人力資源規(guī)劃簡述.doc

consciousness, this is Government Office sector first bit of task, to first, and is duty-bound, insisted reported truth, and told truth, and out confess, and do facts, and pragmatic effect, put work of to points real put to research solution reform development stable in the of major problem Shang, put to research solution masses production life in the of urgent problem Shang, put to research solution work in the exists of highlight problem Shang, put an end to to Conference implement Conference, to file implementation file, never can makes superior of decision and deployment in a implementation Lost in the sound. System Office of the Government sector must take the lead in party and Government policies, the deployment and carry out specific targets, in the implementation efforts, for example on the implementation, on the implementation of a performance. City Government System Office to seriously implement implementation national, and Province Government system Secretary-General Office Director Conference spirit, according to around overall, grasp implementation this a general requirements, insisted reform innovation, further change management concept, and management functions, and management system and management method; insisted quality first, ensure for led, and for grass-roots, and for masses provides quality efficient service; insisted strictly rule political, efforts construction a support political firm, and business master, and service political clean, and style excellent of Office team.人力資源規(guī)劃的定義與功能一個企業(yè)要達(dá)成其目標(biāo)，便需要人力，人力資源規(guī)劃是人事管理的第一步。企業(yè)中的人事部門，必須按照企業(yè)的目標(biāo)，編制，現(xiàn)有人員有、及離職人員，訂定一個有效的人力資源規(guī)劃，以配合企業(yè)的整體目標(biāo)。簡而言之，人力資源規(guī)劃就是企業(yè)為達(dá)成其目標(biāo)所指定的短期、長期對人力資源的需求與策略，以確保企業(yè)有合適的人才，在適當(dāng)?shù)臅r候，擔(dān)任適當(dāng)?shù)穆毼?。人力資源規(guī)劃的功能人力資源規(guī)劃實際上是有策劃、組織、指揮及控制等管理程序組成人事部門的主管必須經(jīng)常與各部門主管檢討工作人員需求的編制，隨工作量的增減而調(diào)配人力，估計現(xiàn)有的人力，預(yù)測未來的人力需求，使充分發(fā)揮人力資源規(guī)劃的目的。因此，人力資源規(guī)劃能發(fā)揮以下功能：1. 人力資源規(guī)劃有助于管理人員預(yù)測勞工短缺或冗員的情況，應(yīng)就問題的嚴(yán)重性而設(shè)法避免或糾正，當(dāng)企業(yè)發(fā)生變動時，仍能維持員工的穩(wěn)定；2. 充分利用既有的人力資源；3. 可以集中注意勞動力供應(yīng)的來源，羅致人才，提供足夠人力以達(dá)到企業(yè)預(yù)定的目標(biāo)；4. 有助于預(yù)測及招募人員的需要；5. 有效分配人力資源，使各部門不致有缺才之虞；6. 避免主要管理人員因退休或意外身亡所引發(fā)的企業(yè)經(jīng)營與繼承問題；7. 因應(yīng)未來人力資源的需要，預(yù)先厘定招募及培訓(xùn)計劃，避免日后出現(xiàn)人手不足的情況；8. 避免冗員過多，減少人才的浪費與節(jié)省遣散人員的成本；9. 對個人來說，人力資源可以幫助員工改進(jìn)個人的工作技巧，使其能力與潛力能做極大化的發(fā)揮；10. 人力資源規(guī)劃可融合于其他企業(yè)政策及營運計劃，可增進(jìn)員工長期的效率和提高生產(chǎn)力。影響人力資源規(guī)劃的因素1. 內(nèi)在因素：a) 企業(yè)的政策；b) 企業(yè)文化。2. 外在因素：a) 人口結(jié)構(gòu)；b) 人們選擇工作的喜好；c) 經(jīng)濟情況；d) 科技、自動化、機械化；e) 人們的工作態(tài)度及價值觀；f) 政府的活動。人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序大致可以分成以下五項：1. 制定長期計劃的目標(biāo)，作為人事需求的基礎(chǔ)；2. 調(diào)查企業(yè)內(nèi)外的人力現(xiàn)狀，組織、營運與財務(wù)狀況；3. 預(yù)測人力的需求以及目前人力的數(shù)目與供給；4. 從人力供求的凈需要，制定一些人力規(guī)劃的具體計劃，如招募、訓(xùn)練等；5. 有效的運用人力資源，以求達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。人力資源規(guī)劃的編制期人力資源規(guī)劃的編制期一般可以分成短期、中期和長期三種：1. 短期：以一年為期；2. 中期：以三至五年為期；3. 長期：五至十年。無論短、中還是長期，皆需要年度開始前1-2個月編制完成，以便年度開始便可逐一執(zhí)行。中、長期亦需要每年編制調(diào)整，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境因素即使未來均有完整的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的步驟1. 由人力資源部門制定人力規(guī)劃要點，列明編制原則以及各項表式；2. 由各部門按業(yè)務(wù)需要，提出該部門未來人力需求，羅致計劃及培訓(xùn)計劃，并依各項表式交人力資源部門編輯；3. 人力資源部門按照各部門所送表式及建議，加以評估而編輯全公司人力資源規(guī)劃與各部門溝通后呈公司主管批準(zhǔn)。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1. 人力需求的預(yù)測；2. 人員羅致計劃；3. 人員培訓(xùn)計劃；4. 人員運用計劃。人力需求的預(yù)測一個企業(yè)由于內(nèi)部因素如改組、擴充、員工退休、離職等，或外在因素如經(jīng)濟繁榮或蕭條的改變，使得企業(yè)在每段期間需要人力亦由不同。人力資源需求的預(yù)測可以宏觀及微觀的角度去分析，宏觀的角度是整體性的，需要了解整個行業(yè)，甚至整個社會對人力的需求；而微觀的角度僅是從企業(yè)本身去了解人力需求的情況。影響人力需求的因素1. 外在社會經(jīng)濟因素，經(jīng)濟增長快，市面繁榮，自然對勞動的需求增加，反之，需求便會減少；2. 銷售量或生產(chǎn)量，銷售量和生產(chǎn)量是決定員工需求的最主要的因素；3. 企業(yè)政策，與下手量的關(guān)的企業(yè)政策，是未來的擴充計劃所需要勞動力多寡的資料；4. 對產(chǎn)品需求的改變，若市場對產(chǎn)品需求量增加，企業(yè)必須增加人手及設(shè)備以提高產(chǎn)量，此外，需求形態(tài)的改變和產(chǎn)品季節(jié)性的變化，都會影響企業(yè)對人力的需求出現(xiàn)季節(jié)性的變化；5. 產(chǎn)品的改變，假如產(chǎn)品本身由改變，所需要的人力資源亦有可能改變；6. 生產(chǎn)方法的改變，假如生產(chǎn)技術(shù)轉(zhuǎn)變，例如自動化會減少對人力資源的需求。7. 管理技巧的改變，企業(yè)內(nèi)部可能因引進(jìn)新管理技巧，使生產(chǎn)力及效率提高，因而影響人力資源的需求。如何預(yù)測人力資源1. 管理人員的判斷企業(yè)管理人員憑個人的經(jīng)驗與知覺，估計企業(yè)未來的人力需求。2. DELPHI技巧為了彌補單憑主管個人判斷的偏差，可以綜合多位主管的判斷，以集思廣益。DELPHI技巧是利用問卷形式，讓每位參與的專家或主管自由表達(dá)對某一問題的看法，提出估計數(shù)字，并陳述理由。在調(diào)查期間，各專家不得進(jìn)行討論接觸，以避免大家的意見沖突或受到影響。各專家所提出的資料由另一位中間人收集整理，將所有估計值匯集起來成為一份資料，再發(fā)給每一個人，各位專家參閱后，再次重新估計，以決定是否要修正原來的估計。如是者反復(fù)進(jìn)行幾次，可以將估計值的差距拉近，做最后的估計及陳述理由。這方法的優(yōu)點是集眾人的智慧與心得，并可避免群體壓力及某些特殊的影響力，缺點是耗費時間。3. 留意人事記錄可以留意企業(yè)內(nèi)的人事記錄，然后評估人力需求的情況。4. 工作負(fù)荷預(yù)測法計算每種工作所需要的標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)時間，再估計再未來一段時間，每項工作的工作量，便可推算出所需要的人時數(shù)目，然后根據(jù)每人每年的工作量，推算出所需要的人力。5. 趨勢預(yù)測法趨勢預(yù)測法是根據(jù)企業(yè)過去的人事記錄，找出過去若干年的雇傭人數(shù)，用圖表勾畫出趨勢線，或利用統(tǒng)計方法，得出一條直線或曲線的方程式，配得最佳配適趨勢線，依線的走勢，可以預(yù)測未來得人力的需求。趨勢預(yù)測法的一個最基本得假設(shè)是過去人力增加（或減少）的趨勢再未來不會改變，不過，這個假設(shè)與事實不太符合。6. 生產(chǎn)力分析法生產(chǎn)力是指每人每年的平均生產(chǎn)量，如能確定未來一年的營業(yè)額，則可知全年的生產(chǎn)量，再依照生產(chǎn)力推算出所需員工的數(shù)目。這個方法的最大困難是生產(chǎn)力并非固定不變，而會隨著企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)濟、設(shè)備、方法和員工的經(jīng)驗、技能等因素而改變。用生產(chǎn)力去預(yù)測人力需求時，必須克服這些內(nèi)容。7. 數(shù)量預(yù)測法經(jīng)濟計量模式可以同時考慮多方面的因素，如生產(chǎn)、技術(shù)、制度等一并列入一個方程式中，利用電子計算機協(xié)助運算，可以更詳盡的預(yù)測人力需求。此作業(yè)研究法中的線形規(guī)劃在某些特定的規(guī)限，求出可以符合這個限制的最佳答案。這方法可以尋出企業(yè)人力的最佳尊和，決定人力需求的數(shù)量，降低人力成本，增加利潤。8. 人力置換法這種階層組織時割據(jù)在職者的年齡、階級、工作表現(xiàn)、升遷機會、個人潛能、候補人選等資料，預(yù)先安排妥當(dāng)，當(dāng)企業(yè)內(nèi)員工，特別時高層經(jīng)理人員，突然此致或身亡時，企業(yè)不致有真空之虞。人力供應(yīng)來源預(yù)測人力供應(yīng)所面對的不明確因素有多種，如技術(shù)改進(jìn)，消費模式及消費者行為、喜好、態(tài)度改變，本地及國際市場的變化，經(jīng)濟環(huán)境及社會結(jié)構(gòu)的改變，政府法例的修訂等。當(dāng)企業(yè)訂定了未來人力的需求后，下一步便是分析人力供應(yīng)的問題。人力供應(yīng)的主要是來自企業(yè)外部的勞工市場及企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有勞動力。內(nèi)部員工供給主要是分析在職員工的年齡分布，離職及退休人數(shù)，從損耗及流動性的情況分析，探討人力供給的情況，此外，企業(yè)內(nèi)部人力的移動，例如提升、轉(zhuǎn)崗等，現(xiàn)有人力資源是否已經(jīng)充分利用，亦是值得研究的。外部勞動供給是受到整體社會經(jīng)濟及人口結(jié)構(gòu)因素影響，政府的教育政策及勞工政策亦有一定的影響力。 人力資源規(guī)劃與職業(yè)規(guī)劃 人力資源管理的一個基本假設(shè)就是，企業(yè)有義務(wù)最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會。這種趨勢得到強化的一個信號是，許多組織在越來越多地強調(diào)重視職業(yè)規(guī)劃。 人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個主要的建筑砌塊。許多人力資源管理實踐的成功執(zhí)行依賴于細(xì)致的人力資源規(guī)劃。通過人力資源規(guī)劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然后利用這個信息為其招募、挑選以及培訓(xùn)和開發(fā)實踐制定計劃。人力資源規(guī)劃在培訓(xùn)和開發(fā)過程中起著重要作用。 人力資源規(guī)劃具有價值，而許多公司卻忽視了這一機會。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。 當(dāng)對其人力資源無法進(jìn)行適當(dāng)?shù)匾?guī)劃時，雇主們被迫在事件發(fā)生后而不是之前作出反應(yīng)；那就是說，他們是反應(yīng)性而不是選動性。當(dāng)這一結(jié)果出現(xiàn)時，一個組織就不能正確地預(yù)見其未來人員需求的增長。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進(jìn)行人員招聘并也許會因此找不到最佳的候選人。在最糟的時候，這個公司也許真的出現(xiàn)了人員不足的問題。 如果一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它也許最終會因各種可能的結(jié)果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導(dǎo)致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協(xié)助的情況下努力應(yīng)付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會面臨訂單退回情況的增多，這將導(dǎo)致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的減少。 為了推知其人力資源的需要，一個公司首先要預(yù)測它的人力資源的需求（即：在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數(shù)量和類型），然后再預(yù)測公司的供給（也就是預(yù)期已經(jīng)被補充的崗位）。這兩個預(yù)測間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要。 成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力，還需要一定的能力。一個人是否會選擇做一個職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能-或者說，企業(yè)的雇員具備何種能力。 職業(yè)規(guī)劃實際上是一個持續(xù)不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據(jù)自己的天資、能力、動機、需要、態(tài)度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業(yè)錨。所謂職業(yè)錨就是指當(dāng)一個人不得不做出選擇的時侯，他或她無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價值觀。 要想對職業(yè)錨提前進(jìn)行預(yù)測是很困難的，這所產(chǎn)生的動態(tài)結(jié)果。有些人也許一直都不知道自己的職業(yè)錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現(xiàn)職，轉(zhuǎn)而開辦和經(jīng)營自己的公司。正是在這一關(guān)口，一個人過去的所有工作經(jīng)歷、興趣、資質(zhì)、性向等等才會集合成一個富有意義的模式（或職業(yè)錨），這個模式或職業(yè)錨會告訴此人，對他或她個人來說，到底什么東西是最重要的。 許多人認(rèn)為他們之所以認(rèn)為自己有資格獲得管理職位，是由于他們認(rèn)為自己具備以下三方面的能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不確定的情況下發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力）；（2）人際溝通能力（在各種層次上影響、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)、操縱以擴控制他人的能力）；（3）情感能力（在情感和人際危機面前只會受到激勵而不會受其困擾和削弱的能力以及在較高的責(zé)任壓力下不會變得無所作為的能力）。 清楚地認(rèn)識自己只是完成了職業(yè)選擇這一任務(wù)的一半。你還應(yīng)當(dāng)確認(rèn)哪些職業(yè)對你來說是正確的（就你的職業(yè)性向、技能、職業(yè)錨以及職業(yè)偏好而言）并且在未來的若干年中是有著較高的社會需求的。 為了改善你所做的職業(yè)選擇，企業(yè)及雇員可以做而且應(yīng)該做兩件基本的事情。首先，你自己必須對自己的職業(yè)選擇負(fù)責(zé)。然后進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃的關(guān)鍵是進(jìn)行自我透視：（1）透視個人希望從職業(yè)中獲得什么；（2）透視個人的才能和不足；（3）透視自己的價值觀以及它們是否與自己當(dāng)前正在考慮的這種職業(yè)相匹配。 了解雇員的職業(yè)興趣、職業(yè)錨以及他們的技能，然后將他們放到最合適的職業(yè)軌道上去，這種做法是運用“人事”功能來幫助雇員實現(xiàn)個人成長和自我發(fā)展需要的途徑之一。企業(yè)能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰(zhàn)性的。 然而在大多數(shù)組織中，提供富有挑戰(zhàn)性的工作似乎并不是一種普遍的事實，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開發(fā)性公司為對象的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在22個公司中，只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰(zhàn)性工作的政策。而這正如一位專家所指出的，如果考慮到在招募、雇傭和培訓(xùn)新雇員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是一個多么“巨大的管理失誤”。 另外一些企業(yè)則完全不同，他們通過賦予新雇員以較多的責(zé)任而“在一開始就增加”工作的挑戰(zhàn)性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會被立即分配到由具有高技能和強大工作動力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學(xué)會變成一位具有高生產(chǎn)率的小組成員。 在新雇員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應(yīng)”。換言之，你的期望越高，你對自己的新雇員越信任、越支持，那么你的雇員干得就越好。因此，正如兩位專家所說，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。相反，在一位新雇員開始探索性工作的第一年中，應(yīng)當(dāng)為他或她或找到一位受過特殊訓(xùn)練、具有較高工作績效并且能夠通過建立較高工作標(biāo)準(zhǔn)而對自己的新雇員提供必要支持的主管人員?！?新雇員進(jìn)行自我測試以及使自己的職業(yè)錨更加具體化的一個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰(zhàn)性的工作。通過在不同的專業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)行工作輪換（比如，從財務(wù)分析到生產(chǎn)管理再到人力資源管理等等），雇員們獲得了一個評價自己的資質(zhì)和偏好的良好機會。同時，企業(yè)也行到了一位對企業(yè)事務(wù)具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴展情形被稱為“工作通路”，它是指認(rèn)真地針對每一位雇員制定他們的后續(xù)工作安排計劃。 主管人員必須明白，從長期來看，向上級提供關(guān)于自己所屬雇員的工作績效評價的有效信息是十分重要的，不能因為保護(hù)直接下屬的短期利益而提供不實的信息。主管人員需要將有關(guān)被評價者的潛在職業(yè)通路的信息加以具體化換句話說，主管人員需要弄清楚自己正在依據(jù)何種未來工作性質(zhì)來對下屬人員的工作績效進(jìn)行評價，以及下屬雇員的需要是什么。 在企業(yè)不能讓雇員知道企業(yè)中有什么樣的職位空缺、晉升的標(biāo)準(zhǔn)是什么，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績效和晉升之間的關(guān)系就被卡斷了。晉升作為一種獎勵的效用就大大降低了。 因此，許多企業(yè)制定并發(fā)布了正規(guī)的晉升政策和晉升程序。 空缺職位及其對從業(yè)者的要求都將公布出來被傳達(dá)到每一位雇員。 這種做法的凈效應(yīng)是兩方面的：（）企業(yè)確保在出現(xiàn)空缺職位時，所有合格的雇員都能被考慮到；（）在雇員的腦子里，晉升變成了一種與工作績效緊密相連的獎勵。公司的人力資源規(guī)劃一、公司人力規(guī)劃的概念公司的人力規(guī)劃是公司對“未來人員”的需求和供給之間可能差異的分析，或是公司對人力需求與供給做出的估計。 公司人力規(guī)劃分中長期規(guī)劃和年度計劃。一般來說，長期規(guī)劃是10年以上，中期規(guī)劃是110年，年度計劃即當(dāng)年計劃。年度計劃是執(zhí)行計劃，是中長期規(guī)劃的貫徹和落實，中長期規(guī)劃對企業(yè)人力規(guī)劃具有方向指導(dǎo)作用。二、公司人力規(guī)劃的內(nèi)容公司人力規(guī)劃一般包括崗位職務(wù)規(guī)劃、人員補充規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃、人力分配規(guī)劃等等。崗位職務(wù)規(guī)劃主要解決公司定員定編問題。公司要依據(jù)公司的近遠(yuǎn)期目標(biāo)、勞動生產(chǎn)率、技術(shù)設(shè)備工藝要求等狀況確立相應(yīng)的組織機構(gòu)、崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定員定編。人員補充規(guī)劃就是在中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補充。人員補充規(guī)劃要具體指出各級各類人員所需要的資歷、培訓(xùn)、年齡等要求。教育培訓(xùn)規(guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，通過各種教育培訓(xùn)途徑，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級各類合格人員。人力分配規(guī)劃是依據(jù)公旬各級組織機構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員，包括工人工種分配、干部職務(wù)調(diào)配及工作調(diào)動等內(nèi)容。三、公司職工的分類依據(jù)公司編制人力規(guī)劃的要求，可以把公司職工劃分為以下六類。（1）管理人員。（2）工程技術(shù)人員。（3）工人，包括基本生產(chǎn)工人和輔助工人。（4）學(xué)徒工。（5）服務(wù)人員。（6）其他人員。管理人員的需要量，可按與生產(chǎn)工人的比例和組織機構(gòu)的定員來確定。工程技術(shù)人員需要量，一般按與生產(chǎn)工人的比例和技術(shù)人員的層次結(jié)構(gòu)來確定。基本工人的需要量，可根據(jù)產(chǎn)值或?qū)嵨锏膭趧由a(chǎn)率確定，也可按設(shè)備定員確定，或者將兩進(jìn)結(jié)合起來按企業(yè)規(guī)模與定員確定。輔助工人的需要量，可根據(jù)與基本生產(chǎn)工人的比例或看管定額或工作區(qū)的分配來確定。學(xué)徒工的數(shù)量，主要根據(jù)公司生產(chǎn)發(fā)展情況、公司培訓(xùn)能力、培訓(xùn)時間長短來確定。其他非生產(chǎn)人員需要量，一般根據(jù)行業(yè)特點、機構(gòu)設(shè)置或生產(chǎn)工作的比例來確定。四、公司職工的需求預(yù)測公司職工的需求預(yù)測是根據(jù)公司發(fā)展的要求，對將來某個時期內(nèi)公司所需職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測，進(jìn)而確定人員補充的計劃方案實施教育培訓(xùn)方案。職工需求預(yù)測是公司編制人力規(guī)劃的核心和前提條件。預(yù)測的基礎(chǔ)是公司發(fā)展規(guī)劃和公司年度預(yù)算。對職工需求預(yù)測要持動態(tài)的觀點，考慮到預(yù)測期內(nèi)勞動生產(chǎn)率的提高、工作方法的改進(jìn)及機械化、自動化水平的提高等變化因素。職工需求預(yù)測的基本方法有以下三種： 1、經(jīng)驗估計法-經(jīng)驗估計法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司職工需求加以預(yù)測。經(jīng)驗估計法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式?！白韵露稀笔怯芍本€部門的經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，得上級主管的向意；“自上而下”的預(yù)測方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。最好是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結(jié)合起來運用，先由公司提出職工需求的指導(dǎo)性建議，再由各部門按公司指導(dǎo)性建議的要求，會同人事部門、工藝技術(shù)部門、職丁培訓(xùn)部門確定具體用人需求；同時，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的職工需求預(yù)測交由公司經(jīng)理審批。2-統(tǒng)計預(yù)測法統(tǒng)計預(yù)測法是運用數(shù)理統(tǒng)計形式，依據(jù)公司目前和預(yù)測期的經(jīng)濟指標(biāo)及若干相關(guān)因素，作數(shù)學(xué)計算，得出職工需求量。這類方法中采用最普遍的是比例趨勢法，回歸分析和經(jīng)濟計量模型比較復(fù)雜，用得也不多。（1）比例趨勢分析法。這種方法通過研究歷史統(tǒng)計資料中的各種比例關(guān)系，如管理人員間工人之間的比例關(guān)系，考慮未來情況的變動，估計預(yù)測期內(nèi)的比例關(guān)系，從而預(yù)測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的準(zhǔn)確性和對未來情況變動的估計。（2）經(jīng)濟計量模型法。這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的職工需求。這種方法比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里才采用。3-工作研究預(yù)測法。這種方法就是通過工作研究（包括動作研究和時間研究），來計算完成某項工作或某件產(chǎn)品的工時定額和勞動定額，并考慮到預(yù)測期內(nèi)的變動因素，確定公司的職工需求。五、公司職工的供給預(yù)測公司職工的供給預(yù)測就是為滿足公司對職工的需求，而對將來某個時期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。職工供給預(yù)測一般包括以卜幾方面內(nèi)容：（1）分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術(shù)知識水平、工種、年齡構(gòu)成等，了解公司職工的現(xiàn)狀。（2）分析目前公司職工流動的情況及其原因，預(yù)測將來職工流動的態(tài)勢，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。（3）掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性。（4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。（5）掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內(nèi)部（如富余職工的安排，職工潛力的發(fā)揮等），也可來自于公司外部。對公司職工供給進(jìn)行預(yù)測，還必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。影響職工供給的因素可以分為兩大類：1、地區(qū)性因素，其中具體包括：（1）公司所在地和附近地區(qū)的人口密度；（2）其他公司對勞動力的需求狀況；（3）公司當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)水平、就業(yè)觀念；（4）公司當(dāng)?shù)氐目萍嘉幕逃?；?）公司所在地對人們的吸引力；（6）公司本身對人們的吸引力；（7）公司當(dāng)?shù)嘏R時工人的供給狀況；（8）公司當(dāng)?shù)氐淖》俊⒔煌?、生活條件。2、全國件因素，其中具體包括：（1）全國勞動人口的增長趨勢；（2）全國對各類人員的需求程度；（3）各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)；（4）教育制度變革而產(chǎn)生的影響，如延長學(xué)制、改革教學(xué)內(nèi)容等對職工供給的影響；（5）國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。六、公司職工的供求平衡公司職工的供求平衡是編制公司人力規(guī)劃的一項重要內(nèi)容。公司職工的供求平衡不僅有職工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有職工素質(zhì)、類別等供求結(jié)構(gòu)上的平衡。為做到公司職工的供求平衡，公司必須做好綜合平衡分析，通常以公司職工供求平衡表的形式反映。 此外，為做到職工供求平衡，公司必須針對職工潛力進(jìn)行分析，從數(shù)量上消除人浮于事的人力浪費現(xiàn)象，從質(zhì)量上提高職工的素質(zhì)，充分發(fā)揮現(xiàn)有職工的潛力。人力資源規(guī)劃程序（三）（三）供給與需求的平衡在確知人員的供給與需求之后，將兩者進(jìn)行對比，決定預(yù)測期內(nèi)某一時期企業(yè)對人員的凈需求，即預(yù)測的需求值與供給值之差。在對人員供給和需求進(jìn)行平衡時，不僅要確定整個企業(yè)的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩余。同時，在人員供求進(jìn)行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩余崗位的剩余人員所擁有的技能進(jìn)行比較，以便于在進(jìn)一步的人力資源規(guī)劃中采取相應(yīng)的政策和措施來解決人員剩余與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩余人員調(diào)整到人員短缺的崗位上去。 （四）人力資源規(guī)劃政策與措施 在進(jìn)行了人力資源需求與供給預(yù)測之后，人力資源管理人員要根據(jù)預(yù)測的結(jié)果，制定出切實可行的人力資源政策與措施，處理預(yù)期中的人力資源過?；蚨倘眴栴}。 1人力資源短缺情況下的人力資源規(guī)劃政策與措施。如果預(yù)測的結(jié)果是人力資源短缺，主要采取兩種辦法：利用現(xiàn)有人員和組織外部招聘人員。利用現(xiàn)有人員的方法有，將某些人員調(diào)到人員短缺的工作崗位上；培訓(xùn)某些人員將他們提拔到人員短缺的崗位；鼓勵員工加班；提高勞動生產(chǎn)率等。提高勞動生產(chǎn)率是較為可行的一種方法，為了提高員工的勞動生產(chǎn)率，可以采取以下措施，如為員工加薪，提供經(jīng)濟上的激勵；提高員工的工作技能，以便他們能用較少的工作時間生產(chǎn)出較多的產(chǎn)品或降低勞動成本；鼓勵員工提供建議和措施，重新設(shè)計工作程序和方法，提高產(chǎn)出；利用高效的機器或設(shè)備等。 企業(yè)也可以采取從外部招聘新雇員的辦法來解決人員短缺問題。從外部招聘新雇員要受到勞動力市場狀況的影響，如果所需勞動力種類在勞動力市場上處于過剩狀態(tài)，招聘就很容易。相反，如果同類人員在勞動力市場上處于緊缺狀態(tài)，招聘難度就大得多。企業(yè)能否成功地獲得所需的合格人員，取決于企業(yè)的勞動力市場的綜合發(fā)展?fàn)顟B(tài)和企業(yè)自身的人力資源政策。例如，即使企業(yè)所需的人員在勞動力市場上處于短缺狀態(tài)，如果企業(yè)的經(jīng)濟實力強大，愿意出高于市場水平的工資來招聘所需人員，就會具有強大的吸引力。 2人力資源剩余情況下的人力資源規(guī)劃政策與措施。在人員剩余條件下，解決問題的辦法有三種：重新安置、永久裁員和降低勞動成本。 如果企業(yè)內(nèi)部的剩余人員只是局部的?？梢圆扇≈匦掳仓玫霓k法來解決剩余人員問題，亦即，當(dāng)只是某些崗位出現(xiàn)剩余人員，而另一些崗位卻存在短缺現(xiàn)象時，就可以把剩余人員安置到需要人員的崗位上去。不過，重新安置的一個前提是剩余人員必須具有新工作崗位所需的技能和知識。因此，重新安置需要提早計劃，培訓(xùn)在先。人力資源規(guī)劃要求企業(yè)人力資源管理人員綜合運用計劃、培訓(xùn)和調(diào)配手段來管理企業(yè)的人力資源。 永久性裁員是解決人員過剩的另一種辦法。但是，要注意的是，即使在西方市場經(jīng)濟國家，采取這種方法也是十分謹(jǐn)慎的，因為它不僅涉及到員工本人及其家庭的利益，而且也會對整個社會產(chǎn)生影響。只有在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，生產(chǎn)難以為繼，或生產(chǎn)不可能恢復(fù)的情況下，才采取這種辦法。在裁員之前，企業(yè)會告之員工目前企業(yè)的經(jīng)營狀況，困難所在，并盡力為剩余人員尋找新的工作崗位。在企業(yè)內(nèi)部確實無法安置的情況下，方可進(jìn)行裁員。 解決人員過剩的第三種辦法是降低人工成本。包括暫時解雇。減少工作時間。工作分擔(dān)和降低工資等。以上這些措施是西方市場經(jīng)濟國家企業(yè)通常采用的辦法。這些辦法的優(yōu)勢在于，當(dāng)預(yù)測到企業(yè)出現(xiàn)過剩人員時，不是簡單地將其裁掉，而是留有緩沖余地，讓企業(yè)和員工共同分擔(dān)困難。如果員工個人不愿維持工作不充分，低工資的現(xiàn)狀可以自愿另謀高就，這就避免了將其立即推向社會的振蕩。不論你是新上任的或是有經(jīng)驗的單位主管，這本“營業(yè)部經(jīng)理晉升學(xué)員手冊”可以做為你在經(jīng)營單位時的重要參考資料以及備忘錄。營業(yè)單位經(jīng)理最主要的職責(zé)就是要引導(dǎo)客戶經(jīng)理的證券事業(yè)獲得成功，為了做好引導(dǎo)業(yè)務(wù)成功的工作consciousness, this is Government Office sector first bit of task, to first, and is duty-bound, insisted reported truth, and told truth, and out confess, and do facts, and pragmatic effect, put work of to poin