人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃.doc

第二講：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃國(guó)內(nèi)企業(yè)存在的一個(gè)普遍問題是企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)經(jīng)常忽略人力資源規(guī)劃。的確我國(guó)是一個(gè)人力資源大國(guó)，所以，對(duì)企業(yè)老板來(lái)說，人力資源太容易獲取了，而且還可以“人才高消費(fèi)”，還需要什么規(guī)劃？其實(shí)現(xiàn)實(shí)并非如此，國(guó)內(nèi)人力資源質(zhì)量是偏低的，而質(zhì)量是無(wú)法通過數(shù)量來(lái)替代的。我國(guó)對(duì)IT人才、生物技術(shù)人才、高級(jí)管理人才的需求均有相當(dāng)大的缺口，而且，不同的業(yè)務(wù)，甚至處在不同的地域，其人力資源管理的模式和風(fēng)格可能完全不同。這種情形造成最普遍的錯(cuò)誤就是，當(dāng)拓展新業(yè)務(wù)時(shí)，根本不考慮自身人才結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)，自身核心能力的缺乏，這種情形在傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入高新技術(shù)行業(yè)時(shí)表現(xiàn)極為明顯。這一方面是因?yàn)樗麄兗热狈α己玫臋C(jī)制來(lái)吸引合適的人才去掌管業(yè)務(wù)，有缺乏在質(zhì)量控制和客戶服務(wù)方面的實(shí)施能力。造成這種局面*戰(zhàn)略規(guī)劃。成功的事業(yè)來(lái)自于成功的規(guī)劃運(yùn)籌，規(guī)劃有助于預(yù)見未來(lái)，減少未來(lái)的不確定性，更好地幫助組織應(yīng)付未來(lái)的各種變化，解決和處理復(fù)雜的問題。管理者通過規(guī)劃，可以確定自己的目標(biāo)、制定策略、做出準(zhǔn)確的決策。一、人力資源規(guī)劃的概念 人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境變化對(duì)組織的要求，預(yù)測(cè)組織在未來(lái)環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對(duì)人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得不斷的發(fā)展。人力資源規(guī)劃是指為了使組織穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力資源，以實(shí)現(xiàn)包括個(gè)人利益在內(nèi)的組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來(lái)發(fā)展中的相互匹配。從這個(gè)定義我們可以看到：v 人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，當(dāng)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，人力資源規(guī)劃也隨之變化。v 組織外部環(huán)境中政治的、經(jīng)濟(jì)的、法律的、技術(shù)的、文化的等一系列因素處于不斷的變化之中，這使得組織的戰(zhàn)略目標(biāo)也處于不斷變化與調(diào)整之中，組織戰(zhàn)略目標(biāo)的變化則必然引起組織外部人力資源供需的變化，人力資源規(guī)劃就是要對(duì)人力資源供需狀況進(jìn)行分析預(yù)測(cè)，以確保組織在近期、中期、和長(zhǎng)期對(duì)人力資源的需求。v 一個(gè)組織應(yīng)該制定必要的人力資源政策措施，以確保組織對(duì)人力資源需求的如期實(shí)現(xiàn)。v 人力資源規(guī)劃要有利于組織和個(gè)人的長(zhǎng)期發(fā)展。人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略計(jì)劃之一，是著眼于為組織未來(lái)的活動(dòng)預(yù)先準(zhǔn)備人力，它的制定可以為組織的人事管理活動(dòng)提供指導(dǎo)。凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，實(shí)際上，人力資源計(jì)劃就是“預(yù)”的過程。二、人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)及必要性 1、目標(biāo): 人力資源規(guī)劃的目標(biāo)，是通過規(guī)劃企業(yè)人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)，努力使員工需要與組織需要相吻合，形成高效率-高士氣-高效率的良性循環(huán)，確保企業(yè)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，是為了確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而制定的如組織的營(yíng)銷計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃等共同構(gòu)成組織目標(biāo)的支撐體系。（如圖所示）組織戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源規(guī)劃營(yíng)銷規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃技術(shù)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃資源規(guī)劃組織目標(biāo)的支撐體系2、任務(wù):人力資源規(guī)劃的任務(wù)是：預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源供求狀況，制定供求平衡的措施；規(guī)定各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的具體目標(biāo)、任務(wù)、政策、步驟和預(yù)算；使各項(xiàng)人力資源管理業(yè)務(wù)計(jì)劃保持平衡，并使人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他計(jì)劃相互銜接。v 由于組織所處的內(nèi)外環(huán)境是不斷變化的，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)也是需要不斷進(jìn)行調(diào)整，因此組織對(duì)資源的需求人力資源需求也隨之變化，這種需求的變化必然導(dǎo)致人力資源供需之間的失衡。v人力資源規(guī)劃不斷隨著環(huán)境的變化而變化，使得組織的戰(zhàn)略目標(biāo)更加完善，使得組織對(duì)于對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力更強(qiáng)，組織因而更富有競(jìng)爭(zhēng)力。3、必要性l人力資源規(guī)劃的必要性在于： （1）不斷變化的環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)展需對(duì)人力資源的數(shù)量質(zhì)量作出相應(yīng)調(diào)整。 （2）企業(yè)員工隊(duì)伍本身處于不斷變化之中，如離職、退休等，可能造成人力缺口，為此應(yīng)當(dāng)預(yù)先采取相應(yīng)的措施。 （3）人力資源從補(bǔ)充到適應(yīng)需要有一個(gè)過程，過程的長(zhǎng)短與所需人員類型及補(bǔ)充人員素質(zhì)有關(guān)，必須作出周密的安排。(4）企業(yè)現(xiàn)有人力資源的分布可能存在不合理性，例如年齡結(jié)構(gòu)、資歷結(jié)構(gòu)等，需要有計(jì)劃地調(diào)整。 （5）人力資源管理活動(dòng)很復(fù)雜。人力資源的供給與需求都存在著某種“剛性”，需要通過計(jì)劃妥善處理和調(diào)整。 （6）人力資源規(guī)劃是人力資源開發(fā)與管理的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。人力資源規(guī)劃要對(duì)組織的現(xiàn)有能力進(jìn)行分析，對(duì)員工預(yù)期達(dá)到的能力與要求進(jìn)行估計(jì)與分析。三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 人力資源規(guī)劃包括兩個(gè)層次，即總體規(guī)劃與各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃。 總體規(guī)劃是關(guān)于計(jì)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總的預(yù)算安排。各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、提升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、薪資計(jì)劃、退休計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃等。詳細(xì)內(nèi)容參見表規(guī)劃項(xiàng)目具體內(nèi)容總體規(guī)劃建立人力資源信息系統(tǒng)；預(yù)測(cè)人力資源供需狀況；采取措施平衡供求人員補(bǔ)充規(guī)劃明確需要補(bǔ)充人員數(shù)量、類型、層次；擬訂人員任職資格；擬招募地區(qū)、形式、挑選方式培養(yǎng)開發(fā)規(guī)劃擬重點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目；培訓(xùn)的對(duì)象、教師、方式、效果、以及與工資、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升的關(guān)系人員分配規(guī)劃規(guī)劃部門編制；擬定職人員任職資格，做到人適其位；職位輪換時(shí)間、范圍及人選人員晉升規(guī)劃建立后備人員梯隊(duì)；規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展方向；確定晉升比例、標(biāo)準(zhǔn)工資獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)劃進(jìn)行薪資調(diào)查；進(jìn)行內(nèi)部工作評(píng)價(jià)；擬定工資制度和獎(jiǎng)勵(lì)制度；進(jìn)行績(jī)效考核勞資關(guān)系規(guī)劃提高員工滿意度；增進(jìn)溝通；實(shí)現(xiàn)全員參與管理；建立合理化建議制度退休解聘規(guī)劃退休政策；解聘程序；制定退休解聘規(guī)定；擬定退休解聘人選其中，以下幾個(gè)計(jì)劃需要不斷地更新與調(diào)整： (1)晉升計(jì)劃：晉升計(jì)劃是使用計(jì)劃中的重點(diǎn)，文質(zhì)上是組織晉升政策的一種表達(dá)方式。對(duì)企業(yè)來(lái)說，有計(jì)劃地提升有能力的人員，以滿足職務(wù)對(duì)人的要求，是組織的一項(xiàng)重要以能；從員工個(gè)人角度看，有計(jì)劃的提升能滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要。晉升計(jì)劃一般用指標(biāo)來(lái)表達(dá)，如晉升到上一級(jí)職務(wù)的平均年限和晉升比例。 (2)補(bǔ)充計(jì)劃：補(bǔ)充計(jì)劃也是人事政策的具體體現(xiàn)，目的在于合理填補(bǔ)組織中長(zhǎng)期內(nèi)可能產(chǎn)生的職位空缺。補(bǔ)充計(jì)劃是與晉升計(jì)劃密切相關(guān)的。由于晉升計(jì)劃的影響，組織內(nèi)的職位空缺逐級(jí)向下移動(dòng)，并最終積累在較低層次的人員需求上。這同時(shí)也說明，低層次人員的吸收、錄用必須考慮若干年后的使用問題。（退休等） (3)培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃：培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃的目的是為企業(yè)中長(zhǎng)期內(nèi)所需彌補(bǔ)的職位空缺事先準(zhǔn)備人員。在缺乏有目的、有計(jì)劃的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃的情況下，員工自己也會(huì)培養(yǎng)自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務(wù)的要求。當(dāng)我們把培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃與晉升計(jì)劃、補(bǔ)充計(jì)劃聯(lián)系在一起的時(shí)候，培訓(xùn)的目的性就很明確了，培訓(xùn)的效果自然也就明顯提高了。 (4)調(diào)配計(jì)劃：組織內(nèi)的人員在未來(lái)職位的分配上是通過有計(jì)劃的人員內(nèi)部流動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這種內(nèi)部流動(dòng)計(jì)劃就是調(diào)配計(jì)劃。 (5)薪酬計(jì)劃：為了確保未來(lái)的人工成本不超過合理的支付限度，薪酬計(jì)劃也是必要的。未來(lái)的薪酬總額將取決于組織內(nèi)的員工是如何分布的，不同的分布狀況，其成本是不同的。人力資源計(jì)劃的周期（戰(zhàn)略層 戰(zhàn)術(shù)層 操作層）公司的人力資源計(jì)劃可分為中長(zhǎng)期計(jì)劃和年度計(jì)劃。過去，長(zhǎng)期計(jì)劃一般是10年以上，中期計(jì)劃大多為5年，年度計(jì)劃即當(dāng)年計(jì)劃。年度計(jì)劃是執(zhí)行計(jì)劃，是中長(zhǎng)期計(jì)劃的貫徹和落實(shí)，而中長(zhǎng)期計(jì)劃則是對(duì)企業(yè)的人力資源計(jì)劃具有方向指導(dǎo)作用。但是，如今的市場(chǎng)變化太快了，因此，在美國(guó)的一些公司，長(zhǎng)期計(jì)劃一般是3-5年，而且現(xiàn)在的趨勢(shì)是周期仍在進(jìn)一步縮短。西門子公司的人力資源管理部門認(rèn)為，如果員工在一個(gè)崗位上工作的時(shí)間超過3個(gè)月，那一定是什么地方出了問題。顧客的需求不斷變化，產(chǎn)品就需要隨之變化，高科技公司的知識(shí)周期現(xiàn)在一般是36個(gè)月，所以周期在日益縮短。中國(guó)移動(dòng)在全球WAP（無(wú)線應(yīng)用協(xié)議）炒作得十分火爆的時(shí)候也順應(yīng)潮流，推出了嘗試性的WAP服務(wù)，但當(dāng)時(shí)少有人間津。不曾想到，不被人看好的移動(dòng)短信卻取得了驚人的增長(zhǎng)。遇到這種情況時(shí)，計(jì)劃實(shí)在是趕不上變化：如何快速配備相關(guān)人員、調(diào)整人員那是人力資源部門面臨的緊急任務(wù)。這種周期縮短是世界性的，世界上任何一家公司都要經(jīng)歷這樣的變革。西門子和英特爾公司的人力資源計(jì)劃的周期都不超過3個(gè)月。這個(gè)周期的縮短不單單是人力資源部門計(jì)劃的縮短，而需要整個(gè)企業(yè)的職能部門都來(lái)配合這個(gè)計(jì)劃的縮短進(jìn)行變動(dòng)。人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)是根據(jù)組織發(fā)展的要求，對(duì)將來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)組織所需員工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)，進(jìn)而確定人員補(bǔ)充的計(jì)劃方案 實(shí)施教育培訓(xùn)方案。人力資源需求預(yù)測(cè)是組織編制人力資源規(guī)劃的核心和前提條件。預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)是組織的發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。對(duì)員工需求預(yù)測(cè)要持動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)，考慮到預(yù)測(cè)期內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高、工作方法的改進(jìn)及機(jī)械化、自動(dòng)化水平的提高等變化因素。張德一、人力資源需求調(diào)查 人力資源需求預(yù)測(cè)受到許多因素的影響，它與組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)、組織的組織結(jié)構(gòu)和職位設(shè)置、管理體制和機(jī)制等密切相關(guān)，需對(duì)組織戰(zhàn)略、策略、規(guī)劃等作深入分析。 一般調(diào)查應(yīng)包括以下項(xiàng)目：l組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、職位設(shè)置及其必要性；l現(xiàn)有員工的工作情況、定額及勞動(dòng)負(fù)荷情況；l未來(lái)生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃，生產(chǎn)因素可變動(dòng)的情況；針對(duì)我國(guó)高校教職工中教師比例較低而行政管理人員比例過高的現(xiàn)狀，教育部要求各高校精簡(jiǎn)學(xué)校管理機(jī)構(gòu)，壓縮非教學(xué)科研人員，從而大幅度提高教師所占比例。力爭(zhēng)到2005年，使我國(guó)高校學(xué)生、教師比例達(dá)到14：1，接近國(guó)際慣例。 二、人力資源需求預(yù)測(cè)方法 人力資源需求預(yù)測(cè)一般可分為兩大類：主觀判斷法與定量分析預(yù)測(cè)法。 1.主觀判斷法l這種方法是由有經(jīng)驗(yàn)的專家或管理人員進(jìn)行直覺判斷預(yù)測(cè)，精度取決于預(yù)測(cè)者個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和判斷力。（經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法）l 德爾菲法又名專家會(huì)議預(yù)測(cè)法，是20世紀(jì)40年代末在美國(guó)蘭德公司的“思想庫(kù)”中發(fā)展出來(lái)的一種主觀預(yù)測(cè)方法，比較適合于長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。德爾菲法分幾輪進(jìn)行，第一輪要求專家以書面形式提出各自對(duì)企業(yè)人力資源需求的預(yù)測(cè)結(jié)果。在預(yù)測(cè)過程中，專家之間不能互相討論或交換意見；第二輪，將專家的預(yù)測(cè)結(jié)果收集起來(lái)進(jìn)行綜合，再將綜合的結(jié)果通知各位專家，以進(jìn)行下一輪的預(yù)測(cè)；上上下下反復(fù)幾次直至得出大家都認(rèn)可的結(jié)論。所以，通過這種方法得出的是專家們對(duì)某一問題的看法達(dá)成一致的結(jié)果。德爾菲法對(duì)人力資源的需求預(yù)測(cè)建立在專家們的主觀判斷上，這當(dāng)然與專家個(gè)人的一些特征，如經(jīng)歷、知識(shí)結(jié)構(gòu)和綜合分析能力等有很大的關(guān)系。這里的專家不同于普通意義上的專家，他們可以是企業(yè)中各個(gè)部門、各個(gè)職位的員工，也可以是外部的專業(yè)人士，他們的專家身份的取得完全取決于他們對(duì)影響組織人力資源因素的了解程度，如果達(dá)到了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，就可以被確認(rèn)為專家。德爾非法避免了其它的集體咨詢方法的缺點(diǎn)。我們把德爾菲法的主要特點(diǎn)總結(jié)如下： 采助匿名形式進(jìn)行：其它集體咨詢方法往往是面對(duì)面進(jìn)行、出于人際關(guān)系、職位高低等原因的影響常使預(yù)測(cè)的結(jié)果發(fā)生誤差。德爾菲法避免了這一缺點(diǎn)。匿名方式使專家們不用顧忌他人因素，完全憑自己的經(jīng)驗(yàn)、理論來(lái)進(jìn)行判斷，相當(dāng)于設(shè)計(jì)了一個(gè)不用面對(duì)面、可以暢所欲言的預(yù)測(cè)環(huán)境。 幾輪反復(fù)咨詢：每一輪的結(jié)果都將被收集并整理出來(lái)，發(fā)給每位專家。這實(shí)際起的是種間接溝通的作用，這種溝通是由專家群體以外的人來(lái)輔助完成的，減少了直接溝通時(shí)職位差異或人際關(guān)系的影響。低職位專家的意見也可以被高職位專家們知道。對(duì)結(jié)果進(jìn)行綜合處理：這樣就使結(jié)論變?yōu)樗腥艘庖姷木C合，更具有使用價(jià)值，特別對(duì)于穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)，預(yù)測(cè)結(jié)果與實(shí)際需求將更準(zhǔn)確。使用德爾菲法時(shí)要提供充分的信息，使專家能夠做出正確的判斷。專家雖然具有判斷問題的資格，但是不一定能掌握所有的信息，必須在預(yù)測(cè)前讓他們得到盡可能全面的資料，以保證咨詢結(jié)果的正確性。而且所提出的問題也應(yīng)該是專家們可以回答的問題。如果難度太大，或無(wú)法給出足夠信息，就不能使用德爾菲法，以免得出不正確的數(shù)據(jù)。在進(jìn)行咨詢之前，應(yīng)由主管就有關(guān)事項(xiàng)向各位專家進(jìn)行一次正式的說明，強(qiáng)調(diào)工作的重要性以及注意事項(xiàng)，以取得他們的合作。德爾菲法目前被廣泛地應(yīng)用于各種各樣的預(yù)測(cè)。2.定量分析預(yù)測(cè)法l定量分析預(yù)測(cè)法是利用數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法進(jìn)行分析預(yù)測(cè)的。常用方法有以下幾種：（1）工作研究預(yù)測(cè)法。即按照歷史數(shù)據(jù)，算出某一特定工作單位時(shí)間（天）的每人的工作負(fù)荷（如產(chǎn)量），再根據(jù)未來(lái)的生產(chǎn)量目標(biāo)（或勞務(wù)目標(biāo)）計(jì)算出所完成的總工作量，然后根據(jù)前一標(biāo)準(zhǔn)折算出所需的人力資源數(shù)。（2）趨勢(shì)預(yù)測(cè)法。通過研究歷史統(tǒng)計(jì)資料中的各種比例關(guān)系，如管理人員與工人之間的比例關(guān)系，考慮未來(lái)情況的變動(dòng)，估計(jì)預(yù)測(cè)期內(nèi)的比例關(guān)系，從而預(yù)測(cè)未來(lái)各類職工的需要量。這種方法簡(jiǎn)單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的準(zhǔn)確性和對(duì)未來(lái)情況變動(dòng)的估計(jì)。人力資源供給預(yù)測(cè)l當(dāng)需求確定后考慮供給渠道人力資源供給和需求的根本區(qū)別在于：供給預(yù)測(cè)要研究組織內(nèi)部的供給和組織外部的供給兩個(gè)方面，而需求預(yù)測(cè)只需研究組織內(nèi)部就可以了。人力資源的供給，包括內(nèi)部與外部供給兩個(gè)方面。一般來(lái)說，首先要進(jìn)行內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測(cè)，以確定對(duì)外部人力資源的要求。對(duì)于內(nèi)部人力資源，不僅要研究現(xiàn)有人員的情況，更要預(yù)測(cè)在將來(lái)某一時(shí)刻，經(jīng)過升遷、內(nèi)部流動(dòng)、離職后，組織內(nèi)還存有多少可供利用的人力資源。l人力資源的內(nèi)部供給與外部供給人力資源的供給有內(nèi)部供給和外部供給兩部分。人力資源的內(nèi)部供給與外部供給在一些方面存在不同，企業(yè)在調(diào)查研究時(shí)應(yīng)注意不同的供應(yīng)源之間的區(qū)別c 內(nèi)部人力供給 大多數(shù)人都認(rèn)為企業(yè)的人力資源供給應(yīng)該來(lái)自外部，岡此，提到招募大家就都會(huì)想到找勞動(dòng)力機(jī)構(gòu)或向外發(fā)布招募廣告。事實(shí)上，最常成為人力資源供應(yīng)來(lái)源的是企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有員工。內(nèi)部員工的晉升、調(diào)用都是種典型的利用內(nèi)部人力資源來(lái)滿足人力需求的現(xiàn)象。企業(yè)中很多高層管理人員都還是從企業(yè)內(nèi)部選拔出來(lái)的。內(nèi)部人員供應(yīng)對(duì)企業(yè)非常重要，因?yàn)樗哂邢铝型獠抗?yīng)所不具備的優(yōu)點(diǎn)：節(jié)約搜尋成本 企業(yè)內(nèi)部人力資源的信息一般是現(xiàn)成的，可以通過內(nèi)部的人事記錄、人員測(cè)評(píng)表之類得到。但是外部人力資源的信息收集則要支付成本。無(wú)論在人才市場(chǎng)里咨詢信息，還是通過發(fā)出招聘廣告吸引應(yīng)聘者，都要支付費(fèi)用。對(duì)于高級(jí)技術(shù)人員或高層經(jīng)理，這種搜尋成本就更加昂貴了。獵頭公司往往要抽取職位薪金的10一2()作為中介金，而從內(nèi)部提拔的人員就不需要這些費(fèi)用。相關(guān)鏈接：獵頭公司的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn) 以下是國(guó)內(nèi)某獵頭公司對(duì)搜尋高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才的具體收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)： 高級(jí)管理人才：會(huì)員單位按人才年薪的10一15收費(fèi)：非會(huì)員單位按人才年薪的15一20收費(fèi)。 高級(jí)技術(shù)人才：會(huì)員單位按人才年薪的5一10收費(fèi)；非會(huì)員單位按人才年 薪的10一15收費(fèi)。視尋訪的難易程度和客戶的具體情況經(jīng)雙方友好協(xié)商進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，但助總、總監(jiān)、副總及以上職位最低不低于1萬(wàn)元。激勵(lì)員工 當(dāng)員工看到提升機(jī)會(huì)時(shí)，會(huì)因?yàn)樽约旱某煽?jī)獲得贊許而士氣高漲。內(nèi)部提升已被認(rèn)為是員工激勵(lì)的一種手段。 更高認(rèn)同感 內(nèi)部員工比外部人員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感更高、更容易培養(yǎng)獻(xiàn)身精神。內(nèi)部員工在企業(yè)內(nèi)已經(jīng)待了一段時(shí)間，對(duì)企業(yè)的價(jià)值和企業(yè)文化都比較了解，不像外部的新進(jìn)入者對(duì)組織知之甚少，可能產(chǎn)生抵制情緒。內(nèi)部人員人力供給更不容易產(chǎn)生辭職、并能培養(yǎng)他們?yōu)槠髽I(yè)貢獻(xiàn)的精神。 企業(yè)對(duì)內(nèi)部職員的了解更多，使用內(nèi)部人員更為安全。由于測(cè)量工具的局限，在外部招聘時(shí)不可能完全準(zhǔn)確把握一個(gè)應(yīng)聘者的真正素質(zhì)。外部招聘的一個(gè)重要問題就是容易挑選到不適用的人員，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失；而內(nèi)部人力供給則由于人員來(lái)自內(nèi)部，對(duì)其已經(jīng)有一定了解面減少了不合格的可能，顯得比外部供應(yīng)更為安全。 更快適應(yīng)職位 內(nèi)部人員對(duì)組織了解比較多，所需要定位的過程也較短，所需要的培訓(xùn)也比較少。內(nèi)部人力資源供給應(yīng)引起企業(yè)更多的重視，但是它本身也存在不足，所以需要通過外部人力供給來(lái)彌補(bǔ)。例如，員工們申請(qǐng)某一職位失敗時(shí)的挫折心理要如何安撫。在企業(yè)內(nèi)經(jīng)常出現(xiàn)多個(gè)人同時(shí)申請(qǐng)一個(gè)職位，那些申請(qǐng)失敗者可能會(huì)認(rèn)為自己沒有得到組織的認(rèn)同而感到挫敗，這種情緒會(huì)使人們士氣下降，而且如果企業(yè)中缺乏公平、公正、公開的選拔過程，還會(huì)讓落選者懷疑組織的公平性，對(duì)組織產(chǎn)生懷疑甚至反感。因此，內(nèi)部人力供給必須建立完善的選拔機(jī)制才會(huì)有效。角色轉(zhuǎn)換的困難也是內(nèi)部人力供給的一個(gè)問題 從下層選拔上來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)?？鄲雷约簯?yīng)以何種態(tài)度對(duì)待過去的同事。因?yàn)檫^去的上級(jí)現(xiàn)在成了自己的平級(jí)或者下級(jí)。想表現(xiàn)自己的威嚴(yán)，又容易讓人認(rèn)為是“官大了，架子就大了”，想親密點(diǎn)又會(huì)讓人認(rèn)為是“官?zèng)]有官樣”。這種現(xiàn)象是因?yàn)榻巧D(zhuǎn)變了，但個(gè)人的心理和行為一時(shí)難以轉(zhuǎn)變。改變這一局面需要企業(yè)和個(gè)人的共同努力。內(nèi)部人力供給的另個(gè)問題是近親繁殖：同一企業(yè)的員工，其思維模式和行為都容易形成定勢(shì)，內(nèi)部人力供應(yīng)容易造成企業(yè)沒有新思想和新方法的流入，造成企業(yè)創(chuàng)造力的枯竭。 些做得出色的企業(yè)比較重視從其它的企業(yè)吸取經(jīng)驗(yàn)，會(huì)定期派送員工去其它企業(yè)考察學(xué)習(xí)，這是增加企業(yè)新思維的一種方式。人力資源供給預(yù)測(cè)的方法可分為主觀判斷法與定量分析法。常用的主觀判斷法有人員替代法與人員繼承法，常用的定量分析法有馬爾柯夫轉(zhuǎn)移矩陣法。1.主觀判斷法人員替代法。人員替代法是通過一張人員替代圖來(lái)預(yù)測(cè)組織內(nèi)的人力資源供給。在人員替代圖中要給出部門、職位名稱、在職人員姓名、每位員工的職位（層次）、每位員工的績(jī)效與潛力，教材如圖P52所示。 確定每個(gè)管理職位上所有可能的接替人選，建立待選人員檔案，這里需要重視的是組織內(nèi)部所有可能人選的檔案有別于一般履歷檔案。人力資源副總裁的首要接替人選是人力資源部的總經(jīng)理，但同時(shí)也要考慮人力資源部的副總經(jīng)理和其他平行的副總裁。這里存在兩種可能：一種是人力資源部的總經(jīng)理本身具備上升的能力和潛在素質(zhì)，一旦他離開，人力資源部就沒有相應(yīng)的合適人選，這個(gè)時(shí)候，是否提升就值得探討。但一般而言，在這種情況是不適宜升遷的，這就為每一位在任者提出了這樣的要求培養(yǎng)人和獲得升遷同樣重要；另種是當(dāng)人力資源部的總經(jīng)理不合適時(shí)，就應(yīng)考慮平行的副總裁，從人力資源部副總經(jīng)理職位上直接上來(lái)的可能性不大，但也不排除。2.定量分析法l定量分析法中最常用的方法是馬爾柯夫轉(zhuǎn)移矩陣法。（教材P53）l馬爾柯夫轉(zhuǎn)移矩陣法的基本假定是：組織內(nèi)部的員工流動(dòng)模式與流動(dòng)比率會(huì)在將來(lái)大致重復(fù)。也就是說，在一定的時(shí)間段中，從某一狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另一狀態(tài)的人數(shù)比例與以前想同。這個(gè)比率稱為轉(zhuǎn)移率。對(duì)組織外部人力資源供給預(yù)測(cè)需要考慮以下因素：l本地區(qū)內(nèi)人口總量及人口密度與人力資源率。l本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成。l本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，它決定了對(duì)外地勞動(dòng)力的吸引能力。l本地區(qū)的教育水平，特別是政府與組織對(duì)培訓(xùn)和再教育的投入，它直接影響著人力資源的供給的質(zhì)量。l本地區(qū)同行業(yè)勞動(dòng)力的平均價(jià)格、與外地相比較的相對(duì)價(jià)格、當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)指數(shù)等都會(huì)影響勞動(dòng)力的供給。l本地區(qū)勞動(dòng)力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動(dòng)力的工作價(jià)值觀等也將影響人力資源的供給。l本地區(qū)的地理位置對(duì)外地人口的吸引力。（賽賽兒）l本地區(qū)外來(lái)勞動(dòng)力的數(shù)量與質(zhì)量。l本地區(qū)同行業(yè)對(duì)勞動(dòng)力的需求也會(huì)影響本地區(qū)對(duì)本組織人力資源的需求。l另外還有許多本地區(qū)外的因素對(duì)當(dāng)?shù)厝肆Y源供給的影響，如全國(guó)人力資源的增長(zhǎng)趨勢(shì)、全國(guó)對(duì)各類人員的需求與供給、各類畢業(yè)生的規(guī)模與結(jié)構(gòu)、國(guó)家的教育狀況、國(guó)家勞動(dòng)法規(guī)等。人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源規(guī)劃的主要過程分為四個(gè)階段，如圖。1.調(diào)查分析準(zhǔn)備階段：本階段主要是調(diào)查研究以取得人力資源規(guī)劃所需要的信息資料，并為后續(xù)階段作實(shí)務(wù)方法和工具的準(zhǔn)備。2.預(yù)測(cè)階段：本階段是人力資源規(guī)劃中較具技術(shù)性的關(guān)鍵部分。在所搜集的人力資源信息的基礎(chǔ)上，采用主觀經(jīng)驗(yàn)判斷和各種統(tǒng)計(jì)方法及預(yù)測(cè)模型進(jìn)行預(yù)測(cè)，同時(shí)要與正在實(shí)施或?qū)⒁獙?shí)施的人事政策相結(jié)合，它對(duì)組織的管理風(fēng)格與傳統(tǒng)文化會(huì)產(chǎn)生重大影響。3.制定規(guī)劃階段：本階段制定人力資源開發(fā)與管理的總規(guī)劃，根據(jù)總規(guī)劃制定各項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃以及相應(yīng)的人事政策，以便各部門貫徹執(zhí)行。各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃相互關(guān)聯(lián)，在規(guī)劃時(shí)要全面考慮，不能分散地作個(gè)別單一的計(jì)劃。這一階段是人力資源規(guī)劃中比較具體細(xì)致的工作階段。4.規(guī)劃實(shí)施、評(píng)估與反饋階段l 人力資源規(guī)劃的最后階段。組織將人力資源的總規(guī)劃與各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃付諸實(shí)踐，根據(jù)實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行人力資源規(guī)劃的評(píng)估，并將評(píng)估的結(jié)果反饋，修正人力資源規(guī)劃。l 人力資源規(guī)劃是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)動(dòng)態(tài)的工作過程，它具有滾動(dòng)性質(zhì)。由于組織內(nèi)外諸多不確定因素的存在，造成組織戰(zhàn)略目標(biāo)的不斷變化，人力資源規(guī)劃跟著不斷地變更，因此人力資源規(guī)劃的實(shí)施也在不斷的變化。l 通常，我們只注重人力資源規(guī)劃的制訂與實(shí)施過程，而忽視人力資源的評(píng)估工作。規(guī)劃成功與否來(lái)自對(duì)它的評(píng)估，如果不對(duì)規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估，則無(wú)法知道規(guī)劃的正確與否，無(wú)法知道它的缺陷所在，也就不能有效地指導(dǎo)組織的人力資源管理，規(guī)劃也就是失去了自身的意義。外在環(huán)境經(jīng)濟(jì)、法律、人口、交通、文化、教育、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)，政策，勞動(dòng)力擇業(yè)期望與傾向經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)，產(chǎn)品組合，市場(chǎng)組合，經(jīng)營(yíng)區(qū)域，生產(chǎn)技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)，財(cái)務(wù)及利潤(rùn)目標(biāo)等組織環(huán)境組織結(jié)構(gòu)，管理機(jī)制，管理風(fēng)格，組織氛圍，薪酬方案企業(yè)文化等人力資源現(xiàn)狀素質(zhì)結(jié)構(gòu)，損耗與流動(dòng)，人力成本，聘用升遷、退休等人力政策，員工價(jià)值觀，員工潛力等人力資源需求預(yù)測(cè)（各類、各級(jí)）人力資源供給預(yù)測(cè)（內(nèi)部供給、外部供給）人力資源總規(guī)劃各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源開發(fā)與管理政策人力資源規(guī)劃的實(shí)施評(píng)估與反饋實(shí)施評(píng)估制定規(guī)劃預(yù)測(cè)供需調(diào)查分析在評(píng)估時(shí)應(yīng)考慮以下幾個(gè)問題：人力資源規(guī)劃者與提供數(shù)據(jù)和使用人力資源規(guī)劃的人事、財(cái)務(wù)等各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理之間的工作關(guān)系；有關(guān)部門之間信息溝通的難易程度；決策者對(duì)人力資源規(guī)劃的重視程度，以及決策者對(duì)人力資源規(guī)劃中提出的預(yù)測(cè)結(jié)果、行動(dòng)方案和建議的利用程度。l還可從以下因素的比較中來(lái)鑒別人力資源規(guī)劃的有效性。l實(shí)際招聘人數(shù)與預(yù)測(cè)需求人數(shù)的比較；l實(shí)際勞動(dòng)生產(chǎn)率的水平與預(yù)測(cè)需要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率水平的比較；l實(shí)際的人力資源流動(dòng)情況與預(yù)測(cè)的人力資源流動(dòng)情況的比較；l實(shí)際執(zhí)行的方案與規(guī)劃的行動(dòng)方案的比較；l實(shí)際行動(dòng)方案實(shí)施后的實(shí)際結(jié)果與預(yù)測(cè)結(jié)果的比較；l實(shí)際行動(dòng)方案和勞動(dòng)力投入的成本與預(yù)算額的比較；l行動(dòng)方案的收益與成本的比較；實(shí)際上是4個(gè)基本問題（機(jī)動(dòng)）在談到人力資源計(jì)劃時(shí)，我們應(yīng)該記住以下4個(gè)基本問題：“我們現(xiàn)有的情況怎么樣?”，這是第一個(gè)問題。回答這個(gè)問題的目的是通過考察組織外部、組織本身和員工個(gè)人方而的因素來(lái)確定組織目前的人力資源管理狀況。第二個(gè)問題是“我們的目標(biāo)是什么？”?；卮疬@個(gè)問題的目的是在明確組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上，衡量目標(biāo)與現(xiàn)狀之間的差距，其中最大、最重要的差距就是組織人力資源管理的目標(biāo)。第三個(gè)問題是“我們?cè)鯓硬拍軐?shí)現(xiàn)日標(biāo)?”，這也是人力資源管理工作的主要內(nèi)容。人力資源計(jì)劃就是要選擇合適手段，把它們整合起來(lái)，建立一個(gè)體系。第四個(gè)問題是“我們做得如何?”。在花費(fèi)資源實(shí)施了計(jì)劃的人力資源管理活動(dòng)以后，我們需要考察企業(yè)是否已經(jīng)達(dá)到了既定的目標(biāo)，然后再回到人力資源計(jì)劃的第個(gè)問題上，并重新制定新一輪計(jì)劃。人力資源規(guī)劃的運(yùn)用與控制有了人力資源規(guī)劃方案后，進(jìn)入運(yùn)用和實(shí)施階段，這就要求對(duì)人力資源規(guī)劃在實(shí)施過程中進(jìn)行有效控制，其中包括：建立完善的人力資源信息系統(tǒng)，人力資源供應(yīng)控制、降低人力資源成本等。人力資源供應(yīng)控制人力資源短缺時(shí)政策的制定實(shí)際上，企業(yè)的人員短缺有兩種情況：一種是相對(duì)數(shù)量的短缺，這個(gè)時(shí)候，組織內(nèi)人員的總數(shù)并不少，只是結(jié)構(gòu)性的短缺；一種是絕對(duì)數(shù)量的短缺。正因?yàn)橛袃煞N不同情況的短缺，所以企業(yè)在遇到人員短缺情況時(shí)要區(qū)別對(duì)待； (1)培訓(xùn)本組織員工，對(duì)受過培訓(xùn)的員工，根據(jù)情況擇優(yōu)提升補(bǔ)缺，并相應(yīng)提高其工資等待遇。這時(shí)候的短缺實(shí)際上是相對(duì)數(shù)量的短缺。 (2)進(jìn)行平行性崗位調(diào)動(dòng)，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)。當(dāng)某一崗位出現(xiàn)短缺時(shí)，可以從相應(yīng)的相對(duì)富余的崗位調(diào)動(dòng)人員過來(lái)，并適當(dāng)加以培訓(xùn)。 (3)延長(zhǎng)員工工作時(shí)間或增加工作負(fù)荷量，給予超時(shí)、超工作負(fù)荷的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，這種方式只適合于那些要求工作量的互作。 (4)重新設(shè)計(jì)工作，以提高員工的工作效率。 (5)雇用全日制臨時(shí)工或非全日制臨時(shí)工。例如，原中國(guó)網(wǎng)通在成立初期事情多，雇請(qǐng)了大量的兼職和臨時(shí)人員。 (6)改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)。 (7)制定招聘政策，從組織外部招聘。從組織外部招聘是解決人力資源短缺最有效的方式，當(dāng)然，這種方式的成本也是最高的。 人力資源富余時(shí)政策的制定 (1)減少工作時(shí)間 這種措施實(shí)際上是通過減少工作時(shí)間來(lái)相應(yīng)地減少工資，從而降低企業(yè)的人工成本。很多成功渡過難關(guān)的企業(yè)就是采取了減少工作時(shí)間辦法。當(dāng)然，這種辦法要求雇主和員工同舟共濟(jì)，所以需要在特定的企業(yè)文化背景下才會(huì)有效果。 (2)人員凍結(jié) 人員陳結(jié)就是實(shí)行“只出不進(jìn)”的政策，這樣一來(lái)，當(dāng)辭職、死亡和退休的人員未被新的員工接替時(shí)，就產(chǎn)生了自然減員。在這種政策下，沒有人被解雇，只不過剩下的員工必須在人員減少的情況下承擔(dān)同樣的工作負(fù)荷。但是一般來(lái)說，除非自然減員的數(shù)量很大，否則這種措施所起的作用就比較有限。因此，企業(yè)往往采取其他一些更受員工歡迎的方法。 (3)提前退休贖買 提前退休贖買是企業(yè)促使年長(zhǎng)的員工早些離開企業(yè)的一種手段。為了減少刺激，企業(yè)通常給予這類員工額外補(bǔ)償，使其不致在經(jīng)濟(jì)上損失太大。這種自愿性終止就業(yè)措施是用金錢上的刺激來(lái)引導(dǎo)員工的。在企業(yè)不想或難以采取暫時(shí)解雇和正式裁員的情況下，贖買方法不失為企業(yè)壓縮人員的有效措施之一。 (4)暫時(shí)解雇 暫時(shí)解雇是指企業(yè)使部分員工處于沒有報(bào)酬的離職下崗狀態(tài)，如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有了改善，那么這部分員工就可以重新回企業(yè)工作。這種減員措施通常是在企業(yè)暫時(shí)處于不景氣狀態(tài)時(shí)才實(shí)施的。不過，對(duì)減員措施也必須進(jìn)行細(xì)致的計(jì)劃。在這方面，經(jīng)理人員必須考慮下列問題； 如何確定誰(shuí)應(yīng)當(dāng)被暫時(shí)解雇(依據(jù)資歷、工作表現(xiàn)或其他)? 如果不需要同時(shí)將下崗的員工全部召回，那么企業(yè)應(yīng)怎樣確定召回方案?是否為暫時(shí)被解雇的員工提供某些福利? 如果被暫時(shí)解雇的員工接受了其他工作，這是否意味看他們自動(dòng)放棄了重新返回企業(yè)的權(quán)利?從法律的角度來(lái)看，公司并沒有義務(wù)為暫時(shí)被解雇的員工提供財(cái)力上的照顧，但許多公司還是這樣做了。在企業(yè)提供離職金的情況下，最通常的方案是每工作年補(bǔ)償一周的工資。大的公司就表現(xiàn)得更為慷慨一些。但對(duì)遭到暫時(shí)解雇的員工來(lái)說，如果失去了醫(yī)療保險(xiǎn)福利，問題就比較嚴(yán)重。 (5)永久件地裁減或辭退員工 永久件地裁減或辭退員工是現(xiàn)在企業(yè)所流行的減員方式，造成的傷害也是難以彌補(bǔ)的。(參見人力資源開發(fā)與管理2004/7轉(zhuǎn)型文化沖擊波)許多公司在進(jìn)行永久性裁減或辭退員工時(shí)為被辭退者提供新職介紹服務(wù)。新職介紹服務(wù)是指企業(yè)為員工提供支持和幫助的一系列服務(wù)，這些服務(wù)主要是提供給那些因工廠關(guān)閉或部門撤銷而失去工作的員工。新職介紹服務(wù)通常包括有針對(duì)性的職業(yè)咨詢、簡(jiǎn)歷的準(zhǔn)備和打印服務(wù)、面試安排、介紹和推薦等。例如，2002年3月，香港電訊盈科裁員858人，為了幫助因被裁退而陷入經(jīng)濟(jì)困難的員工，電訊盈科宣布成立港幣四干萬(wàn)元基金。另外，香港職訓(xùn)局和員工再培訓(xùn)局也為電訊盈科的被裁員工提供了四個(gè)度身訂造的培訓(xùn)課程，而且大部分課程都是免費(fèi)的。在外國(guó)公司里面，對(duì)于裁員這樣敏感的問題，在處理上也都是慎之又慎的。例如，美國(guó)的朗訊公司受IT業(yè)衰退的影響而不得不采取裁員的措施，在處理裁員問題時(shí)，朗訊公司通常是走三個(gè)步驟：首先是經(jīng)濟(jì)上的補(bǔ)償，其次是為被裁員工尋找再就業(yè)的機(jī)會(huì)，最后是對(duì)被裁員工通過他們的直線主管給予心靈上的安撫，以減少他們的痛苦。健力寶走到今天的困境，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的滑坡背后，是健力寶管理的粗放和一些關(guān)鍵時(shí)期的決策失誤。一個(gè)事實(shí)是，健力寶高級(jí)管理層素質(zhì)普遍低下，據(jù)說在高層中除了一人學(xué)歷較高外，連同李經(jīng)緯在內(nèi)的管理團(tuán)隊(duì)學(xué)歷水平都在中學(xué)以下。由于營(yíng)銷思想的落后和操作的簡(jiǎn)單，致使健力寶在終端建設(shè)上沒有任何建樹。 健力寶還需要先進(jìn)的管理體制來(lái)整合。健力寶是國(guó)有企業(yè)，內(nèi)部體制明顯落后。李經(jīng)緯承認(rèn)，健力寶最大的問題、最大的危機(jī)就是缺乏人才，尤其是中層干部以上人才。而作為國(guó)有企業(yè)的健力寶雖然人才極其缺乏卻不能隨便引進(jìn)高水平的人才，它不可能像私營(yíng)企業(yè)那樣對(duì)員工自由地選擇。這與它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“兩樂”形成鮮明對(duì)比，可口可樂被稱為中國(guó)白領(lǐng)的“黃埔軍?！?，它有一套嚴(yán)格的培訓(xùn)、選拔、用人機(jī)制，它對(duì)人才求之若渴并大敞其門，許多優(yōu)秀人才都主動(dòng)涌到該公司，這也是健力寶不敵可口可樂的重要原因之一。大量?jī)?yōu)秀人才和先進(jìn)的管理體制，這是健力寶提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，這是浙江國(guó)投的劣勢(shì)，這不是短時(shí)期內(nèi)能解決的問題。 飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金雊有75萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè)，而