德日公司的治理模式(doc 14頁).doc

德日公司治理模式德日治理模式被稱為是銀行控制主導型，其本質(zhì)特征表現(xiàn)在以下方面：一、商業(yè)銀行是公司的主要股東目前德日兩國的銀行處于公司治理的核心地位。在經(jīng)濟發(fā)展過程中，銀行深深涉足其關聯(lián)公司的經(jīng)營事務中，形成了頗具特色的主銀行體系。所謂主銀行是指某企業(yè)接受貸款中具第一位的銀行稱之為該企業(yè)的主銀行，而由主銀行提供的貸款叫作系列貸款，包括長期貸款和短期貸款。日本的主銀行制是一個多面體，主要包括三個基本層面：一是銀企關系層面，即企業(yè)與主銀行之間在融資、持股、信息交流和管理等方面結成的關系；二是銀銀關系層面即指銀行之間基于企業(yè)的聯(lián)系而形成的關系；三是政銀關系，即指政府管制當局與銀行業(yè)之間的關系。這三層關系相互交錯、相互制約，共同構成一個有機的整體，或稱為以銀行為中心的、通過企業(yè)的相互持股而結成的網(wǎng)絡。 在德國，政府很早就認識到通過銀行的作用來促進經(jīng)濟的增長。開始銀行僅僅是公司的債權人，只從事向企業(yè)提供貸款業(yè)務，但當銀行所貸款的公司拖欠銀行貸款時，銀行就變成了該公司的大股東，銀行可以自己持有一家公司多少股份，在德國沒有法律的限制，但其金額不得超過銀行資本的15。一般情況下，德國銀行持有的股份在一家公司股份總額的10以下。 另外德國銀行還進行間接持股，即兼作個人股東所持股票的保管人。德國大部分個人股東平時都把其股票交給自己所信任的銀行保管，股東可把他們的投票權轉(zhuǎn)讓給銀行來行使，這種轉(zhuǎn)讓只需在儲存協(xié)議書上簽署授權書就可以了，股東和銀行的利益分配一般被事先固定下來。這樣銀行得到了大量的委托投票權，能夠代表儲戶行使股票投票權。到1988年，在德國銀行儲存的股票達4115億馬克，約為當時國內(nèi)股票市場總值的40，加上銀行自有的股票（約為9），銀行直接、間接管理的股票就占德國上市股票的50左右。商業(yè)銀行雖然是德日公司的最大股東，呈現(xiàn)公司股權相對集中的特征，但是二者仍然存在一些區(qū)別。在日本的企業(yè)集團中，銀行作為集團的核心，通常擁有集團內(nèi)企業(yè)較大的股份，并且控制了這些企業(yè)外部融資的主要渠道。德國公司則更依賴于大股東的直接控制，由于大公司的股權十分集中，使得大股東有足夠的動力去監(jiān)控經(jīng)理階層。另外由于德國公司更多地依賴于內(nèi)部資金融通，所以德國銀行不像日本銀行那樣能夠通過控制外部資金來源對企業(yè)施加有效的影響。 二、法人持股或法人相互持股法人持股，特別是法人相互持股是德日公司股權結構的基本特征，這一特征尤其在日本公司中更為突出。二戰(zhàn)后，股權所有主體多元化和股東數(shù)量迅速增長是日本企業(yè)股權結構分散化的重要表現(xiàn)。但在多元化的股權結構中，股權并沒有向個人集中而是向法人集中，由此形成了日本企業(yè)股權法人化現(xiàn)象，構成了法人持股的一大特征。據(jù)統(tǒng)計，日本1949-1984年，個人股東的持股率從69.1下降為26.3，而法人股東的持股率則從15.5上升為67，到1989年日本個人股東的持股率下降為22.6，法人股東持股率則進一步上升為72，正由于日本公司法人持股率占絕對比重，有人甚至將日本這種特征稱為“法人資本主義”。由于德日在法律上對法人相互持股沒有限制，因此德日公司法人相互持股非常普遍。法人相互持股有兩種形態(tài)，一種是垂直持股，如豐田、住友公司，它們通過建立母子公司的關系，達到密切生產(chǎn)、技術、流通和服務等方面相互協(xié)作的目的。另一種是環(huán)狀持股，如三菱公司、第一勸銀集團等，其目的是相互之間建立起穩(wěn)定的資產(chǎn)和經(jīng)營關系?？傊?，公司相互持股加強了關聯(lián)企業(yè)之間的聯(lián)系，使企業(yè)之間相互依存、相互滲透、相互制約，在一定程度上結成了“命運共同體”。三、嚴密的股東監(jiān)控機制德日公司的股東監(jiān)控機制是一種“主動性”或“積極性”的模式，即公司股東主要通過一個能信賴的中介組織或股東當中有行使股東權力的人或組織，通常是一家銀行來代替他們控制與監(jiān)督公司經(jīng)理的行為，從而達到參與公司控制與監(jiān)督的目的，如果股東們對公司經(jīng)理不滿意，不像英美兩國公司那樣只是“用腳投票”，而是直接“用手發(fā)言”。但是德日公司的監(jiān)控機制的特征有所不同。 1德國公司監(jiān)控機制的特征德國公司監(jiān)控機制的特征表現(xiàn)在兩個方面：一是德國公司的業(yè)務執(zhí)行職能和監(jiān)督職能相分離，并成立了與之相對應的兩種管理機構，即執(zhí)行董事會和監(jiān)督董事會，亦稱雙層董事會。依照法律，在股份公司中必須設立雙層董事會。監(jiān)督董事會是公司股東、職工利益的代表機構和監(jiān)督機構。德國公司法規(guī)定，監(jiān)督董事會的主要權責，一是任命和解聘執(zhí)行董事，監(jiān)督執(zhí)行董事是否按公司章程經(jīng)營；二是對諸如超量貸款而引起公司資本增減等公司的重要經(jīng)營事項作出決策；三是審核公司的賬簿，核對公司資產(chǎn)，并在必要時召集股東大會。德國公司監(jiān)事會的成員一般要求有比較突出的專業(yè)特長和豐富的管理經(jīng)驗，監(jiān)事會主席由監(jiān)事會成員選舉，須經(jīng)2/3以上成員投贊成票而確定，監(jiān)事會主席在表決時有兩票決定權。由此來看，德國公司的監(jiān)事會是一個實實在在的股東行使控制與監(jiān)督權力的機構，因為它擁有對公司經(jīng)理和其他高級管理人員的聘任權與解雇權。這樣無論從組織機構形式上，還是從授予的權力上，都保證了股東確實能發(fā)揮其應有的控制與監(jiān)督職能。由于銀行本身持有大量的投票權和股票代理權，因而在公司監(jiān)事會的選舉中必然占有主動的地位，德國在1976-1977年度的一份報告中表明，在德國最大的85個公司監(jiān)事會中，銀行在75個監(jiān)督董事會中占有席位，并在35個公司監(jiān)事會中擔任主席1。 如果公司經(jīng)理和高層管理人員管理不善，銀行在監(jiān)事會的代表就會同其他代表一起要求改組執(zhí)行董事會，更換主要經(jīng)理人員。由此可見，德國在監(jiān)事會成員的選舉、監(jiān)事會職能的確定上都為股東行使控制與監(jiān)督權提供了可能性，而銀行直接持有公司股票，則使股東有效行使權力成為現(xiàn)實。二是德國監(jiān)控機制有別于其他國家的重要特征是職工參與決定制度。由于德國在歷史上曾是空想社會主義和工人運動極為活躍的國家，早在200年前早期社會主義者就提出職工民主管理的有關理論。1848年，在法蘭克福國民議事會討論營業(yè)法時就提議在企業(yè)建立工人委員會作為參與決定的機構。1891年重新修訂的營業(yè)法首次在法律上承認工人委員會。德國魏瑪共和國時期制定的著名的魏瑪憲法也有關于工人和職員要平等與企業(yè)家共同決定工資和勞動條件，工人和職員在企業(yè)應擁有法定代表并通過他們來保護自身的社會經(jīng)濟利益等規(guī)定。尤其在二戰(zhàn)以后，隨著資本所有權和經(jīng)營權的分離，德國職工參與意識進一步興起，德國頒布了一系列關于參與決定的法規(guī)。目前，在德國實行職工參與制的企業(yè)共有雇員1860萬，占雇員總數(shù)的85。在德國的職工參與中，可以分為三種形式。其一是在擁有職工2000名以上的股份有限公司、合資合作公司、有限責任公司。這種參與方式的法律依據(jù)是1976年通過的參與決定法。它涉及的主要是監(jiān)事會的人選。監(jiān)事會的人數(shù)視企業(yè)規(guī)模而定，在2000名以上到1萬名職工以上的企業(yè)有監(jiān)事會成員20名。職工進入監(jiān)事會的代表中，職工和高級職員是按比例選舉的，但每一群體至少有一名代表。其二是擁有1000名以上職工的股份有限公司、有限責任公司等企業(yè)的參與決定涉及到董事會和監(jiān)事會。董事會中要求有一名勞工經(jīng)理參加。監(jiān)事會的人數(shù)定為11人，席位分配的過程是，勞資雙方分別提出4名代表和1名“其他成員”，再加1名雙方都能接受的“中立的”第三方。其中的“其他人員”規(guī)定為不允許與勞資雙方有任何依賴關系，也不能來自那些與本企業(yè)有利害關系的企業(yè)。其三是雇工500名以上的股份公司、合資合作公司等。規(guī)定雇員代表在監(jiān)事會中占1/3，在監(jiān)事會席位總數(shù)多于1個席位時，至少要有1名工人代表和1名職工代表。職工代表由工人委員會提出候選人名單，再由職工直接選舉。這樣職工通過選派職工代表進入監(jiān)事會參與公司重大經(jīng)營決策，即所謂“監(jiān)事會參與決定”，使得企業(yè)決策比較公開，這有利于對公司經(jīng)營的監(jiān)督，同時還有利于公司的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展。因為職工在監(jiān)事會中占有一定的席位，在一定程度上減少了公司被兼并接管的可能性。這也是德國公司很少受到外國投資者接管威脅的主要原因之一，從而保護了經(jīng)理人員做出長期投資的積極性。2日本公司監(jiān)控機制的特征日本銀行的雙重身份，決定了其必然在固定行使監(jiān)控權力中，發(fā)揮領導的作用。日本銀行及其法人股東通過積極獲取經(jīng)營信息對公司主管實行嚴密的監(jiān)督。一方面，銀行作為公司的主要股東，在盈利情況良好的條件下，銀行只是作為“平靜的商業(yè)伙伴”而存在。另一方面如果公司盈利開始下降，主銀行由于所處的特殊地位，能夠很早就通過營業(yè)往來帳戶、短期信貸、與公司最高管理層商業(yè)伙伴的長期個人交往等途徑獲取信息，及時發(fā)現(xiàn)問題。如果情況繼續(xù)惡化，主銀行就可以通過召開股東大會或董事會來更換公司的最高領導層。日本的董事會與美國很相似，基本上是實行業(yè)務執(zhí)行機構與決策機構合二為一。但是日本董事會的股東代表特別少，從總體上看具有股東身份的僅占9.4（主要股東為5.7，股東代表為3.7），而在上市公司特別是大公司中，具有股東身份的僅占3.9，其余大部分都是內(nèi)部高、中層的經(jīng)理管理人員等，從董事會成員構成可以看出，董事會不是股東真正行使監(jiān)控權力的機構。另外從表面上看，日本公司董事會也沒有銀行的代表，實際上并非如此，在日本公司董事會中，有一名以上的董事常常是公司主銀行的前任主管，這是日本商業(yè)銀行的通行做法。這位前任主管實際上就是為主銀行收集信息，并對公司主管實行嚴密監(jiān)控，當對公司主管經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績不滿意時，就可以利用股東大會罷免這些經(jīng)理人員。 日本公司還通過定期舉行的“經(jīng)理俱樂部”會議對公司主管施加影響。盡管“經(jīng)理俱樂部”會議是非正式的公司治理結構，但它實際上是銀行和其他主要法人股東真正行使權力的場所。在“經(jīng)理俱樂部”會議上，包括銀行和法人股東在內(nèi)的負責人與公司經(jīng)理一道討論公司的投資項目、經(jīng)理的人選以及重大的公司政策等。英美公司治理模式英美公司治理結構的基本特征：公司內(nèi)部的權力分配是通過公司的基本章程來限定公司不同機構的權利并規(guī)范它們之間的關系的。各國現(xiàn)代企業(yè)的治理結構雖然都基本遵循決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權分立的框架，但在具體設置和權利分配上卻存在著差別。1股東大會從理論上講，股東大會是公司的最高權力機構。但是，英美公司的股東非常分散，而且相當一部分股東是只有少量股份的股東，其實施治理權的成本很高，因此，不可能將股東大會作為公司的常設機構，或經(jīng)常就公司發(fā)展的重大事宜召開股東代表大會，以便作出有關決策。在這種情況下，股東大會就將其決策權委托給一部分大股東或有權威的人來行使，這些人組成了董事會。股東大會與董事會之間的關系實際上是一種委托代理的關系。股東們將公司日常決策的權利委托給了由董事組成的董事會，而董事會則向股東承諾使公司健康經(jīng)營并獲得滿意的利潤。 2董事會董事會是股東大會的常設機構。董事會的職權是由股東大會授予的。關于董事會人數(shù)、職權和作用，各國公司法均有較為明確的規(guī)定，英美也不例外。除公司法的有關規(guī)定以外，各個公司也都在公司章程中對有關董事會的事宜進行說明。公司性質(zhì)的不同，董事會的構成也不同。在談到公司治理問題時，常常要根據(jù)不同性質(zhì)的公司進行分析。為了更好地完成其職權，董事會除了注意人員構成之外還要注意董事會的內(nèi)部管理。英美公司的董事會在內(nèi)部管理上有兩個鮮明的特點：其一，在董事會內(nèi)部設立不同的委員會，以便協(xié)助董事會更好地進行決策。一般而言，英美公司的董事會大都附設執(zhí)行委員會、任免委員會、報酬委員會、審計委員會等一些委員會。這些委員會一般都是由董事長直接領導，有的實際上行使了董事會的大部分決策職能，因為有的公司董事太多，如果按正常程序進行決策，則很難應付千變?nèi)f化的市場環(huán)境。也有可能因為決策者既是董事長同時也是最大股東，對公司事務有著巨大的影響力，所以不愿讓太多的人分享他的決策權。在這種情況下，董事會是股東大會的常設機構，而執(zhí)行委員會又成為董事會的常設機構。除這樣一些具有明顯管理決策職能的委員會外，有的公司還設有一些輔助性委員會，如審計委員會，主要是幫助董事會加強其對有關法律和公司內(nèi)部審計的了解，使董事會中的非執(zhí)行董事把注意力轉(zhuǎn)向財務控制和存在的問題，從而使財務管理真正起到一種機制的作用，增進董事會對財務報告和選擇性會計原則的了解；報酬委員會，主要是決定公司高級人才的報酬問題；董事長的直屬委員會，由董事長隨時召集討論特殊問題并向董事會提交會議記錄和建議的委員會，盡管它是直屬于董事長的，但它始終是對整個董事會負責，而并不只是按董事長的意圖行事。近年，美國的有些公司又成立了公司治理委員會，用以解決專門的公司治理問題。其二，將公司的董事分成內(nèi)部董事和外部董事。內(nèi)部董事是指公司現(xiàn)在的職員，以及過去曾經(jīng)是公司的職員，現(xiàn)在仍與公司保持著重要的商業(yè)聯(lián)系的人員。外部董事包括三種人，一是與本公司有著緊密的業(yè)務和私人聯(lián)系的外部人員；二是本公司聘請的外部人員；三是其他公司的經(jīng)理人員。外部董事一般在公司董事會中占多數(shù)，但一般不在公司中任職；內(nèi)部董事一般都在公司中擔任重要職務，是公司經(jīng)營管理的核心成員，美國大多數(shù)公司企業(yè)的內(nèi)部董事人數(shù)為三人，很少有超過五人的。外部董事有的是私人投資者，它通過在股票市場上購買公司股票而成為公司大股東，但他們往往對于公司的具體業(yè)務并不了解，大部分外部董事作為其他公司的代表進入公司董事會，而這些公司又常常是法人持股者。自70年代以來，英美公司中的外部董事比例呈上升趨勢。按理講，外部董事比例的增加會加強董事會對經(jīng)營者的監(jiān)督與控制，但是，英美大公司中同時存在的一個普遍現(xiàn)象是公司首席執(zhí)行官兼任董事會主席。這種雙重身份實際上使董事會喪失了獨立性，其結果是董事會難以發(fā)揮監(jiān)督職能。3首席執(zhí)行官（CEO）從理論上講，董事會有權將部分經(jīng)營管理權力轉(zhuǎn)交給代理人代為執(zhí)行。這個代理人就是公司政策執(zhí)行機構的最高負責人。這個人一般被稱為首席執(zhí)行官，即CEO。在多數(shù)情況下，首席執(zhí)行官是由董事長兼任的。即使不是由董事長兼任，擔任此職的人也幾乎必然是公司的執(zhí)行董事并且是公司董事長的繼承人。但是，由于公司的經(jīng)營管理日益復雜化，經(jīng)理職能也日益專業(yè)化，大多數(shù)公司又在首席執(zhí)行官之下為其設一助手，負責公司的日常業(yè)務，這就是首席營業(yè)官，即COO（Chief Operation Officer）。在大多數(shù)公司，這一職務一般由公司總裁（President）兼任，而總裁是僅次于首席執(zhí)行官的公司第二號行政負責人。也有的公司，由董事長同時兼任公司的首席執(zhí)行官和總裁。此外常設一名首席營業(yè)官協(xié)助董事長兼首席執(zhí)行