhàn)略 從而使全球可樂市場(chǎng)環(huán)境正在經(jīng)歷一場(chǎng)變革 14 03 2020 4 班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價(jià)位的可樂 生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司 柯特公司完成 產(chǎn)品作為一種 家庭品牌 直接銷售給大的分銷機(jī)構(gòu) 如連鎖超市 這樣 就繞開了裝瓶商 他最初在加拿大實(shí)施這一計(jì)劃 接著迅速擴(kuò)展到美國(guó) 討論題 1 可口可樂和百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么 2 杰拉爾德 班瑟采用什么樣的戰(zhàn)略從可口可樂和百事可樂手中奪取了市場(chǎng)份額 14 03 2020 5 第六章案例分析作業(yè)阿迪達(dá)斯的不良決策 如果你是一位長(zhǎng)跑者 那么在20世紀(jì)60年代或70年代初 你只有一種合適的鞋可供選擇 阿迪達(dá)斯 Adidas是德國(guó)的一家公司 是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū) 在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上 田徑賽中有82 的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋 阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋 采用袋鼠皮繃緊鞋邊 四釘跑鞋和徑賽采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘 高質(zhì)量 創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化 使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配這一領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng) 14 03 2020 6 20世紀(jì)70年代 蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚 一瞬間成百萬(wàn)以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育產(chǎn)生了興趣 成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑 據(jù)估計(jì) 到1980年有2500萬(wàn) 3000萬(wàn)美國(guó)人加入了慢跑運(yùn)動(dòng) 還有1000萬(wàn)人是為休閑而穿跑鞋 盡管如此 為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位 阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng) 20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者 如美洲獅 Puma 布魯克斯 Brooks 新布蘭斯 NewBalance 和虎牌 Tiger 但有一家公司更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性 那就是耐克 Nike 由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦 在1972年 14 03 2020 7 舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相 穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第四至第七名 而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名 耐克的大突破出自1975年的 夾心餅干鞋底 方案 它的鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性 夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹 使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬(wàn)美元 而在1972年僅為200萬(wàn)美元 自此耐克公司的銷售額飛速上升 今天 耐克公司的年銷售額超過(guò)了35億美元 并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)26 的份額 耐克公司的成功源于兩點(diǎn) 1 研究和技術(shù)改進(jìn) 2 風(fēng)格式樣的多樣化 公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作 包括人體運(yùn)動(dòng)調(diào)整攝影分析 對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn) 以及對(duì)改進(jìn)的鞋和材料的不斷的試驗(yàn)和研究 14 03 2020 8 耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇 吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員 并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象 到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí) 阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的 榮譽(yù)稱號(hào) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品 更多的品種 并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng) 例如 耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng) 運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代 到20世紀(jì)90年代初 阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的4 14 03 2020 9 問題 1 到20世紀(jì)90年代初 阿迪達(dá)斯的不良決策如何導(dǎo)致了市場(chǎng)份額的極大減少 不確定性在其中扮演了什么角色 2 耐克公司的管理者制定了什么決策使它成功 3 你認(rèn)為阿迪達(dá)斯的管理者今天能采取什么措施糾正它以前的錯(cuò)誤 14 03 2020 10 第七章案例分析作業(yè)廉價(jià)機(jī)票編織起的旅行圖 HIS是日本一家國(guó)際廉價(jià)機(jī)票服務(wù)旅行社的簡(jiǎn)稱 開辦15年來(lái) 公司靠著經(jīng)營(yíng)廉價(jià)機(jī)票和國(guó)際旅行社服務(wù)取得了令世人刮目相看的績(jī)效 在日本各大旅行社正為效益下降 赤字頻頻所苦之際 HIS的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)無(wú)疑引起人們的關(guān)注 HIS創(chuàng)業(yè)者澤田秀雄的事業(yè)始于1980年 這年澤田在東京新宿車站附近的一幢大樓里租了一間屋子并雇了一名職員 用自己留學(xué)歸來(lái)所賺到的苦力錢再加上投資股票所得共1000萬(wàn)日元作資本 辦起了一家以供應(yīng)廉價(jià)機(jī)票為特色的國(guó)際旅行社 當(dāng)年 日本到海外旅游的人每年不過(guò)三 四百萬(wàn) 且以團(tuán)體旅游為主 日本的大型旅行社經(jīng)營(yíng)的主要是團(tuán)體旅游 HIS看準(zhǔn)了個(gè)人旅游尚未被重視的市場(chǎng)空隙 異軍突起 打出了以接待散客尤其是青年學(xué)生為主的經(jīng)營(yíng)旗號(hào) 同時(shí)建立了一個(gè)比正規(guī)國(guó)際機(jī)票便宜的廉價(jià)機(jī)票銷售機(jī)制 并以此為特色 躋身競(jìng)爭(zhēng)激烈的日本旅游業(yè)分一杯羹 由于市場(chǎng)定位準(zhǔn)確 HIS的業(yè)務(wù)蒸蒸日上 不出幾年 便有了令人刮目相看的業(yè)績(jī) 經(jīng)營(yíng)秘訣之一 正確的市場(chǎng)定位 14 03 2020 11 HIS銷售的機(jī)票比別人便宜 其秘密在于它巧妙地利用了日本飛機(jī)票流通渠道的空隙 日本航空公司向旅行社出售的機(jī)票價(jià)格分個(gè)人票和團(tuán)體票兩種 團(tuán)體票相對(duì)較便宜 廉價(jià)機(jī)票的秘密就在于買來(lái)團(tuán)體機(jī)票以后再向個(gè)人散賣 故能大幅度降低機(jī)票價(jià)格 這一售票機(jī)制早已有之 只是HIS巧妙地利用了它 日本的機(jī)票流通渠道大致有三條 一是航空公司直接向顧客出售 價(jià)格較高 二是航空公司向JTB 日本旅行社 JapanTravelBureau 發(fā)售團(tuán)體票 三是航空公司通過(guò)批發(fā)商向中小型旅行社出售 后兩種情況 由于是批量銷售 價(jià)格較便宜 且按規(guī)定達(dá)到一定的數(shù)量 還有獎(jiǎng)勵(lì) 也就是我們說(shuō)的 回扣 批發(fā)商銷售渠道 雖說(shuō)銷售對(duì)象較固定 但有時(shí)也會(huì)賣不完 便再削價(jià)出售 HIS便以低價(jià)集納這類機(jī)票 使得能以更低的票價(jià)吸引消費(fèi)者 如此這般 HIS出售的機(jī)票價(jià)格只有航空公司直接賣出的五分之一到一半 經(jīng)營(yíng)秘訣之二 讓廉價(jià)票更便宜 14 03 2020 12 本來(lái) 用這種方法降低票價(jià)來(lái)吸引消費(fèi)者并不單是HIS一家 HIS經(jīng)營(yíng)致勝的訣竅還在于 在提高服務(wù)水平上下功夫 這就要聯(lián)系到社長(zhǎng)澤田秀雄的個(gè)人經(jīng)歷了 澤田出生于大阪 1969年高中畢業(yè)后即去原西德留學(xué) 他酷愛旅游 留學(xué)期間竟周游了50個(gè)國(guó)家 1976年回國(guó)以后 先經(jīng)營(yíng)貿(mào)易業(yè) 后來(lái)便搞起了廉價(jià)機(jī)票經(jīng)營(yíng) 他求學(xué)期間周游各國(guó)積累的旅游知識(shí)幫了他的大忙 HIS不但向顧客出售廉價(jià)機(jī)票 還向他們提供旅游服務(wù)咨詢 大大吸引了旅游者特別是好奇心強(qiáng)的年輕人 便宜的機(jī)票價(jià)格再加上各種旅游信息服務(wù)的附加價(jià)值 使HIS在日本旅行業(yè)界中脫穎而出 生意日益興隆 經(jīng)營(yíng)秘訣之三 在服務(wù)上下功夫 經(jīng)營(yíng)秘訣之四 在全世界建立銷售網(wǎng)點(diǎn) 直到1985年 HIS的營(yíng)業(yè)額還不過(guò)24億多日元 銷售網(wǎng)點(diǎn)也只有東京 大阪 福岡等5處 從規(guī)模上來(lái)說(shuō) 還只能算是中小企業(yè) 使HIS的經(jīng)營(yíng)發(fā)生根本轉(zhuǎn)變的是1985年在香港和美國(guó)洛杉磯開設(shè)營(yíng)業(yè)所 當(dāng)時(shí) 日本的旅行社中 除了較大幾家公司外 14 03 2020 13 尚無(wú)人在海外設(shè)點(diǎn) 旅館和交通都委托當(dāng)?shù)氐穆眯猩鐏?lái)安排 HIS則領(lǐng)先一步 開始在國(guó)外設(shè)立服務(wù)點(diǎn) 照澤田的說(shuō)法 這樣可以更迅速 妥當(dāng)?shù)匕才庞慰妥∷?做到萬(wàn)無(wú)一失 那一年 HIS最熱門的旅游線是 中國(guó)自由旅行 從日本乘飛機(jī)到香港 然后再?gòu)南愀鄢嘶疖嚨街袊?guó)內(nèi)地旅游 所花費(fèi)用比從日本直接飛中國(guó)內(nèi)地旅游要便宜得多 而且前者在簽證 旅館 交通安排上更為方便 這一旅游項(xiàng)目策劃 成功地為HIS帶來(lái)豐厚的利潤(rùn) 據(jù)說(shuō)這正是在香港設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)帶來(lái)的好處 HIS經(jīng)營(yíng)的廉價(jià)機(jī)票有許多是旅游淡季或較冷僻的航線 但由于公司在世界各地設(shè)有多處辦事機(jī)構(gòu) 冷僻的旅游線經(jīng)過(guò)一番巧妙的安排設(shè)計(jì) 往往帶來(lái)柳暗花明的結(jié)果 特別是對(duì)于那些時(shí)間充裕卻又想干方百計(jì)節(jié)約費(fèi)用的年輕人來(lái)說(shuō)更具吸引力 HIS在取得經(jīng)營(yíng)成果之后 進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn) 1990年達(dá)到32家 增強(qiáng)了銷售實(shí)力 按照日本航空公司的規(guī)定 每年售出500張以上的機(jī)票 其價(jià)格就可降低30 且銷售獎(jiǎng)金也隨之增加 HIS擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)后 消化 能力進(jìn)一步增強(qiáng) 反過(guò)來(lái)又促使機(jī)票價(jià)格再次下降 形成良性循環(huán) 每年?duì)I業(yè)額呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng) 1986年是33億日元 1988年突破100億日元 1990年增至235億日元 14 03 2020 14 隨著業(yè)務(wù)量的擴(kuò)大 銷售網(wǎng)點(diǎn)的增加 公司員工的增多 降低經(jīng)營(yíng)成本 加強(qiáng)內(nèi)部管理成為HIS面臨的重大課題 1990年HIS設(shè)置了聯(lián)系全公司各營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)電腦管理系統(tǒng) 各經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)均可在自己的終端上查到公司的各種經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù) 如各種機(jī)票存量 旅館客房行情等 一改過(guò)去依靠 傳票 存檔 人工檢索的落后方式 大大提高了工作效率 在員工業(yè)務(wù)分工上 HIS也自有一套 以關(guān)東營(yíng)業(yè)本部為例 20個(gè)設(shè)計(jì)旅游線的員工 按不同的旅行地加以分工 各人負(fù)責(zé)一條旅游線的從市場(chǎng)調(diào)查到企劃 形成旅游路線 在旅游雜志上刊載廣告 成本核算 一桿子到底 這同通常的按調(diào)查 企劃 宣傳來(lái)分工的做法完全不同 開發(fā)的實(shí)權(quán)在第一線 部長(zhǎng)基本上就只是對(duì)下屬的方案加以確認(rèn)而己 這樣 新品 的開發(fā)一個(gè)月就完成了 而按傳統(tǒng)的做法 至少要半年 在利益分配上 HIS也采取 憑本事吃飯 的做法 根據(jù)各人的營(yíng)業(yè)成績(jī) 論功行賞 同期加入公司的員工月收入差距可達(dá)10萬(wàn)日元以上 由此在公司內(nèi)部形成了一種 我每月的營(yíng)業(yè)額比去年同期增長(zhǎng)30 是理所當(dāng)然的 如果只增長(zhǎng)20 就要被別人趕上 的緊張 熱烈的工作氣氛 經(jīng)營(yíng)秘訣之五 強(qiáng)化內(nèi)部管理體制 14 03 2020 15 在日本的廉價(jià)機(jī)票市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)正日益激烈 一些大型旅行社近年也開始正式經(jīng)營(yíng)廉價(jià)機(jī)票 如日本旅行社 JTB 已設(shè)立了以接待散客為主要業(yè)務(wù)的分公司 對(duì)此 HIS已有新的對(duì)策 這就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)走向多元化 去年11月 HIS投資50億日元巨資在澳大利亞黃金海岸建造的擁有410間客戶的直營(yíng)酒店將要開業(yè) 這一舉措 一方面說(shuō)明HIS是為了進(jìn)一步提高顧客的服務(wù)質(zhì)量 同時(shí)也可看出 HI