IBM：成為“并購專家”的法則.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除IBM：成為“并購專家”的法則文/丘琪錚摘要兼并與收購(并購，以下簡(jiǎn)稱并購)是中國(guó)企業(yè)賴以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的新方法。在宏觀經(jīng)濟(jì)、政治和商業(yè)驅(qū)動(dòng)力等共同的作用下，并購在中國(guó)呈現(xiàn)出持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。然而，大量的全球調(diào)查顯示，許多并購都未能得到預(yù)期效果。由于缺乏利用并購來驅(qū)動(dòng)價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和能力，中國(guó)公司成功并購的阻力重重。同國(guó)外的許多企業(yè)一樣，中國(guó)企業(yè)需要具備復(fù)雜的能力并掌握相當(dāng)?shù)募记桑拍芙M織和管理并購，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)。本文重點(diǎn)討論中國(guó)公司驅(qū)動(dòng)的并購，這些公司是其他國(guó)內(nèi)公司以及跨國(guó)界收購國(guó)外企業(yè)的收購者。并購對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說可以是極為高效的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，前提是必須得到妥善管理。中國(guó)公司正試圖充分利用并購的價(jià)值。隨著交易越來越復(fù)雜，中國(guó)公司面對(duì)的最大困難是缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力。如果能夠在制訂戰(zhàn)略時(shí)借鑒同行成功的并購經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)公司定將受益匪淺 我們將那些成功實(shí)施過一系列并購的企業(yè)稱作“并購專家”。優(yōu)化并購價(jià)值的關(guān)鍵首先是選對(duì)交易，然后是適當(dāng)開展交易。中國(guó)公司需要在三個(gè)主要階段中培養(yǎng)能力并積累經(jīng)驗(yàn)，即開發(fā)成功的并購戰(zhàn)略、評(píng)估目標(biāo)、管理并監(jiān)控合并后的整合工作。在所有這三個(gè)階段，核心驅(qū)動(dòng)力都是：定義并實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益(常稱作協(xié)同效應(yīng))。 中國(guó)公司需要根據(jù)公司目標(biāo)嚴(yán)格制訂明確的并購戰(zhàn)略。他們應(yīng)該主動(dòng)發(fā)現(xiàn)與并購目標(biāo)相吻合的潛在目標(biāo)，縮小評(píng)估范圍，并開發(fā)在傳統(tǒng)焦點(diǎn)領(lǐng)域范圍外實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的商業(yè)案例。對(duì)潛在目標(biāo)開展全面的評(píng)估時(shí)，公司不僅應(yīng)該根據(jù)傳統(tǒng)的“盡職調(diào)查”來考慮潛在目標(biāo)的財(cái)務(wù)和法律問題，還應(yīng)考慮其業(yè)務(wù)模式及運(yùn)行的可持續(xù)性。并購?fù)瓿珊蟮挠行д现陵P(guān)重要，因?yàn)槿绻粚?duì)整合實(shí)施適當(dāng)管理，并購的大多數(shù)優(yōu)勢(shì)都將在這個(gè)階段貽失殆盡。中國(guó)公司需要制訂明確的整合方案，識(shí)別出最關(guān)鍵的整合領(lǐng)域，決定整合工作的先后順序和程度以及方法。他們需要確保順利過渡，以便最大限度地降低業(yè)務(wù)中斷對(duì)主要股東的影響。這要求他們成立項(xiàng)目管理辦公室，主動(dòng)管理變化并定義全新的組織角色和職責(zé)。然后，他們需要嚴(yán)格實(shí)施并監(jiān)控以便實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。 培養(yǎng)并購的核心能力時(shí)，經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)、適當(dāng)?shù)墓ぞ?、能夠有效利用合作伙伴都是關(guān)鍵成功因素。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度使用外部資源，同時(shí)培養(yǎng)內(nèi)部并購人才庫。并購：中國(guó)下一個(gè)階段發(fā)展的主要增長(zhǎng)戰(zhàn)略參與并購活動(dòng)的中國(guó)公司越來越多。2007年前11個(gè)月的交易量比2006年全年增長(zhǎng)了18%，交易額增加了25%。近期開展的調(diào)查顯示，每10家中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)中就有9家稱他們參加過或者打算進(jìn)行并購活動(dòng)。然而，最顯著的趨勢(shì)是中國(guó)公司在最近的并購交易中更多是買家身份，無論是國(guó)內(nèi)收購還是跨越國(guó)界的收購。相比之下，國(guó)外企業(yè)收購中國(guó)公司呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)。多項(xiàng)國(guó)際調(diào)查顯示，許多并購都無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期成效。然而也有證據(jù)表明頻繁參與并購的公司通過積累經(jīng)驗(yàn)而提高了成功率。本文涵蓋了IBM自己的經(jīng)驗(yàn)如何使用和管理并購以便實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)，以及怎樣通過與領(lǐng)先公司合作來組織和管理并購。中國(guó)公司如能借鑒實(shí)用的洞察力和最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐來克服挑戰(zhàn)，將會(huì)最大限度地提高并購全部三個(gè)階段的價(jià)值，最終受益匪淺。 在并購活動(dòng)中，中國(guó)公司日益成為收購方，而不是被收購方 2006年，國(guó)內(nèi)的并購占到中國(guó)總交易量的60%以上(見圖1)，主要驅(qū)動(dòng)力來自政府或市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的行業(yè)合并。中國(guó)政府一直都在穩(wěn)定地合并大量國(guó)有企業(yè)以便打造更有競(jìng)爭(zhēng)力的公司，特別是在電信、能源和交通運(yùn)輸及資源等“戰(zhàn)略性”行業(yè)。這個(gè)趨勢(shì)在今后幾年中還將繼續(xù)發(fā)展，國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)(SASAC)計(jì)劃到2008年底將國(guó)有企業(yè)的數(shù)量從2007年的155家減少至80-100家。在解除管制的行業(yè)，如零售、高科技和制造業(yè)，國(guó)內(nèi)公司也掀起了一個(gè)合并浪潮，其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)并提高效率，從而在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)中立于不敗之地。圖1： 按類型對(duì)并購進(jìn)行細(xì)分 (資料來源：亞太區(qū)并購公告，2007，普華永道)按類型對(duì)并購進(jìn)行細(xì)分國(guó)內(nèi)并購對(duì)內(nèi)并購對(duì)外并購 交易數(shù)量 交易額 (單位：十億美元)中國(guó)公司通過并購實(shí)現(xiàn)全球化吸引了全世界的關(guān)注，尤其是國(guó)際媒體。雖然中國(guó)公司繼續(xù)積極擴(kuò)展全球覆蓋范圍，但在2007年上半年，對(duì)外并購只占交易總量的1%，占總交易額的8%。除了通過獲取控制權(quán)并直接控股來快速利用國(guó)際市場(chǎng)、技能和技術(shù)的傳統(tǒng)方法外，中國(guó)公司越來越重視采取少量資金投入，或者在政治友好的國(guó)家投資。 盡管國(guó)外企業(yè)對(duì)于通過并購來擴(kuò)展中國(guó)市場(chǎng)的需求強(qiáng)烈，但對(duì)華并購交易量卻一直在減少。這要?dú)w因于多個(gè)因素，其中最顯著的當(dāng)屬政府對(duì)外資收購的制度和限制。此外，2006年至2007年間，一路上揚(yáng)的中國(guó)股市也使得中國(guó)公司的收購成本大幅增加，對(duì)華收購受到了進(jìn)一步阻礙。宏觀經(jīng)濟(jì)、政治和商業(yè)等因素將繼續(xù)驅(qū)動(dòng)中國(guó)企業(yè)將并購作為增長(zhǎng)戰(zhàn)略 通過并購來實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)這一戰(zhàn)略日益受到中國(guó)公司的青睞，主要原因是中國(guó)公司現(xiàn)在有能力這么做。許多中國(guó)上市公司從國(guó)內(nèi)股市吸納大量資金，足以在國(guó)內(nèi)外進(jìn)行大手筆的投資。人民幣升值刺激了購買力的提高，這使得通過并購實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)較之企業(yè)自身有機(jī)增長(zhǎng)，具有更強(qiáng)可行性和吸引力。私募股權(quán)投資的快速涌入也進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)了并購活動(dòng)，尤其是“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”的交易，因?yàn)樗侥脊蓹?quán)投資公司傾向于通過改進(jìn)財(cái)務(wù)、運(yùn)行和IT管理來提高效率。 圖2：并購活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力(來源：IBV分析，2007)宏觀經(jīng)濟(jì)因素國(guó)內(nèi)股市的強(qiáng)勁勢(shì)頭發(fā)展速度：超過了有機(jī)增長(zhǎng)商業(yè)驅(qū)動(dòng)力私募股權(quán)投資基金的面市解決生產(chǎn)力過剩問題RMB升值導(dǎo)致購買力的提高并購活動(dòng)在中國(guó)有所升溫快速訪問新技術(shù)和管理功能大量外匯儲(chǔ)備國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈國(guó)有企業(yè)的合并政府支持中國(guó)的跨國(guó)公司政治支持政治因素也是主要驅(qū)動(dòng)力。如上所述，政府鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)的主要戰(zhàn)略行業(yè)實(shí)施合并并且在這些行業(yè)積極培養(yǎng)跨國(guó)企業(yè)。除了改變中國(guó)生產(chǎn)低價(jià)值制造商的形象外，通過并購進(jìn)行海外投資還幫助中國(guó)實(shí)現(xiàn)了外匯儲(chǔ)備投資組合多樣性。發(fā)展業(yè)務(wù)也是中國(guó)增加戰(zhàn)略性并購活動(dòng)的考慮因素。中國(guó)企業(yè)力求解決生產(chǎn)力過剩的問題并且在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)市場(chǎng)立于不敗之地。并購可幫助中國(guó)公司加速進(jìn)入新市場(chǎng)、獲得新產(chǎn)品和新技術(shù)，如果選擇有機(jī)增長(zhǎng)，他們將需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。通過培養(yǎng)技能和積累經(jīng)驗(yàn)來克服困難 長(zhǎng)于收購并具備管理并購能力的公司將獲得加速增長(zhǎng)關(guān)于并購成功率的全球調(diào)查一致顯示，大多數(shù)的并購都以失敗告終，50%的交易沒有滿足管理層的期望值或者破壞了股東價(jià)值。然而，根據(jù)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)的獨(dú)立調(diào)查，IBM發(fā)現(xiàn)，無論規(guī)模大小，成功實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的公司比其他公司更樂于收購活動(dòng)，甚至多達(dá)其他公司的兩倍。這意味著有些公司能夠利用并購來更有效地驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。這些“并購專家”以實(shí)踐證明，并購雖然充滿挑戰(zhàn)，但公司卻有可能通過最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐來組織和管理并購以取得成功。根據(jù)IBM作為并購專家的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為應(yīng)該強(qiáng)調(diào)制訂明確策略的重要性，并使用透明流程，最重要的是，成立由資深領(lǐng)導(dǎo)人組成的團(tuán)隊(duì)來管理并購以確保穩(wěn)健的執(zhí)行。積累了豐富經(jīng)驗(yàn)和技能的中國(guó)企業(yè)有望取得并購成功中國(guó)公司現(xiàn)階段面臨的最大挑戰(zhàn)是缺乏組織和管理并購的經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)公司剛剛開始學(xué)習(xí)如何使用并購，剛剛開始培養(yǎng)所需的管理能力。中國(guó)公司參與的收購交易極為復(fù)雜，常跨越多個(gè)地區(qū)并擴(kuò)展到核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域之外，包括全新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、新產(chǎn)品和新服務(wù)。許多公司都在管理結(jié)構(gòu)各異的交易，從少數(shù)控股、合資直到完全控股。交易規(guī)模越來越大，風(fēng)險(xiǎn)也隨之加劇，成功越來越重要。TCL董事長(zhǎng)李東升指出：“我們收購Thompson和Alcatel主要是為了投入有限的物力和人力進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。然而，由于準(zhǔn)備不充分，我們發(fā)現(xiàn)整合成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了想象。”克服挑戰(zhàn) 中國(guó)公司參與不同類型的并購，每類并購都伴隨著獨(dú)特挑戰(zhàn)，如下圖3所示。例如，整合要求因并購性質(zhì)而異。特別是對(duì)外的“全球化”交易，對(duì)于不熟悉國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)行模式的中國(guó)公司來說更是困難重重。圖3：對(duì)中國(guó)境內(nèi)不同類型的并購進(jìn)行比較（資料來源：IBV分析，2007年）政府支持的國(guó)內(nèi)合并市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的國(guó)內(nèi)合并全球化驅(qū)動(dòng)的收購主要目標(biāo) 通過合并在戰(zhàn)略性行業(yè)創(chuàng)建更強(qiáng)大、更具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè) 擴(kuò)展并合并市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高效率 通過新市場(chǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)等實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)舉例說明 中國(guó)鋁業(yè)公司收購 ALCO和 SALCO 寶鋼收購 BYIS 國(guó)美收購中國(guó)永樂電器銷售有限公司 青島啤酒收購了超過40家啤酒公司 聯(lián)想收購 IBM PC部門 CCB收購 Bank of America (亞洲)分行 潛在的主要挑戰(zhàn) 在由外界因素驅(qū)動(dòng)的情況下，并購對(duì)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的關(guān)注力度不夠 由于缺乏評(píng)估而對(duì)所購公司欠缺了解 不充分的整合導(dǎo)致協(xié)作受到限制 對(duì)目標(biāo)評(píng)估有欠重視，因此對(duì)預(yù)期的協(xié)作成果產(chǎn)生了影響 快速整合是必須完成的工作，需要在“照常營(yíng)業(yè)”的情況下完成整合 政治敏感性限制了尋找最佳戰(zhàn)略合作伙伴的能力 缺乏對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的了解 實(shí)現(xiàn)協(xié)作和可持續(xù)增長(zhǎng)需要全面整合 缺乏處理和管理不同文化的經(jīng)驗(yàn)共同挑戰(zhàn) 對(duì)并購戰(zhàn)略和法則缺乏清晰定義；缺乏管理并購的合理步驟缺乏有經(jīng)驗(yàn)的并購人才“盡職工作”不充分對(duì)管理整合的關(guān)注不夠如圖3所示，許多中國(guó)公司現(xiàn)在都面臨五個(gè)常見挑戰(zhàn)。雖然挑戰(zhàn)令人畏縮，但中國(guó)公司可以通過從“并購專家”身上學(xué)習(xí)最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐來克服這些挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)他們的管理能力和系統(tǒng)流程來管理并優(yōu)化并購的成效。在并購全程的三個(gè)階段實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值 優(yōu)化并購的關(guān)鍵首先是選對(duì)交易，這樣才能適當(dāng)?shù)亻_展交易。鑒于此，中國(guó)公司需要在三個(gè)主要階段中積累經(jīng)驗(yàn)并培養(yǎng)能力，即：1)制訂成功的并購戰(zhàn)略；2)衡量并評(píng)估目標(biāo)；3)管理并監(jiān)控合并后的整合工作。圖4將主要步驟與典型的并購生命周期中的重大活動(dòng)相映射。 圖4：最大限度地提高并購生命周期中重大活動(dòng)的價(jià)值（資料來源：IBV分析，2007年）交易獲準(zhǔn)交易完成(第1天) 過渡完成開展適當(dāng)交易100 天接下來的12-24個(gè)月確認(rèn)并購的目的識(shí)別并篩選收購目標(biāo)識(shí)別預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)開發(fā)商業(yè)案例1. 制訂成功的并購戰(zhàn)略開展適當(dāng)交易評(píng)估目標(biāo)整合規(guī)劃過渡實(shí)施與監(jiān)控2. 評(píng)估目標(biāo)3. 管理并監(jiān)控并購?fù)瓿珊蟮恼瞎ぷ?. 開發(fā)成功的并購戰(zhàn)略：我們是在開展適當(dāng)?shù)慕灰讍幔俊安①弻＜摇钡幕境晒σ刂槐闶侵朴唸?jiān)定而明確的核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并且能夠根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略來調(diào)節(jié)他們的并購戰(zhàn)略。開發(fā)成功的并購戰(zhàn)略的前四步工作(見圖4)包括確認(rèn)并購的目的、識(shí)別并篩選目標(biāo)、識(shí)別預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)及開發(fā)商業(yè)案例。確認(rèn)并購的目的在與總體戰(zhàn)略和構(gòu)想保持一致的的同時(shí)，收購方應(yīng)評(píng)估并購的組織影響以及是否存在更適合的備選方案比并購更能高效地實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。公司應(yīng)提前制訂明確的并購目標(biāo)。識(shí)別并篩選目標(biāo)一旦收購方確定了收購目的，收購方需要主動(dòng)尋找潛在目標(biāo)，并基于從總體并購戰(zhàn)略衍生出來的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估滿足要求的潛在目標(biāo)。對(duì)大量機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估能夠幫助公司洞悉不同交易的市場(chǎng)價(jià)值，以便實(shí)現(xiàn)成功收購。例如，針對(duì)每個(gè)并購交易，思科系統(tǒng)公司通常會(huì)對(duì)510個(gè)備選目標(biāo)開展詳細(xì)評(píng)估。良好的篩選流程允許收購方全面捕獲所有機(jī)會(huì)，同時(shí)快速收集最佳目標(biāo)的信息(見圖5)。如果潛在目標(biāo)名單中有為數(shù)不少的不知名的公司，流程的準(zhǔn)確性和速度也變得至關(guān)重要。圖5：良好定義的篩選流程只會(huì)針對(duì)最佳目標(biāo)收集更具體的信息(資料來源：IBM GBS分析，2008年)階段目標(biāo)流程演示關(guān)鍵成功要素識(shí)別出全部機(jī)會(huì) 確保不遺漏任何機(jī)會(huì) 詳盡的目標(biāo)數(shù)據(jù)庫，集成了公司可以使用的全部信息源籠統(tǒng)地篩選 有效地縮小目標(biāo)范圍以便發(fā)現(xiàn)最佳機(jī)會(huì)丟棄入選但不理想入選且比較理想 一致而嚴(yán)格的篩選流程，覆蓋整個(gè)數(shù)據(jù)庫 (如：電話篩選) 基于收購目標(biāo)： 明確定義丟棄標(biāo)準(zhǔn) 明確定義信息需求具體評(píng)估 收集具體信息以便進(jìn)一步評(píng)估最佳目標(biāo)最佳目標(biāo)名單 收集客觀信息以便做出明智決策，盡量保持匿名 (通常是面對(duì)面會(huì)議) 將縮減后的目標(biāo)列在優(yōu)先順序表中規(guī)模 = 收集的數(shù)據(jù)的相對(duì)數(shù)量篩選完成后，公司應(yīng)對(duì)備選公司的兼容性進(jìn)行評(píng)估。這個(gè)過程中，收購方應(yīng)開發(fā)評(píng)估框架來提供備選公司的優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比圖(見圖6)，如可盈利性、客戶群和品牌價(jià)值等，這些信息對(duì)收購方很有價(jià)值；評(píng)估框架還將提供特征清單，幫助收購方了解目標(biāo)與自身的兼容性，如市場(chǎng)份額、地理位置和整合水平等。在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和兼容性方面均獲得最高加權(quán)分?jǐn)?shù)的備選公司將成為理想選擇。圖6： 用于識(shí)別和篩選目標(biāo)的演示模板（資料來源：IBM GBS分析，2007年）交易備選公司的資料 隨后根據(jù)整合風(fēng)險(xiǎn)對(duì)最接近交易要求的目標(biāo)備選公司進(jìn)行評(píng)估銷售收入:1-2億美元所有權(quán):私企市場(chǎng)份額:第1或第2位整合水平:易調(diào)節(jié)地理位置:北美、亞太地區(qū)或歐洲基礎(chǔ)設(shè)施:正在實(shí)施現(xiàn)代化項(xiàng)目說明:過硬的營(yíng)銷 / 銷售能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有可能很低與交易目標(biāo)的兼容性坐標(biāo)定義競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：由等級(jí)和加權(quán)屬性決定，包括： 混合用戶群的% 混合收入的% 受管制與不受管制的收入 設(shè)施的平均年齡 客戶的品牌認(rèn)知度 可盈利性與交易目標(biāo)的兼容性：由等級(jí)和加權(quán)屬性決定，包括： 規(guī)模 銷售收入 規(guī)模 市場(chǎng)資本 規(guī)模 市場(chǎng)份額 地理位置 整合水平定義預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和優(yōu)勢(shì)如果兩公司合并后的價(jià)值大于合并之前兩公司單獨(dú)價(jià)值之和，則視為實(shí)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)的類型如圖7所示。在追求實(shí)現(xiàn)預(yù)期的并購協(xié)同效應(yīng)時(shí)，中國(guó)公司經(jīng)常把重點(diǎn)放在提高利潤(rùn)/收入上，如改進(jìn)客戶訪問、補(bǔ)充客戶配送渠道、豐富產(chǎn)品線以及增加市場(chǎng)份額；或者將重點(diǎn)放在降低成本的機(jī)會(huì)上，如避免重復(fù)工作及實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)等。然而，收購方還應(yīng)在傳統(tǒng)協(xié)同效應(yīng)的焦點(diǎn)范圍之外，探索其他的協(xié)同效應(yīng)的機(jī)會(huì)，如降低風(fēng)險(xiǎn)以及更好的資本/融資機(jī)會(huì)。圖6：協(xié)同效應(yīng)的潛在來源（來源：GBS分析，2007） 利潤(rùn)/收入機(jī)會(huì) 客戶訪問 補(bǔ)充市場(chǎng) 補(bǔ)充配送渠道 補(bǔ)充產(chǎn)品 關(guān)鍵的大多數(shù)/市場(chǎng)份額 戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)協(xié)作降低成本 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 重復(fù)工作/成本 成本延期 補(bǔ)充資源 有效的管理 合同杠桿降低風(fēng)險(xiǎn) 地理差異 客戶差異 資產(chǎn)差異 業(yè)務(wù)線差異資本/融資 資本結(jié)構(gòu) 資本的成本 Beta值 放大市場(chǎng) 稅收財(cái)富 凈營(yíng)業(yè)虧損 未用的借債能力 盈余資金開發(fā)商業(yè)案例如果想公平地評(píng)估備選目標(biāo)，收購方應(yīng)對(duì)目標(biāo)開展初步的經(jīng)濟(jì)評(píng)估，包括預(yù)期的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，如降低成本、增加收入和改進(jìn)流程等。這些預(yù)期收益是收購方為選擇理想目標(biāo)而開發(fā)的商業(yè)案例中的主要組件。案例研究：高效發(fā)現(xiàn)并篩選收購目標(biāo)以便支持并購戰(zhàn)略上海一家著名的跨國(guó)工程公司認(rèn)為，為了搶占競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、增長(zhǎng)速度越來越快的市場(chǎng)，公司需要快速擴(kuò)展。雖然在中國(guó)東部實(shí)現(xiàn)有機(jī)擴(kuò)展是可行方案，但是在北京和廣州立足的最高效的方法，則是通過收購實(shí)現(xiàn)外部增長(zhǎng)尤其是在培養(yǎng)資深工程人員及贏取本地客戶相當(dāng)困難的情況下。.對(duì)兩個(gè)城市中300多個(gè)備選目標(biāo)開展了全面評(píng)估后，公司開展了系統(tǒng)的篩選工作，過濾掉了不符合收購目標(biāo)要求的公司如內(nèi)部工程團(tuán)隊(duì)規(guī)模不夠大的公司或者客戶群不夠大的公司同時(shí)對(duì)十大最佳備選公司開始收集更詳盡的資料。公司隨后通過收集更具體的信息來為每個(gè)目標(biāo)收購方開發(fā)最初的商業(yè)案例。此次收購的主要目標(biāo)之一就是向被收購方的現(xiàn)有客戶群銷售收購方廣泛的產(chǎn)品 因此，擁有強(qiáng)大的本地銷售團(tuán)隊(duì)和龐大客戶群的公司排名就靠前。開發(fā)了可行的商業(yè)案例后，公司隨即安排與目標(biāo)收購方的管理團(tuán)隊(duì)會(huì)面以便對(duì)他們的交易興趣做進(jìn)一步的評(píng)估。這家公司采取的主動(dòng)、強(qiáng)勢(shì)、由戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的方法與某些中國(guó)公司采取的被動(dòng)的、投機(jī)式的方法形成了鮮明對(duì)比，后者看重的主要是收購目標(biāo)的價(jià)格或績(jī)效，希望“撿便宜”。2. 評(píng)估收購目標(biāo)：不僅考慮經(jīng)濟(jì)因素，而且還重點(diǎn)考慮業(yè)務(wù)模式與運(yùn)行下一步工作是對(duì)潛在的收購目標(biāo)開展全面評(píng)估。這個(gè)評(píng)估不是傳統(tǒng)的“盡職工作”那樣簡(jiǎn)單，也就是說，不能像許多中國(guó)公司那樣將評(píng)估重點(diǎn)放在交易的經(jīng)濟(jì)和法律方面。雖然我們同意經(jīng)濟(jì)上的“盡職評(píng)估”是重要的評(píng)估環(huán)節(jié)，但我們建議中國(guó)公司應(yīng)將主要精力放在業(yè)務(wù)模式和運(yùn)行的評(píng)估上。開展適當(dāng)?shù)脑u(píng)估能夠通過識(shí)別/預(yù)測(cè)潛在問題來確保適當(dāng)管理風(fēng)險(xiǎn)、制訂合理的協(xié)同效應(yīng)及并購成本目標(biāo)，從而提高并購活動(dòng)的成功率。 “您需要了解自己在做什么，才能做好規(guī)劃工作，避免在隨后的整合階段出現(xiàn)問題?！盜BM 并購調(diào)研的受訪者業(yè)務(wù)模式：有沒有競(jìng)爭(zhēng)力？是不是可持續(xù)發(fā)展的？ 目標(biāo)收購方的業(yè)務(wù)模式的惟一性、可持續(xù)性和競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是收購方的主要決定因素。以下是一家跨國(guó)個(gè)人電子產(chǎn)品公司在評(píng)估作為收購目標(biāo)的中國(guó)著名企業(yè)時(shí)的主要考慮因素，可供借鑒： n 競(jìng)爭(zhēng)地位：公司在行業(yè)中的地位如何？如何與對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)？有沒有新公司會(huì)影響到公司地位？公司的產(chǎn)品和服務(wù)與同類產(chǎn)品相比競(jìng)爭(zhēng)力如何？n 政府關(guān)系：與哪級(jí)政府存在合作關(guān)系(省級(jí)和市級(jí)等)？ n 客戶價(jià)值主張：公司為客戶提供哪些獨(dú)特的價(jià)值主張？公司在哪個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)份額正在增長(zhǎng)？公司能否捕捉到影響主要客戶群的主要趨勢(shì)？n 對(duì)協(xié)作關(guān)系的使用：公司對(duì)合作關(guān)系的利用情況如何？合作伙伴的績(jī)效如何？計(jì)劃使用的整合方法也很重要。如果計(jì)劃單獨(dú)經(jīng)營(yíng)所購業(yè)務(wù)，那么，被購企業(yè)的業(yè)務(wù)模式與收購方現(xiàn)有模式是否一致并無大礙。但是，如果計(jì)劃整合運(yùn)行，則必須考慮不同業(yè)務(wù)模式之間的協(xié)同效應(yīng)這可能對(duì)合并后的整合工作產(chǎn)生極為嚴(yán)重的影響。運(yùn)營(yíng)：流程、技術(shù)、人員和組織收購方應(yīng)評(píng)估目標(biāo)公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和組織結(jié)構(gòu)的總體效率和效力，以便發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)領(lǐng)域(見圖8)。對(duì)主要功能領(lǐng)域開展高級(jí)評(píng)估可幫助了解整合工作的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)。許多中國(guó)企業(yè)都不會(huì)考慮組織文化、人員和IT功能等主要運(yùn)營(yíng)因素。這意味著他們無法充分了解所需的整合工作并且無法適當(dāng)管理潛在風(fēng)險(xiǎn)。圖8：待評(píng)估的主要運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域（資料來源：IBM GBS和IBV分析，2007年） 重點(diǎn)領(lǐng)域主要任務(wù)業(yè)務(wù)/功能領(lǐng)域的績(jī)效 評(píng)估主要價(jià)值鏈領(lǐng)域的運(yùn)行效率和效力：研發(fā)、供應(yīng)商、生產(chǎn)、銷售和營(yíng)銷、售后服務(wù) 評(píng)估主要支持功能，如采購、資產(chǎn)管理、人力資源管理和金融管理等 評(píng)估主要功能領(lǐng)域的流程和績(jī)效，以適當(dāng)?shù)淖罴褬I(yè)績(jī)作為標(biāo)桿開展基準(zhǔn)測(cè)試 識(shí)別主要的潛在改進(jìn)領(lǐng)域和潛在優(yōu)勢(shì)管理和人才的能力 評(píng)估管理團(tuán)隊(duì)的能力和技能 評(píng)估主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域/職能部門的工作人員的能力，如研發(fā)和供應(yīng)鏈組織兼容性和文化 評(píng)估主要角色、職責(zé)和優(yōu)勢(shì) 了解現(xiàn)在和將來的人手，以便合理調(diào)整組織環(huán)境并在將來達(dá)到理想狀態(tài) 識(shí)別文化差異并決定它們對(duì)整合和公司未來運(yùn)行的影響技術(shù)兼容性 了解IT在業(yè)務(wù)運(yùn)行中發(fā)揮的作用 識(shí)別出可能的協(xié)作及可能的IT增強(qiáng)方案財(cái)務(wù)：公司的總體“健康”狀況如何？ 這步工作主要是為了了解成本結(jié)構(gòu)并評(píng)估總體經(jīng)濟(jì)狀況，同時(shí)驗(yàn)證經(jīng)濟(jì)上的可持續(xù)性和未來增長(zhǎng)潛力。通常涉及到的主要活動(dòng)包括評(píng)估收入、分析支出、分析凈回報(bào)、驗(yàn)證資產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)預(yù)算等。此類信息可用于識(shí)別高級(jí)協(xié)同效應(yīng)和成本節(jié)約優(yōu)勢(shì)，并制訂經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)目標(biāo)。誰負(fù)責(zé)開展評(píng)估，需要多長(zhǎng)時(shí)間？如此全面的目標(biāo)公司評(píng)估工作是在確定了備選目標(biāo)之后開始的，可能需要幾周甚至幾個(gè)月的時(shí)間，具體取決于目標(biāo)公司的規(guī)模和復(fù)雜性。然而，中國(guó)公司應(yīng)認(rèn)識(shí)到這個(gè)評(píng)估過程在簽訂交易合同后并沒有完全結(jié)束。領(lǐng)先的公司將在交易結(jié)束之前利用這個(gè)機(jī)會(huì)來進(jìn)一步驗(yàn)證評(píng)估的準(zhǔn)確性，并在整合規(guī)劃階段利用評(píng)估結(jié)果，從而確保適當(dāng)管理問題。許多中國(guó)公司經(jīng)常是自己開展評(píng)估，尤其是對(duì)于中小企業(yè)的收購交易。然而，許多公司都認(rèn)識(shí)到他們欠缺評(píng)估大規(guī)模復(fù)雜交易的經(jīng)驗(yàn)，尋求外部合作伙伴提供幫助。無論評(píng)估是不是得到了外界的幫助，我們都建議中國(guó)公司成立跨職能部門的工作組，使用“從下到上”的方法識(shí)別問題，將不同職能領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)的情況、問題和潛在作用力綜合在一起，使高級(jí)管理層能夠深入洞悉交易驗(yàn)證和整合規(guī)劃。管理并監(jiān)控整合工作：合并后的整合工作不到位常導(dǎo)致喪失大多數(shù)收益 合并完成后的整合工作是優(yōu)化價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)。我們?cè)岬竭^，全球調(diào)查顯示，與戰(zhàn)略開發(fā)、備選公司篩選和盡職調(diào)查(30%)以及談判和達(dá)成交易(17%)相比，整合階段可能會(huì)丟失并購獲得的大多數(shù)收益(53%)。然而，“并購專家”的經(jīng)驗(yàn)顯示，成功并非是遙不可及。如果管理得當(dāng)，中國(guó)公司將能夠快速實(shí)現(xiàn)交易的預(yù)期收益，同時(shí)幫助合并后的實(shí)體實(shí)現(xiàn)未來增長(zhǎng)。 合并后的整合工作在交易完成之前便已開始，可細(xì)分成圖9所示的三個(gè)主要階段。整合規(guī)劃階段的重點(diǎn)是制訂總體整合戰(zhàn)略并開發(fā)具體的項(xiàng)目方案，因?yàn)檎?guī)章制度經(jīng)常會(huì)對(duì)交易完成前的活動(dòng)給予限制。交易完成后100天之內(nèi)的重點(diǎn)工作無疑是確保業(yè)務(wù)的順利過渡，以便最大限度地降低整合對(duì)主要相關(guān)人員的影響，如客戶和員工等。最后一個(gè)階段強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)評(píng)估階段制訂的預(yù)期協(xié)同目標(biāo)，具體持續(xù)時(shí)間因公司而異，通常是12-24個(gè)月。圖9：整合管理的主要階段（資料來源：IBM GBS和IBV分析，2007年）整合規(guī)劃交易完成過渡過渡完成實(shí)施與監(jiān)控 完成前的規(guī)劃前 100天 接下來的12-24個(gè)月主要目標(biāo)主要工作 開發(fā)總體整合戰(zhàn)略和藍(lán)圖 為與整合相關(guān)的所有業(yè)務(wù)及/或功能領(lǐng)域開發(fā)具體的項(xiàng)目方案 開發(fā)整合藍(lán)圖，以確定： 組織結(jié)構(gòu) 運(yùn)行模式 主要事件 報(bào)告/沖突解決機(jī)制 人員配備方案和HR指導(dǎo)原則 現(xiàn)在/將來的流程 (系統(tǒng)和運(yùn)行) 為順利交割和變化控制做好準(zhǔn)備 根據(jù)項(xiàng)目方案完成整合的所有過渡任務(wù) 評(píng)估運(yùn)行就緒性 確保業(yè)務(wù)連續(xù)性 合并不應(yīng)與日常業(yè)務(wù)相沖突 確保內(nèi)外部的適當(dāng)通信 分配任務(wù) 誰做什么？ 定義報(bào)告結(jié)構(gòu)和員工薪酬方案 強(qiáng)烈關(guān)注實(shí)現(xiàn)預(yù)期協(xié)作 頻繁監(jiān)控以便滿足交付要求 監(jiān)控實(shí)施狀態(tài)以便跟蹤項(xiàng)目所實(shí)現(xiàn)的優(yōu)勢(shì) (計(jì)劃與事實(shí)) 根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境的變化來分配資源 監(jiān)控客戶管理和滿意度 監(jiān)控員工滿意度整合規(guī)劃：定義整合內(nèi)容、規(guī)模、時(shí)間和方法 交易完成后的第一天始終都有太多的工作需要去處理，成功與否取決于是否為工作嚴(yán)格分配了先后順序以確保業(yè)務(wù)運(yùn)行并驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益。決定哪些方面不應(yīng)發(fā)生變化與決定整合內(nèi)容同樣重要。然而，鑒于開展并購的中國(guó)公司經(jīng)驗(yàn)有限，他們常不敢確定具體的整合內(nèi)容和時(shí)間。整個(gè)方案中應(yīng)包括四個(gè)基本單元：整合內(nèi)容、整合規(guī)模、整合時(shí)間和整合方法。公司需要回答這四個(gè)問題，回答問題時(shí)應(yīng)當(dāng)綜合考慮最初戰(zhàn)略、協(xié)同效應(yīng)期望值，當(dāng)然還包括并購雙方兩個(gè)實(shí)體的實(shí)際情況。然而，中國(guó)公司能夠借鑒最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐來制訂具體的整合方案：n 重點(diǎn)關(guān)注最重要的領(lǐng)域，注意做好基本工作而不是試圖實(shí)現(xiàn)全盤整合。公司應(yīng)尋找風(fēng)險(xiǎn)最低的機(jī)會(huì)來及早實(shí)現(xiàn)價(jià)值。n 可以根據(jù)業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)分階段實(shí)施整合。中國(guó)公司的工作重點(diǎn)一開始經(jīng)常是整合關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)，如制造和供應(yīng)鏈等，而不是在合并后的實(shí)體中建立共同的HR、財(cái)務(wù)和IT系統(tǒng)。他們的目標(biāo)通常是“照常營(yíng)業(yè)”，同時(shí)花費(fèi)一定的時(shí)間來整合“基礎(chǔ)設(shè)施”。 n 許多公司都跳過了從兩個(gè)實(shí)體中選擇最佳系統(tǒng)和流程的過程，而是使用收購方的系統(tǒng)，同時(shí)從被收購方提取最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐。這種做法將因?yàn)閮蓚€(gè)實(shí)體之間的“較勁”而降低成效。案例研究：MTR/KCRC合并整合規(guī)劃，作為主要實(shí)現(xiàn)工具來確保業(yè)務(wù)合并取得成功2007年12月2日，香港公民見證了香港鐵路有限公司 (MTR)與九廣鐵路公司(KCRC)這兩家香港最大的鐵路運(yùn)營(yíng)商之間的成功合并。在不同業(yè)務(wù)模式和公司結(jié)構(gòu)的兩家公司因?yàn)楹喜⒍傻乃袕?fù)雜問題中，整合兩公司的IT系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)成為管理層面臨的最大挑戰(zhàn)，因?yàn)镸TR和KCRC都嚴(yán)重依賴IT管理各種資產(chǎn)如軌道和車廂，處理智能卡交易的后端費(fèi)用、提供客戶熱線服務(wù)以及管理車站失物招領(lǐng)等。MTR用了20個(gè)月來整合IT系統(tǒng)，包括合并IT整合戰(zhàn)略、IT整合規(guī)劃和企業(yè)架構(gòu)、項(xiàng)目管理辦公室和ERP實(shí)施服務(wù)等。主要成功因素是在IT整合規(guī)劃階段明確定義整合內(nèi)容、方法和規(guī)模。整合方法和規(guī)模：考慮到推出全新系統(tǒng)成本高昂，而且，在“約定日” (Appointment Day)之前實(shí)施20多個(gè)系統(tǒng)并在1年內(nèi)實(shí)施100個(gè)系統(tǒng)，其緊迫性可想而知，公司采用了“采用并實(shí)施（Adopt and Go）”的整合戰(zhàn)略。公司沒有選擇構(gòu)建全新系統(tǒng)，而是選擇從MTR或KCRC中提取并部署“最佳實(shí)踐”系統(tǒng)模型，它能提供最符合企業(yè)合并后的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式所需的功能和支持流程，從而最大限度地縮短整合過程所需的時(shí)間并減輕工作、降低風(fēng)險(xiǎn)。 整合內(nèi)容：主要挑戰(zhàn)是集成不同的應(yīng)用系統(tǒng)。由于簡(jiǎn)單地選擇任意一個(gè)ERP系統(tǒng)對(duì)雙方都沒好處，公司需要一個(gè)透明而客觀的應(yīng)用系統(tǒng)選擇流程。首先，他們確定出兩家公司的現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)系列，并根據(jù)業(yè)務(wù)功能和相互的兼容性對(duì)這些應(yīng)用實(shí)施分組，使業(yè)務(wù)適用性、技術(shù)適用性、整合簡(jiǎn)便性和成本以及應(yīng)用小組之間的兼容性顯而易見。然后，他們?cè)谕瓿闪丝陀^比較之后將最佳小組合并在一起，繪制了全新的IT藍(lán)圖。為確保選擇流程的透明性，MTR多次向IT工作人員和每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)用戶舉行大型介紹會(huì)，解釋最終決策的邏輯基礎(chǔ)，并得到了相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)理的認(rèn)同。憑借認(rèn)真的整合規(guī)劃和執(zhí)行，公司充分實(shí)現(xiàn)了并購后的協(xié)同效應(yīng)。所有的“首日（Day 1）”項(xiàng)目都提前完成且成功率為100%，在“約定日”后的30天內(nèi)沒有出現(xiàn)任何系統(tǒng)問題或故障報(bào)告。IT系統(tǒng)的重組還幫助合并的企業(yè)為340萬乘客實(shí)現(xiàn)5%-35%的費(fèi)用節(jié)約。除了為公眾提供真實(shí)的合并價(jià)值外，如降低旅費(fèi)并提高換乘的便利性，這次合并還將香港的交通運(yùn)輸服務(wù)提升到了新水平。 過渡：協(xié)調(diào)整合工作，重點(diǎn)在人過渡期間，主要工作是成立項(xiàng)目管理辦公室(PMO)和實(shí)施變革管理。雖然可能有許多職能部門(如供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)和人力資源)參與實(shí)施特定項(xiàng)目，但PMO是協(xié)調(diào)所有過渡活動(dòng)的中央指揮部，以便確保在交易完成前后順利執(zhí)行整合方案。在這個(gè)階段，中國(guó)公司還應(yīng)重視變革管理，包括執(zhí)行面向主要相關(guān)人員的溝通計(jì)劃，包括但不限于員工、客戶、供應(yīng)商及業(yè)務(wù)伙伴。公司還應(yīng)明確定義新崗位及其職責(zé)，包括在組織內(nèi)部任命第二和第三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人。案例研究：通過有效的溝通來管理變化中國(guó)一家著名的房地產(chǎn)公司通過大量的收購活動(dòng)來擴(kuò)展在重點(diǎn)地市的業(yè)務(wù)。公司主要關(guān)注并購?fù)瓿珊蟮恼希瑢⑷藛T整合視為重中之重。公司通過各種渠道與員工進(jìn)行交流，包括面對(duì)面、論壇和網(wǎng)站等。甚至在收購“約定日”以前，公司便通過面對(duì)面和一對(duì)一討論的方式開始與被收購公司的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行溝通。交易完成后，公司會(huì)委派經(jīng)過專門訓(xùn)練的同級(jí)人員與新員工進(jìn)行交流，無論是一對(duì)一還是小組形式。這些“交流大使”受命積極收集觀點(diǎn)和顧慮，并將反饋提供給并購項(xiàng)目經(jīng)理，從而確保員工的顧慮和問題及時(shí)得到解決。實(shí)施與監(jiān)控：跟蹤預(yù)期與實(shí)際情況的差異整合過程中的主要監(jiān)控工作是跟蹤“整體進(jìn)度”，跟蹤預(yù)期與實(shí)際情況之間的差異。在此，PMO發(fā)揮主要的調(diào)節(jié)作用，工作重點(diǎn)是推動(dòng)實(shí)施高優(yōu)先級(jí)的任務(wù)，以便實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。例如：監(jiān)控項(xiàng)目狀態(tài)、記錄主要成績(jī)、監(jiān)控已經(jīng)發(fā)生的成本和已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的收益；準(zhǔn)備呈遞給高級(jí)執(zhí)行官的定期報(bào)告等，以確保采取適當(dāng)?shù)母恼胧?。許多知名企業(yè)現(xiàn)在都使用專門的項(xiàng)目管理工具來幫助管理并監(jiān)控整合工作。此類工具主要用于能夠創(chuàng)造價(jià)值的任務(wù)，因此有助于加速實(shí)現(xiàn)價(jià)值。例如，軟件工具可幫助識(shí)別、規(guī)劃并監(jiān)控與新業(yè)務(wù)啟動(dòng)相關(guān)的多個(gè)步驟，并對(duì)重大事件和主要指標(biāo)生成報(bào)告和顯示板，從而為高級(jí)管理人員提供實(shí)時(shí)可視性。為了確保及時(shí)識(shí)別并按適當(dāng)順序解決問題，軟件工具還能為問題找到適當(dāng)?shù)摹柏?fù)責(zé)人”，通過電子郵件向他們發(fā)送警報(bào)。問題得到解決后，您可在系統(tǒng)中跟蹤它們，也可訪問系統(tǒng)中的支持文檔。案例研究：聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦部門突顯了整合管理的復(fù)雜性和收益 聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦部門是中國(guó)公司并購擴(kuò)展海外業(yè)務(wù)的范例。管理兩公司之間的整合是極為復(fù)雜的工作，引起了國(guó)內(nèi)外同行的普遍關(guān)注。整合涉及到轉(zhuǎn)型年收入超過100億美元的業(yè)務(wù)，包括11,500名員和承包商以及66個(gè)國(guó)家的10萬名客戶。所有的主要功能領(lǐng)域都需要進(jìn)行全面整合：僅IT系統(tǒng)一項(xiàng)，聯(lián)想就必須整合超過2,000個(gè)應(yīng)用，包括100多個(gè)傳統(tǒng)系統(tǒng)。通過嚴(yán)格而合理的合并后整合計(jì)劃，聯(lián)想得以成功實(shí)現(xiàn)宏偉目標(biāo)，即從宣布收購?fù)瓿傻健罢粘I(yíng)業(yè)”的過渡階段僅為143天。 驅(qū)動(dòng)這個(gè)歷史性的交易成功完成整合取決于許多要素。例如，聯(lián)想設(shè)置了管理框架，通過成立PMO，要求聯(lián)想和IBM的高級(jí)執(zhí)行官管理復(fù)雜而多樣化的整合工作。這個(gè)PMO負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所有功能領(lǐng)域和地區(qū)的工作，解決問題并向高級(jí)管理人員提供周更新報(bào)告(見圖10)，從而允許快速做出主要決策并解決潛在問題。圖10：聯(lián)想-IBM PC部門過渡的PMO結(jié)構(gòu)（資料來源：IBM GBS，2006年）IBM全球功能團(tuán)隊(duì)開發(fā)營(yíng)銷銷售和經(jīng)銷ISC服務(wù)與支持IT財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)稅收/投資HR房地產(chǎn)IGFIP / 法律IBM 運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì) 執(zhí)委會(huì) 聯(lián)想運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行官 執(zhí)行官過渡執(zhí)行官IBM 項(xiàng)目辦公室IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部提供項(xiàng)目管理及跨職能部門的協(xié)作公司職能商標(biāo)管理 環(huán)境 公司發(fā)展 溝通聯(lián)想全球功能團(tuán)隊(duì)開發(fā)營(yíng)銷銷售和經(jīng)銷ISC服務(wù)與支持IT財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)稅收/投資HR房地產(chǎn)IGFIP / 法律聯(lián)想還將整合分成多個(gè)不同階段，并為每個(gè)階段制訂了明確目標(biāo)。聯(lián)想使用有效的項(xiàng)目管理和報(bào)告工具幫助聯(lián)想實(shí)施一致的整合管理方法，確保每個(gè)特定的職能部門和國(guó)家都能順利執(zhí)行項(xiàng)目方案。聯(lián)想將所有成功要素結(jié)合在一起，為整合工作嚴(yán)格分配先后順序并將工作重點(diǎn)放在過渡階段。 實(shí)現(xiàn)成功的并購：歸根結(jié)底依賴于適當(dāng)?shù)哪芰?、人員和方法鑒于成功的并購需要技巧而不能靠碰運(yùn)氣，已經(jīng)開始并購活動(dòng)的中國(guó)公司需要培養(yǎng)適當(dāng)?shù)哪芰腿瞬挪⒉扇∵m當(dāng)方法，以確保借鑒最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐和自己的并購經(jīng)驗(yàn)。除了嚴(yán)格的流程和強(qiáng)大的工具外，成立由資深經(jīng)理人組成的團(tuán)隊(duì)來有效管理并購也是許多中國(guó)公司必須關(guān)注的領(lǐng)域?！半S著并購工作的深入，我們意識(shí)到需要反省過去才能避免再次犯下相同的錯(cuò)誤。” IBM并購調(diào)研受訪者 圖11顯示了中國(guó)公司可以使用的不同選項(xiàng)，具體取決于他們執(zhí)行的交易數(shù)量和管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)水平。圖11： 用于管理并購的選項(xiàng)（資料來源：IBV分析，2007年）說明優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)流動(dòng)并購經(jīng)理 安排有聲望的、業(yè)績(jī)佳的經(jīng)理將并購作為“特殊項(xiàng)目”進(jìn)行管理 指派專人管理合并后的新實(shí)體 增加公司內(nèi)部資深員工的數(shù)量 無法在今后的多次交易中繼續(xù)利用這些高級(jí)人才 成立并購“團(tuán)隊(duì)” 通過并購團(tuán)隊(duì) (正式的或者特別的)來開展交易并管理整合工作，他們將根據(jù)需要參加不同階段的活動(dòng) 這個(gè)“專門”團(tuán)隊(duì)能夠有效地培養(yǎng)知識(shí)并積累經(jīng)驗(yàn) 有助于管理復(fù)雜的并購 因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)不參加全過程，因此常無法持續(xù)管理整合工作成立正式的并購職能部門 成立正式的單獨(dú)機(jī)構(gòu)，由不同的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)并購的不同階段，如開展盡責(zé)調(diào)查及管理整合工作等 隨著公司逐步開展更多的并購工作，有助于培養(yǎng)知識(shí)和積累經(jīng)驗(yàn) 對(duì)于并購活動(dòng)不多的小公司來說，成立這個(gè)機(jī)構(gòu)過于復(fù)雜和昂貴利用第三方顧問，同時(shí)培養(yǎng)內(nèi)部能力 指定核心團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)總體的管理工作，將具體任務(wù)適當(dāng)?shù)赝獍o外部顧問 構(gòu)建由“核心 并購專家”組成的內(nèi)部團(tuán)隊(duì) 根據(jù)需要訪問專家，對(duì)于復(fù)雜的交易尤其有用 允許靈活地使用資源 公司在某些“外包”領(lǐng)域欠缺經(jīng)驗(yàn)隨著中國(guó)公司開始從戰(zhàn)略的高度頻繁開展并購活動(dòng)，他們迫切需要通過更有系統(tǒng)的正式的方法來管理這些交易。中國(guó)公司在并購周期中利用外部資源和專家方面越來越老道，包括管理顧問、律師事務(wù)所和會(huì)計(jì)公司。他們將自己的工作重點(diǎn)放在管理整個(gè)并購流程，在掌控整體所有權(quán)的同時(shí)，選擇性地利用第三方專家來滿足特定需求。結(jié)語在競(jìng)爭(zhēng)激烈、瞬息萬變市場(chǎng)中，中國(guó)公司不斷尋求可持續(xù)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)與擴(kuò)展。中國(guó)境內(nèi)的并購數(shù)量和及其戰(zhàn)略意義與日俱增完全可以理解。然而，利用并購來實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)絕非一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作。以往有許多并購活動(dòng)都沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益，而成功的秘密在于經(jīng)驗(yàn)和最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐。并購專家的成功率很高。因此，公司需要培養(yǎng)能力并積累經(jīng)驗(yàn)來管理錯(cuò)綜復(fù)雜的并購，這樣才能獲取價(jià)值。為了克服困難，中國(guó)公司必須構(gòu)建管理并購所需的組織、能力和技巧，其方法可能是內(nèi)部培養(yǎng)或者是利用外部資源，也可以二者兼取。要想在并購的所有主要階段都實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值，公司需要制訂明確而透明的戰(zhàn)略和有效的流程，并使用系統(tǒng)和工具來確保選對(duì)交易并合理開展交易。 關(guān)于作者