團隊精神——獵奇創(chuàng)業(yè)團隊.doc

o團隊精神團隊精神有兩層含義,一是與別人溝通、交流的能力;二是與人合作的能力。團隊精神的基礎揮灑個性。團隊創(chuàng)造團隊業(yè)績。團隊業(yè)績來自于哪里?從根本上說,首先來自于團隊成員一句話,團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果。這里恰恰不要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情,而要求團隊成員都發(fā)揮自我去做好這一件事情。 也就是說,團隊精神的形成,其基礎是尊重個人的興趣和成就。設置不同的崗位,選拔不同的人才,給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定,讓每一個成員都擁有特長,都表現(xiàn)特長。這樣的氛圍越濃厚越好。 團隊精神的核心協(xié)同合作。一次,聯(lián)想運動隊和惠普運動隊進行攀巖比賽?；萜贞爮娬{(diào)的是齊心協(xié)力,注意安全,共同完成任務。聯(lián)想隊在一旁,沒有做太多的士氣鼓動,而是一直在合計著什么。比賽開始了,惠普隊在全過程中幾處碰到險情,盡管大家齊心協(xié)力,排除險情,完成了任務,但因時間拉長最后輸給了聯(lián)想隊。那么聯(lián)想隊在比賽前合計著什么呢?原來他們把隊員個人的優(yōu)勢和劣勢進行了精心組合:第一個是動作機靈的小個子隊員,第二個是一位高個子隊員,女士和身體龐大的隊員放在中間,殿后的當然是具有獨立攀巖實力的隊員。于是,他們幾乎沒有險情地迅速完成了任務?？梢妶F隊的一大特色:團隊成員在才能上是互補的。共同完成目標任務的保證就在于發(fā)揮每個人的特長,并注重流程,使之產(chǎn)生協(xié)同效應。 團隊精神的最高境界凝聚力。全體成員的向心力、凝聚力是從松散的個人集合走向團隊最重要的標志。在這里,有著一個共同的目標并鼓勵所有成員為之而奮斗固然是重要的,但是,向心力、凝聚力來自于團隊成員自覺的內(nèi)心動力,來自于共識的價值觀,很難想象在沒有展示自我機會的團隊里能形成真正的向心力;同樣也很難想象,在沒有明了的協(xié)作意愿和協(xié)作方式下能形成真正的凝聚力。那么,確保沒有信任危機就成為問題的關鍵所在,而損害最大的莫過于團隊成員對組織信任的喪失。那什么是團隊呢？所謂團隊，是指一群互助互利、團結一致為統(tǒng)一目標和標準而堅毅奮斗到底的一群人。團隊不僅強調(diào)個人的業(yè)務成果，更強調(diào)團隊的整體業(yè)績。團隊是在集體討論研究和決策以及信息共享和標準強化的基礎上，強調(diào)通過隊員奮斗得到勝利果實，這些果實超過個人業(yè)績的總和。 古人云：人心齊，泰山移。團隊的核心是共同奉獻。這種共同奉獻需要每一個隊員能夠為之信服的目標。要切實可行而又具有挑戰(zhàn)意義的目標，能激發(fā)團隊的工作動力和奉獻精神，為企業(yè)注入生命活力。 團隊的精髓是共同承諾。共同承諾就是共同承擔團隊的責任。沒有這一承諾，團隊如同一盤散沙。做出這一承諾，團隊就會齊心協(xié)力，成為一個強有力的集體。很多人經(jīng)常把團隊和工作團體混為一談，其實兩者之間存在本質(zhì)上的區(qū)別。優(yōu)秀的工作團體與團隊一樣，具有能夠一起分享信息、觀點和創(chuàng)意，共同決策以幫助每個成員能夠更好地工作，同時強化個人工作標準的特點。但工作團體主要是把工作目標分解到個人，其本質(zhì)上是注重個人目標和責任，工作團體目標只是個人目標的簡單總和，工作團體的成員不會為超出自己義務范圍的結果負責，也不會嘗試那種因為多名成員共同工作而帶來的增值效應。此外，工作團體常常是與組織結構相聯(lián)系的，而團隊則可突破企業(yè)層級結構的限制。團隊精神等于集體主義？團隊精神與集體主義意識有著微妙的區(qū)別，團隊精神比集體主義更強調(diào)個人的主動性，而集體主義則強調(diào)共性大于強調(diào)個性。誠信、創(chuàng)新是內(nèi)在的、自律的，因而不可能在強制的條件下發(fā)揮出來，必須以個人的自由、個人獨立為前提，在此前提下合作的人們才有可能形成一個整體。團隊精神有什么用？1目標導向功能團隊精神的培養(yǎng)，使店內(nèi)員工齊心協(xié)力，擰成一股繩，朝著一個目標努力，對單個營業(yè)員來說，團隊要達到的目標即是自己所努力的方向，團隊整體的目標順勢分解成各個小目標，在每個員工身上得到落實。2凝聚功能任何組織群體都需要一種凝聚力，傳統(tǒng)的管理方法是通過組織系統(tǒng)自上而下的行政指令，淡化了個人感情和社會心理等方面的需求，而團隊精神則通過對群體意識的培養(yǎng)，通過員工在長期的實踐中形成的習慣、信仰、動機、興趣等文化心理，來溝通人們的思想，引導人們產(chǎn)生共同的使命感、歸屬感和認同感，反過來逐漸強化團隊精神，產(chǎn)生一種強大的凝聚力。3激勵功能團隊精神要靠員工自覺地要求進步，力爭與團隊中最優(yōu)秀的員工看齊。通過員工之間正常的競爭可以實現(xiàn)激勵功能，而且這種激勵不是單純停留在物質(zhì)的基礎上，還能得到團隊的認可，獲得團隊中其他員工的尊敬。4控制功能員工的個體行為需要控制，群體行為也需要協(xié)調(diào)。團隊精神所產(chǎn)生的控制功能，是通過團隊內(nèi)部所形成的一種觀念的力量、氛圍的影響，去約束規(guī)范，控制職工的個體行為。這種控制不是自上而下的硬性強制力量，而是由硬性控制向軟性內(nèi)化控制；由控制職工行為，轉(zhuǎn)向控制職工的意識；由控制職工的短期行為，轉(zhuǎn)向?qū)ζ鋬r值觀和長期目標的控制。因此，這種控制更為持久有意義，而且容易深入人心。延伸為了讓我們更好的理解什么是團隊精神，我在這里引用一個比較有名的也挺有意思的實驗來：準備一個大籠子，在籠子頂部安裝噴淋裝置，在籠子的一端懸掛一只香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然后在籠子的另一端放進四只猩猩。猩猩甲第一個發(fā)現(xiàn)香蕉，它開始向香蕉走去，當它的手觸摸到梯子時，試驗操作人員立刻把籠子頂端的噴淋裝置打開，籠子內(nèi)頓時下起了“傾盆大雨”，猩猩甲立即收回雙手遮住腦袋，其余三只也匆忙用雙手遮雨，等沒有猩猩觸摸梯子時，噴淋裝置關閉?！坝赀^天晴”，猩猩甲又開始準備爬梯子去夠香蕉，當它的手再次觸摸到梯子時，又開啟噴淋裝置，眾猩猩又慌忙用雙手遮雨，等沒有猩猩碰梯子時，噴淋關閉。猩猩甲似乎領悟到被雨淋和香蕉之間的模糊關系，終于放棄取得香蕉的念頭，開始返回籠子的另外一端。過了一段時間，猩猩乙準備試一試，它走到梯子跟前，當手碰到梯子時，噴淋開啟，大家慌忙避雨，猩猩乙放棄拿香蕉的念頭，匆忙逃回到籠子的另一端，此時關閉噴淋裝置。又過了一陣兒，猩猩丙準備試試它的運氣，當他向梯子走去的時候，另外三只猩猩擔心地望著它的背影，尤其是猩猩甲和猩猩乙，當然，猩猩丙也不能逃過厄運，它在瓢潑大雨中狼狽地逃回到伙伴當中。饑餓折磨著猩猩，猩猩丁雖然看到了三只猩猩的遭遇，但仍舊懷著一點兒僥幸向梯子走去，它也許在想：“我去拿可能不會象那三個倒霉蛋那樣點兒背吧？”，當它快要碰到梯子時，試驗操作人員正準備打開噴淋裝置，沒想到另外三只猩猩飛快地沖上去把猩猩丁拖了回來，然后一頓暴打，把可憐的猩猩丁僅存的一點兒信心也從肚子里打了出來。現(xiàn)在，四只猩猩老老實實地待在籠子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望著香蕉。試驗人員把猩猩甲放出來，然后放進猩猩戊，這只新來的猩猩看到了香蕉，高高興興地向梯子走去，結果被猩猩乙、丙、丁拖回來一頓猛捶，它對挨揍的原因不大明白，所以在攢足了勁兒后，又向梯子走去，它想吃那只香蕉，同樣的結果，三只猩猩又把它教訓了一頓，雖然還是不明白為什么挨揍，但它現(xiàn)在明白了那只香蕉是不能去拿的。試驗人員又把猩猩乙放出來，再放進猩猩己，在動物本能的驅(qū)使下，猩猩己準備去拿香蕉，當手快要碰到梯子時，另外三只猩猩迅速地把它拎了回來，然后一頓暴打，猩猩丙和猩猩丁知道它們?yōu)槭裁匆徇@只猩猩，然而，猩猩戊卻不太明白它為什么要揍猩猩己，但是它覺得它必須得揍它，因為當初別的猩猩也這么揍過它，揍猩猩己肯定有它的道理?，F(xiàn)在猩猩己也老實了，試驗人員把猩猩丙和猩猩丁也相繼放出來，換進新的猩猩，不言自明的是，它們也被拳打腳踢地上了幾“課”。等四位“元老”都被換走之后，結果這四只新的猩猩還是一樣，老老實實地待在籠子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望著香蕉。從這個實驗里我們不僅能夠理解什么是團隊精神，還可以領悟到團隊精神對一個企業(yè)的影響。團隊（Team）是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊的構成要素總結為5P，分別為目標、人、定位、權限、計劃。團隊和群體有著根本性的一些區(qū)別，群體可以向團隊過渡。一般根據(jù)團隊存在的目的和擁有自主權的大小將團隊分為三種類型：問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊。 一、團隊的定義 有多少教科書就有多少種關于團隊的解釋，這里把團隊定義為： 團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。 二、團隊的構成要素 團隊有幾個重要的構成要素，總結為5 P 1目標(Purpose) 團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。 小知識自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時候都是成群結隊的，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，由一只昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。管理學家做了一個實驗，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。這個例子說明在團隊中失去目標后，團隊成員就不知道上何處去，最后的結果可能是餓死，這個團隊存在的價值可能就要打折扣。團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目標分成小目標具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現(xiàn)這個共同的目標。同時，目標還應該有效地向大眾傳播，讓團隊內(nèi)外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。 2人(People) 人是構成團隊最核心的力量。3個(包含3個)以上的人就可以構成團隊。 目標是通過人員具體實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經(jīng)驗如何。 3團隊的定位(Place) 團隊的定位包含兩層意思： 團隊的定位，團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬? 個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估? 4權限(Power) 團隊當中領導人的權利大小跟團隊的發(fā)展階段相關，一般來說，團隊越成熟領導者所擁有的權利相應越小，在團隊發(fā)展的初期階段領導權是相對比較集中。 團隊權限關系的兩個方面： (1)整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權?比方說財務決定權、人事決定權、信息決定權。 (2)組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于團隊的授權有多大，它的業(yè)務是什么類型。 5.計劃(Plan) 計劃的兩層面含義： (1)目標最終的實現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序。 (2)提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現(xiàn)目標。 二、團隊和群體的區(qū)別 群體的概念： 兩個以上相互作用又相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某些特定目標而結合在一起。群體成員共享信息，作出決策，幫助每個成員更好地擔負起自己的責任。 團隊和群體的差異 團隊和群體經(jīng)常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點： (1)在領導方面。作為群體應該有明確的領導人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權。 (2)目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產(chǎn)生自己的目標。 (3)協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協(xié)力的氣氛。 (4)責任方面。群體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。 (5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經(jīng)驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。 (6)結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。 群體和團隊的實例區(qū)分 (1)舉例 下面四個類型，哪些是群體?哪些是團隊? 龍舟隊 旅行團 足球隊 候機旅客 實際上，龍舟隊和足球隊是真正意義上的團隊；而旅行團是由來自五湖四海的人組成的，它只是一個群體；候機室的旅客也只能是一個群體。 (2)舉例 NBA在每賽季結束后都要組成一個明星隊，由來自各個隊伍中不同的球員組成一支籃球隊，跟冠軍隊比賽，這個明星隊是團隊還是群體，或其它組織? 明星隊是團隊還是群體，有一些爭議。這里的看法是：明星隊至少不是真正意義上的團隊，只能說是一個潛在的團隊，因為最關鍵的一點是成員之間的協(xié)作性還沒有那么熟練，還沒有形成一個整體的合力，當然從個人技能上來說也許明星隊個人技能要高一些。所以認為它是一個潛在的團隊，在國外也有人叫它偽團隊。 群體向團隊的過渡 從群體發(fā)展到真正的團隊需要一個過程，需要一定的時間磨練。這個過程分為以下幾個階段： 圖3-1 群體向團隊的過渡 第一階段，由群體發(fā)展到所謂的偽團隊，也就是我們所說的假團隊。 第二階段，由假團隊發(fā)展到潛在的團隊，這時已經(jīng)具備了團隊的雛形。 第三階段，由潛在的團隊發(fā)展為一個真正的團隊，它具備了團隊的一些基本特征。真正的團隊距離高績效的團隊還比較遙遠。 團隊的類型 根據(jù)團隊存在的目的和擁有自主權的大小可將團隊分成三種類型。 問題解決型團隊 自我管理型團隊 多功能型團隊 問題解決型團隊 問題解決型團隊的核心點是提高生產(chǎn)質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。在這樣的團隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實際權利來根據(jù)建議采取行動。 【示例】 80年代最流行的一種問題解決型團隊是質(zhì)量圈，看一下它的構造。 圖3-2質(zhì)量圈 質(zhì)量圈分成六個單元，或六個部分。 首先要找到質(zhì)量方面存在哪些問題，接下來在眾多問題中選擇一些必須馬上解決的，然后進行問題的評估如果不解決可能會帶來什么樣的損失，這個問題的等級是重量級的還是輕量級的?第四個部分是推薦的方案，要解決問題采取什么樣的方式比較好?第五是評估方案，看看可行不可行，它的成本花費是多少。最后一部分是決策最終是否實施。 圖3-3 問題解決型的團隊 通常質(zhì)量圈由5到12名員工組成，他們每周有幾個小時碰頭，著重討論如何改進質(zhì)量，他們可以對傳統(tǒng)的程序和方法提出質(zhì)疑。在質(zhì)量圈中問題的確認這一部分是由管理層來最終實施的，團隊的成員沒有權力來確定問題在哪里，只能提出意見。第二到第四個部分是由質(zhì)量圈的成員操作，最后兩個部分需要管理層和質(zhì)量圈的成員共同把握。 在這6個部分當中權利其實是分解的，并不是所有質(zhì)量團隊的成員都有權力或能力完成這六個任務。 自我管理型的團隊 質(zhì)量圈對表現(xiàn)企業(yè)的質(zhì)量行之有效，但團隊成員在參與決策方面的積極性顯得不夠，企業(yè)總是希望能建立獨立自主、自我管理的團隊自我管理型團隊。 圖3-4自我管理型的團隊 【示例】 美國德州一汽公司因為推行自我管理型團隊而獲得國家質(zhì)量獎。美國最大的金融和保險機構路得教友互動會，因為推行自我管理團隊在4年的時間中減員15%，而業(yè)務量增加了50%，主要的原因是提高了員工的滿意度，推行了自我管理型的團隊。麥當勞成立了一個能源管理小組，成員來自于各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供自己鑒定的方寧，解決這一環(huán)節(jié)對企業(yè)的成本控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開關用紅、藍、黃等不同顏色標出，紅色是開店的時候開，關店的時候關；藍色是開店的時候開直到最后完全打烊后關掉。通過這種色點系統(tǒng)他們就可以確定，什么時候開關最節(jié)約能源，同時又能滿足顧客的需要。這種能源小隊其實也是一個自我管理型