決策管理培訓(xùn)教材(PPT 69頁).ppt

第五章決策 Page 2 阿斯旺大壩的失誤決策規(guī)模在世界上數(shù)的著的埃及阿斯旺大壩在20世紀(jì)70年代初竣工 這座大壩表面上給埃及人民帶來了廉價(jià)的電力 控制了水旱災(zāi)害 灌溉了農(nóng)田 發(fā)展了旅游 實(shí)際上卻破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡 造成了一系列的災(zāi)難 由于尼羅河的泥沙和有機(jī)質(zhì)沉積到水庫底部 造成有效庫容減小 其下游兩岸的綠洲失去肥源 幾億噸淤泥 土壤日益鹽漬化 由于尼羅河供沙不足 河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮 工廠 港口 國防工事有跌入地中海的危險(xiǎn) 由于缺乏來自陸地的鹽分和有機(jī)物 沙丁魚的年收獲量減少了1 8萬噸 由于大壩阻隔 尼羅河下游的活水變成相對靜止的 湖泊 為血吸蟲和瘧蚊繁殖提供了條件 致使水庫一代血吸蟲病流行 引入案例 引言 世界聞名的克萊斯勒汽車公司 規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司 1979年9月虧損達(dá)到7億美元之巨 企業(yè)面臨倒閉的危險(xiǎn) 原因是當(dāng)世界性的石油危機(jī)到來時(shí) 克萊斯勒公司仍生產(chǎn)耗油量大的大型汽車 造成汽車大量積壓 該公司聘任福特公司總經(jīng)理艾科卡主持工作后 由于公司果斷采取向政府申請貸款 解雇數(shù)萬名工人和產(chǎn)品改型換代等重大決策 終于使克萊斯勒公司起死回生 決策的正確與失誤關(guān)系到組織和事業(yè)的興衰存亡 因此 每一個(gè)管理者都必須認(rèn)真研究決策科學(xué) 掌握決策理論 決策的科學(xué)方法和技巧 在千頭萬緒中找出關(guān)鍵之所在 權(quán)衡利弊 及時(shí)作出正確的可行的決策 管理導(dǎo)入 1989年 他靠一款軟件在三四年的時(shí)間里 將巨人公司做到了位居四通之后的中國第二大民營高科技企業(yè) 中國30年的改革開放浪潮中史玉柱無疑是最具傳奇色彩的標(biāo)本性人物之一 1995年 史玉柱被 福布斯 列為內(nèi)地富豪第8位 1997年?duì)€尾的珠海巨人大廈讓史玉柱成為了當(dāng)時(shí)中國內(nèi)地個(gè)人 首負(fù) 2000年 史玉柱開始運(yùn)作 腦白金 后又以 神秘人 身份宣布清償了巨人大廈所欠的債務(wù) 2005年 史玉柱轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)游戲 2007年 史玉柱創(chuàng)建的網(wǎng)絡(luò)游戲公司巨人網(wǎng)絡(luò)收入為15 275億元 凈利潤11 363億元 并在紐約證券交易所上市 融資近73億 管理透視 史玉柱的決策 回顧1997年導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)和發(fā)展困境的直接原因主要是兩項(xiàng) 一是 巨人大廈 的狂熱上馬 從1992年的18層 到1993年的54層 63層 再到1994的64層 最終定為70層 樓層長上去了 隨之而來的便是預(yù)算要增加到12億 工期延長到6年 由于在大廈施工過程中 碰到了地震斷裂帶并遭兩次水淹 又不得不追加預(yù)算和推遲工期 從而導(dǎo)致國內(nèi)債主們上門討債 企業(yè)內(nèi)部資金萎縮 法院凍結(jié)資產(chǎn) 新聞聚焦報(bào)道 一下子就把史玉柱這位響當(dāng)當(dāng)?shù)默F(xiàn)代企業(yè)家置于難以擺脫的絕境 二是生物工程的管理不善 生物工程對史玉柱是一個(gè)陌生的領(lǐng)域 只因在1994 1996年間異軍突起 紅火一時(shí) 便成了巨人集團(tuán)的第二大支柱產(chǎn)業(yè) 這本身就可能潛伏著某種程度的危機(jī) 巨人集團(tuán)的下屬主營生物工程項(xiàng)目的子公司康元公司 出現(xiàn)了嚴(yán)重的管理問題 財(cái)務(wù)混亂 導(dǎo)致全面虧損 債權(quán)債務(wù)相抵凈虧5000萬元 史玉柱當(dāng)初對這兩項(xiàng)工程的設(shè)想是 在興建大廈的過程中 當(dāng)賣樓花的錢用完后 就從生物工程方面抽調(diào)資金 此子公司怎能承擔(dān)興建大廈負(fù)荷 結(jié)果因抽資過度 傷害了生物工程造血功能的元?dú)?終于導(dǎo)致了這個(gè)第二產(chǎn)業(yè)的逐漸萎縮 使整個(gè)集團(tuán)的流動(dòng)資金因此而枯竭 在1997年的財(cái)務(wù)危機(jī)導(dǎo)致的 巨人失敗案 中 決策失敗無疑是問題之本 Page 6 目錄 決策 世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中85 是因?yàn)槠髽I(yè)管理者的決策不慎造成的 為了解決現(xiàn)實(shí)中的問題 實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo) 在充分搜集并詳細(xì)分析了相關(guān)信息后 提出解決問題和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案 依據(jù)評定準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn) 選定方案并實(shí)施 作為解決問題 達(dá)到目標(biāo)的方法和途徑 5 1決策的含義和類型 Page 8 5 1 2決策的分類 Page 9 5 1 2決策的分類 Page 10 1 戰(zhàn)略決策 管理決策和業(yè)務(wù)決策 組織的大政方針 戰(zhàn)略目標(biāo)的大事件進(jìn)行的決策活動(dòng) 是有關(guān)組織全局性的 長期性的 關(guān)系到組織生存和發(fā)展的根本問題進(jìn)行的決策 戰(zhàn)術(shù)決策 大多是戰(zhàn)略決策的支持性步驟和過程 是在組織范圍內(nèi)解決貫穿于整個(gè)組織的活動(dòng)且能影響組織的問題 不直接或短期內(nèi)不影響組織的生存和發(fā)展 涉及組織中的一般管理和工作的具體決策活動(dòng) 也稱為執(zhí)行性決策 業(yè)務(wù)決策是范圍最小 影響最小的具體決策 是組織中所有決策的基礎(chǔ) 是組織運(yùn)行的基礎(chǔ) 2 理性決策 有限理性決策 直覺決策 必須完全符合客觀和邏輯實(shí)現(xiàn) 最優(yōu) 決策 很大假設(shè)成分和局限性 1 目標(biāo)清晰 無異議2 可行方案及其結(jié)果已知3 獲取完全的信息4 理性人 方案具有很大的不確定性 無先例的情況 很難預(yù)測變化的趨勢 真的只是個(gè)傳說 信息有限 直覺的決策 薩伯爾巴蒂亞在斯坦福大學(xué)畢業(yè)后 27歲那年在加利福尼亞建立了一家新公司 夢想兩年內(nèi)微軟能以4億美元收購 Hotmail利用廣告業(yè)務(wù)的支持 建立網(wǎng)絡(luò)郵件系統(tǒng) 能在互聯(lián)網(wǎng)上匿名獲取免費(fèi)電子郵箱賬號 他們期望這一系統(tǒng)能夠吸引一些想與朋友收發(fā)私人郵件 卻又不愿意使用企業(yè)信箱而帶來不必要的麻煩的商業(yè)人士 另一個(gè)重要優(yōu)勢是 人們可以在世界的任何地方登陸自己的郵箱 公司1990年7月4日成立 已經(jīng)在成千上萬的用戶注冊 一年后 當(dāng)微軟提出有興趣收購Hotmail時(shí) 巴蒂亞已經(jīng)賺了幾千萬美元 他拒絕被收購 這惹得微軟的高級管理人員惱火 但是一個(gè)星期后他們又重新走到一起談判 且后來的兩個(gè)月中 他們每隔一星期就會造訪一次 巴蒂亞最后提出5億美元成交 對方氣急敗壞地說巴蒂亞瘋了 當(dāng)微軟提出以3 5億美元成交時(shí) 巴蒂亞的管理團(tuán)隊(duì)中除了他之外 所有人都投票表示贊同 巴蒂亞后來說到 對3 5億美元成交額說 不 時(shí) 是我做過的最驚人的事情 每個(gè)人都對我說 如果我弄壞了這件事情 Hotmail就賣不出去了 在1997年的新年之夜 這筆交易宣布達(dá)成 成交價(jià)格為相當(dāng)于4億美元的微軟股票 8個(gè)月后 當(dāng)Hotmail的業(yè)務(wù)擴(kuò)大了3倍后 這個(gè)數(shù)字看起來就是小意思了 Hotmail值多少錢 3 程序化決策和非程序化決策 組織的寶貴財(cái)富節(jié)約成本 新員工培訓(xùn) 人工成本 縮短決策時(shí)間 提高管理效率 3 程序化決策和非程序化決策 組織的寶貴財(cái)富節(jié)約成本 新員工培訓(xùn) 人工成本 縮短決策時(shí)間 提高管理效率 個(gè)人決策 群體決策 決策者 4 群體決策和個(gè)人決策 群體決策好 還是個(gè)人決策好 王廠長是佳迪飲料廠的廠長 回顧8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè) 勇于探索的過程 全廠上下齊心合力 同心同德 共獻(xiàn)計(jì)策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞 四年前 很多廠家引進(jìn)設(shè)備后 由于不配套和技術(shù)難以達(dá)到等因素 均使高價(jià)引進(jìn)設(shè)備成了一堆閑置的廢鐵 王廠長在經(jīng)過近三個(gè)月對市場 政策 全廠技術(shù)人員 工廠資金等廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究后 決定采取了引進(jìn)二手設(shè)備 這些二手設(shè)備在那時(shí)價(jià)格已經(jīng)很低 但在我國尚未被淘汰 盡管有近70 成員反對 有10 的人保留意見 但他仍強(qiáng)制推行 事實(shí)表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時(shí)設(shè)備落后 資金短缺所陷入的困境 佳迪廠也由此走上了發(fā)展的道路并領(lǐng)先于同行 但如今形勢發(fā)生了很大變化 在各部門部長會議上 王廠長莊重地講道 我們廠比起4年前已經(jīng)發(fā)展了很多 但我想我們不能滿足于現(xiàn)狀 我們應(yīng)該力爭世界一流 當(dāng)然 我們的技術(shù) 我們的人員等諸多條件還差得很遠(yuǎn) 為了達(dá)到這一目標(biāo) 我們必須從硬件條件入手 即引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備 這樣就會帶動(dòng)我們的人員 技術(shù)等一起前進(jìn) 我想這也并非不可能 4年前我們不就是這樣做的嗎 現(xiàn)在廠的規(guī)模擴(kuò)大了 廠內(nèi)外事務(wù)也相應(yīng)地增多了 大家都是各部門的領(lǐng)導(dǎo) 我想聽聽大家的意見 然后再做決定 王廠長見大家心有余悸的樣子 便說道 大家不必顧慮 今天這一項(xiàng)決定完全由大家決定 民主決策 如果大部分人同意 我們就宣布實(shí)施這一決定 如果大部分人反對 我們就取消這一決定 現(xiàn)在大家舉手表決吧 于是會場上有近70 人投了贊成票 Page 18 1 王廠長兩次決策過程合理嗎 為什么 2 如果你是王廠長 在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作 案例分析 案例分析 從案例來看 王廠長的兩次決策分別是個(gè)人決策和群體決策 第一次的決策合理 因?yàn)橥鯊S長是在掌握充分的信息和對有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上做出購買進(jìn)口二手設(shè)備的 充分發(fā)揮了個(gè)人決策的作用 效率高且責(zé)任明確 這一決策使飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時(shí)設(shè)備落后 資金短缺所陷入的困境 并由此走上了發(fā)展之路 而第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備的決策過程不夠合理 王廠長雖然說民主決策 但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn) 由于屈從壓力 存在少數(shù)人的權(quán)威作用 使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯 影響了決策的質(zhì)量 1 王廠長兩次決策過程合理嗎 為什么 2 如果你是王廠長 在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作 作為廠長 第一次決策購買進(jìn)口二手設(shè)備 采取個(gè)人決策是成功的 但由于個(gè)人決策受到有限理性的影響 所以王廠長應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實(shí)際和外部環(huán)境因素 在信息充足 備選方案充分的前提下做出決策 由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大 第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備時(shí)采取群體決策 不僅可提供更完整的信息 產(chǎn)生更多的方案 提高方案的接受性和合法性 而且可減少個(gè)人決策因知識所限 能力所限 個(gè)人價(jià)值觀 決策環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性等造成的影響 提高決策的質(zhì)量 所以 在第二次決策時(shí) 王廠長應(yīng)精心營造群體決策的氛圍 引導(dǎo)群體決策成員積極參與 明確責(zé)任 以充分發(fā)揮群體決策的作用 集體決策與個(gè)體決策的比較 知識鏈接 群體決策的改進(jìn)方法 頭腦風(fēng)暴法 一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法 是一種通過小型會議的組織形式 讓所有參加者在自由愉快 暢所欲言的氣氛中 自由交換想法或點(diǎn)子 并以此激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感 使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性 風(fēng)暴 名義小組法 在集體決策中 如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)重 則可采用名義小組法 在這種方法下 小組成員互不通氣 也不在一起討論 協(xié)商 小組只是名義上的 在此基礎(chǔ)上 由小組成員對提出的全部備選方案進(jìn)行投票 根據(jù)投票結(jié)果 贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案 德爾菲法 20 50人 請專家背靠背地對需要預(yù)測的問題提出意見 決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換 逐步取得一致意見 從而得出決策方案 LET SBRAINSTORM 鉛筆的用途 Page 24 5 確定型決策 風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定性決策 需要解決的問題非常明確 解決問題的過程以及環(huán)境也一目了然 幾種不同可行方案也是清楚的 這種過程 環(huán)境 結(jié)果等都是已知的 面臨問題是明確的 解決問題的方法也是可行的 可供選擇的若干個(gè)可行的方案是已知的 但這些方案的執(zhí)行結(jié)果不確定 且決策者職能判斷個(gè)方案的可能結(jié)果及可能性大小 解決問題的方法大致可行 可供選擇的若干可行方案的可靠性程度不是很高 決策過程的環(huán)境是模糊的 方案實(shí)施的結(jié)果是未知的或靠他人的經(jīng)驗(yàn)推斷 或靠主觀判斷 如何進(jìn)行科學(xué)決策 課堂討論 Page 26 5 2 1決策的過程 明確決策目標(biāo) 發(fā)現(xiàn)問題或定義問題 1 2 5 4 3 6 擬定方案 方案的比較與選擇 執(zhí)行方案 檢查與評價(jià) Page 27 2 時(shí)間 保證決策的時(shí)效性 3 環(huán)境 環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇 對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式 1 組織文化 組織文化既可能對決策實(shí)施起到推動(dòng)作用 也可能成為阻力 4 過去的決策 組織過去的決策是現(xiàn)在決策的起點(diǎn) 它總是影響著正在進(jìn)行著的決策工作 5 決策者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 風(fēng)險(xiǎn)偏好性 風(fēng)險(xiǎn)回避型 5 2 2影響決策的因素 Page 28 決策方法 確定型決策方法 不確定型決策的方案選擇法 風(fēng)險(xiǎn)型決策方法 5 3決策方法 11 04 1 直觀判斷法 例 應(yīng)向哪家銀行貸款 5 3 1確定型決策方法 Page 30 2 盈虧平衡分析法 5 3 1確定型決策方法 利用收入 成本和利潤之間的關(guān)系 來確定盈虧平衡點(diǎn)并以此知道決策方案 Page 31 基本模型利潤 銷售收入 總成本 銷售收入 變動(dòng)成本 固定成本 銷售單價(jià)x銷售量 單位變動(dòng)成本x銷售量 固定成本 銷售單價(jià) 單位變動(dòng)成本 x銷售量 固定成本 0銷售量 固定成本 銷售單價(jià) 單位變動(dòng)成本 Page 32 盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量計(jì)算公式 Q0 TFC P VC 其中 Q0代表盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量 TFC代表固定總成本 P代表售價(jià) VC代表單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本 11 04 量本利分析示意圖 產(chǎn)銷量 0 收入成本 總成本 總收入 盈虧平衡點(diǎn) 盈利區(qū) 虧損區(qū) Page 34 單擊添加圖片標(biāo)題文字 某企業(yè)產(chǎn)品的銷售價(jià)格為10萬元 臺 單位變動(dòng)成本為6萬元 固定成本為400萬元 求 1 臨界產(chǎn)量為多少 2 臨界產(chǎn)量的銷售額是多少 3 若計(jì)劃完成200臺能否盈利 盈利額為多大 Page 35 1 直接利用盈虧平衡點(diǎn)公式 Q0 TFC P VC 400 10 6 100 臺 2 利用公式 I0 P Q0I0 10萬元 100 1000萬元 3 由于計(jì)劃產(chǎn)量200臺大于臨界產(chǎn)量100臺 所以能夠盈利 盈利額的計(jì)算則有兩種方法 S P VC Q Q0 10 6 200 100 400萬元 Page 36 5 3 2風(fēng)險(xiǎn)型決策方法 組織具有明確的目標(biāo) 存在著兩種以上的可供選擇的方案 存在著兩種以上不易決策者意志為轉(zhuǎn)移的自然狀態(tài) 5 3 2風(fēng)險(xiǎn)型決策方法 決策樹法特點(diǎn) 可把可行方案 所冒風(fēng)險(xiǎn)及結(jié)果展示在圖上 并將概率方法用于決策上 使決策非常直觀 決策樹的5要素 決策點(diǎn) 方案枝 狀態(tài)結(jié)點(diǎn) 概率枝和損益值 11 04 決策樹的5要素 決策點(diǎn) 方案枝 方案枝 狀態(tài)結(jié)點(diǎn) 概率枝 損益值 概率枝 損益值 狀態(tài)節(jié)點(diǎn)概率枝方案枝剪枝決策點(diǎn)方案枝狀態(tài)節(jié)點(diǎn) 1 2 決策樹示意圖 決策樹的應(yīng)用步驟 1 繪制決策樹 決策樹的畫法應(yīng)從左向右 即先在左邊劃出決策點(diǎn) 從決策點(diǎn)出發(fā)引出個(gè)方案枝 標(biāo)明各方案所面臨的自然狀態(tài)及其概率 并計(jì)算各方案在不同自然狀態(tài)下的損益值 2 推算出各備選方案的期望值 計(jì)算公式 Ei Pj Qij I j 1 2 3 4 n 表示自然狀態(tài)的序列數(shù) 3 選擇最佳決策方案 選擇收益最大或損失最小的方案為最佳方案 排除的方案在方案枝上畫 符號 表示剪枝 各方案損益表單位 萬元 Page 41 解題步驟 1 繪制決策樹 2 計(jì)算各方案的損益期望值大批量生產(chǎn)的期望值 30 0 4 25 0 5 15 0 1 3 選擇最佳方案 Page 42 11 04 決策樹法之例題 某企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品 需對A B C三方案進(jìn)行決策 三方案的有效利用期均按6年計(jì) 所需投資 A方案為2000萬元 B方案為1600萬元 C方案為1000萬元 據(jù)估計(jì) 該產(chǎn)品市場需求量最高的概率為0 5 需求量一般的概率為0 3 需求量低的概率為0 2 各方案每年的損益值如下表所示 問題 應(yīng)選擇哪個(gè)投資方案 11 04 例題之解答 1 11 04 例題之解答 2 A B C三個(gè)狀態(tài)結(jié)點(diǎn)所對應(yīng)的期望值的計(jì)算 A 1000 0 5 400 0 3 100 0 2 6 3840萬元B 800 0 5 250 0 3 80 0 2 6 2946萬元C 500 0 5 150 0 3 50 0 2 6 1830萬元 11 04 例題之解答 3 方案A的期望值 3840 2000 1840萬元方案B的期望值 2946 1600 1346萬元方案C的期望值 1830 1000 830萬元因?yàn)榉桨窤的期望值最大 所以方案A最合適 課堂作業(yè)題 某企業(yè)生產(chǎn)某新產(chǎn)品 現(xiàn)有三個(gè)方案供選擇 方案一 建大廠投資300萬元 若銷路好 每年獲利 100萬元 若銷路差 每年虧損20萬元 期限10年 方案二 建小廠投資120萬元 若銷路好 每年獲利 40萬元 若銷路差 每年獲利30萬元 期限10年 方案三 先建小廠投資120萬元 若銷路好 三年后 追加投資200萬元 預(yù)計(jì)每年獲利95萬元 期限7年 根據(jù)有關(guān)資料 可以預(yù)計(jì)銷路好的概率為0 7 銷路差的概率為0 3 11 04 三 不確定型決策 概念 指未來存在若干種自然狀態(tài) 每種自然狀態(tài)的出現(xiàn)概率是決策者不可預(yù)測的 每個(gè)方案在每種自然狀態(tài)下的結(jié)果是可知的 在不確定型決策問題中 沒有概率就意味著無法根據(jù)期望值來進(jìn)行方案選擇 其決策方法只能取決于決策者的心理狀態(tài)與個(gè)性特征 如喜歡冒險(xiǎn)還是保守 悲觀法小中取大 樂觀法大中取大 折中準(zhǔn)則 最大后悔值 最小化 1 小中取大法 或悲觀決策法 極小極大損益值法 1 找出每個(gè)方案的最小損益值 2 找出最小損益值中的最大值 3 決策 該最大值所對應(yīng)的方案為按悲觀決策法所選擇的方案 5 3 3不確定型決策方案選擇法 2 大中取大法 或樂觀決策法 極大極大損益值法 基于決策者對未來前景持樂觀態(tài)度 無論哪種方案都可以得到最好的結(jié)果 具體應(yīng)用步驟為 1 找出每個(gè)方案的最大損益值 2 找出最大損益值中的最大值 5 3 3不確定型決策方案選擇法 3 大中取小準(zhǔn)則兼有保守和冒險(xiǎn)的決策 具體應(yīng)用步驟為 1 比較各方案所產(chǎn)生的最大收益 2 選取其中最小的一個(gè) 5 3 3不確定型決策方案選擇法 4 折中原則 1 確定樂觀系數(shù)為 悲觀系數(shù) 使 1 2 找出每個(gè)方案的最大損益值及最小損益值 3 計(jì)算每個(gè)方案的期望值 最大損益值 最小損益值 4 決策 最大期望值所對應(yīng)的方案為決策方案 令 0 3 0 7 5 最大后悔值最小化準(zhǔn)則 1 在某種自然狀態(tài)下 最佳方案結(jié)果值與各備選方案結(jié)果值之差 2 找出每種方案的最大后悔值 3 在各方案的最大后悔值中選擇最小的方案 54 電梯 該拿你怎么辦 事件回顧 有一家有四層樓的百貨商店 在安裝了兩部電梯以后仍然聽到顧客 特別是女顧客的抱怨 說等電梯的時(shí)間太長 老板不想再減少鋪面來增加自動(dòng)扶梯或電梯 請你為該商店設(shè)計(jì)五種創(chuàng)造性的解決方案 決策之前 讓我們先回顧一下課本知識吧 0 No 1識別問題A 對事物進(jìn)行分析 找到問題所在 問題就是事物的實(shí)際狀況與理想狀況之間的差距 B 確定引起問題的可能原因 發(fā)現(xiàn)問題之后 管理者首先應(yīng)該去探究產(chǎn)生問題的原因 而不是去追究誰是責(zé)任者 產(chǎn)生問題的原因是引起實(shí)際狀況與理想狀況相差別的因素或變量 尋找問題的原因可以采用連續(xù)追問的辦法 一步一步追問下去 直到找出根本原因?yàn)橹?C 評價(jià)問題的重要性 這一步往往被人忽略 D 確定決策目標(biāo) 即管理者所期望達(dá)到的問題解決的程度 No 2制定方案 制定備選方案應(yīng)當(dāng)在限制因素的范圍內(nèi)去尋找 限制因素是指妨礙目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的因素 A 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)制定方案 或是在過去自己熟悉的經(jīng)驗(yàn)中尋找 或是借鑒別人的經(jīng)驗(yàn) 即仿效那些取得成功的組織的做法 B 最好的方法是創(chuàng)新 即發(fā)掘出既不是因襲自己過去的經(jīng)驗(yàn) 也不是抄襲別人的經(jīng)驗(yàn) 而是最能切合現(xiàn)實(shí)問題的新方案 No 3選擇方案 根據(jù)決策目標(biāo)的要求比較各方案可能執(zhí)行的結(jié)果 看它們對目標(biāo)的滿足程度 然后做出選擇 在權(quán)衡備選方案時(shí) 下面兩個(gè)問題可以作為判斷決策方案優(yōu)劣的基礎(chǔ) A 決策是否有助于達(dá)到?jīng)Q策的目標(biāo) B 決策是否體現(xiàn)了最大限度的經(jīng)濟(jì)效益 入選方案應(yīng)該是既有效能又有效率的方案 即能以最少的資源投入消除事物的實(shí)際狀況與理想狀況之間的差距的方案 No 4評價(jià)方案 這通常是在決策實(shí)行了一段時(shí)間后才進(jìn)行的 評價(jià)的目的是檢驗(yàn)決策的正確性 修正不符合實(shí)際的部分 下面我們就把這些決策知識應(yīng)用到題目當(dāng)中 PART2回歸題目 決策步驟 1 識別問題1 對事物進(jìn)行分析 找出問題所在 問題是 有一家有四層樓的百貨商店 在安裝了兩部電梯以后仍然聽到顧客 特別是女顧客的抱怨 說等電梯的時(shí)間太長 2 確定引起問題的可能原因 原因是 人多 尤其是女顧客 電梯的數(shù)量不夠 根本原因 等待電梯的過程乏味 電梯速度慢 人流集中 商店鋪面的布局不合理 導(dǎo)致顧客流動(dòng)大 3 評價(jià)問題的重要性 重要性 顧客的投訴過多會導(dǎo)致商場的消費(fèi)盈利下降 電梯的工作速率緩慢也會影響商店的正常運(yùn)作 這個(gè)問題直接關(guān)系到商店的服務(wù)形象 影響商店的競爭力 所以這個(gè)問題迫切需要解決 4 確定決策目標(biāo) 決策目標(biāo) 用最少投入解決電梯效率緩慢和顧客投訴問題 2 制定5種方案 經(jīng)驗(yàn) 創(chuàng)新 局限因素 老板不想再減少鋪面來增加自動(dòng)扶梯或電梯 1 安裝觀光電梯 2 A在電梯旁邊設(shè)置舒適的休息小站B 在電梯旁邊放電視 放廣告 3 改變電梯原有的運(yùn)行模式 4 重新分配商店的商品鋪面 5 美化樓