論我國企業(yè)績效考核中存在的問題與對策-畢業(yè)論文.doc

論我國企業(yè)績效考核中存在的問題與對策摘要隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高，績效管理被越來越多的企業(yè)重視和應用?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的重要手段，在人員招聘、晉升、培訓、獎勵等方面發(fā)揮了巨大作用。但在實施中也出現(xiàn)了這樣那樣的問題，影響了績效考核的效果。怎樣才能消除績效考核中出現(xiàn)的消極因素，做到最大限度地調動和激發(fā)員工的積極性，是績效考核研究的主要問題。本文從目前企業(yè)績效考核現(xiàn)狀入手，分析了影響績效考核方法發(fā)揮作用的問題及原因，探索了適合當前企業(yè)情況，并有實際指導意義的對策。1、導論1.1選題背景與動機績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業(yè)以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果，進行收集、分析、評價和反饋的過程?？冃Э己耸瞧髽I(yè)內部管理活動。 績效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評價、激勵員工，增強企業(yè)活力和競爭力，促進企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等方面，發(fā)揮著至關重要的作用。因此，績效考核正被國內外各類企業(yè)越來越多地運用，成為企業(yè)進行有效管理的途徑。但由于考核機制、考核指標設置不合理，考核時間僵化、各級人員參與度不夠,考核結果落實不夠等問題的出現(xiàn)，使績效考核的效果大打折扣。本文就企業(yè)績效考核過程中存在的較突出的問題進行分析和探討，提出適合我國企業(yè)考核績效考核的對策。1.2 本文的結構和主要內容本文分為四章，各章的主要內容分別如下：第一章，導論。本章主要闡述選題背景與動機，在此基礎上給出本文的結構安排及主要內容。第二章，企業(yè)績效考核過程中存在的主要問題。在這一章中，首先介紹了績效考核的概念、然后分析了績效考核的產生和發(fā)展，最后通過對績效考核存在問題的闡述，分析了績效考核存在問題的原因。第三章，企業(yè)績效考核過程中存在的主要問題的原因。第四章，完善企業(yè)績效考核的對策。在這一章中，首先分析了績效考核存在問題的解決辦法和途徑，然后提出解決辦法和績效考核工具的選擇。第五章，結束語。總結了論文的主要工作2、企業(yè)績效考核過程中存在的主要問題2.1 績效考核的概念績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。2.2 績效考核的種類（1）按時間劃分定期考核。企業(yè)考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年?？己藭r間的選擇要根據企業(yè)文化和崗位特點進行選擇。不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現(xiàn)進行紀錄，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，同時也為定期考核提供依據。（2）按考核的內容分特征導向型?？己说闹攸c是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。行為導向型。考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。結果導向型?？己说闹攸c是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。（3）按主觀和客觀劃分客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產指標和個人工作指標。主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結果。綜上所述，對各級人員的考核可以從以下方面進行：知識（專業(yè)知識、行業(yè)知識、社會閱歷等）、工作業(yè)績、工作能力（組織能力、協(xié)調能力、溝通能力等）、工作態(tài)度、工作方法、工作效率、組織紀律、道德品質、配合度、學習精神、團隊精神、成本意識、目標達成、績效改進等。不同職級的人員考核的重點不盡相同，各考核點所占分值權重不一樣，但績效改進是每一位被考核者都必須包含的內容，它是落實績效考核PDCA循環(huán)的具體體現(xiàn)。2.3 績效考核的作用（1）達成目標績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。（2）挖掘問題績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。（3）分配利益與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發(fā)放。（4）促進成長績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏?？冃Э己说膽弥攸c在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。2.4 企業(yè)績效考核過程中存在的主要問題績效考核的概念引進已經有十幾年的時間了，我國的企業(yè)在實施和運用績效考核的管理實踐中累積著經驗。很多企業(yè)也制定出了績效考核的管理制度和實施細則，但真正達成考核目的并不多，90%以上的企業(yè)沒有實現(xiàn)真正意義上的績效管理，直接影響了企業(yè)的管理水平和管理效果，甚至降低了管理效益，歸納起來主要有以下幾個方面問題：1、績效考核的“企業(yè)整體”理念缺乏由于職責特性決定，績效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部負責，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業(yè)的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監(jiān)管，懲罰，壓力。在考核過程中，采取了種種自我保護的措施。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業(yè)整體”理念，是企業(yè)績效考核的當務之急。2、考核的目的不明確，不知道為什么要考核企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核?？己说脑瓌t混亂、自相矛盾，在考核內容、項目設定及權重等方面表現(xiàn)出無相關性和隨意性，僅僅體現(xiàn)長官意志，使績效考核體系缺乏嚴肅性，也使政策的連續(xù)性遭到了破壞。3、考核方式簡單，考核標準不科學，影響了考核效果。在績效考核實踐中，大多數企業(yè)僅僅采用上級對下屬進行考核的形式，考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏好等非客觀因素將在很大程度上影響績效考核的結果。單一的人員考核往往由于考核者缺乏足夠的時間和機會了解員工的行為，同時考核者本身也缺乏足夠的動力和能力做出細致的評估，導致考核信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，使考核結果不客觀，甚至會導致上下級關系趨于緊張。目前，多數企業(yè)的績效考核標準過于模糊，表現(xiàn)為標準欠缺，難以量化，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，考核結果很難使被考核者信服。4、績效考評信息溝通不暢，考核結果無反饋 考核結果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況的原因往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必會引起巨大爭議。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)的原因往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業(yè)的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現(xiàn)實，考核結果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關鍵作用。 5、對考核者缺乏監(jiān)督機制 不受監(jiān)督的權力注定有被濫用的傾向。由于員工不參與評估過程，不了解考核結果，公司上層也不對考核結果進行審核，一切都由部門領導說了算，容易造成部門領導全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核。而且，因為考核投訴渠道不暢通，員工受到不公正的評價時無處訴冤，會導致部門領導在考核中隨意濫用權力。 6、暗箱操作，考核過程形式化 許多企業(yè)已經制定和實施了比較完備的績效考核規(guī)章，但是在實際考核過程中卻不能夠得到落實。比如，一些企業(yè)平時根本沒有考核，或平時考核不嚴格而僅僅在年終時由部門領導組成考核小組對部門成員進行考核，并且考核過程不公開。這樣一來，員工會認為績效考核只是一種形式而已，產生“平時干和不干一個樣，干多干少一個樣；領導說你行，你就行，說你不行，你就不行”的消極情緒，也沒有人真正對績效考核結果進行認真分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力和責任等方面得到切實提高3、企業(yè)績效考核過程中存在問題的原因3.1影響企業(yè)績效管理推行效果的因素是多方面的對績效管理的認識存在誤區(qū)。簡單的把績效考核認為就是績效管理。事實上，績效管理的目的是為了提高組織和個人的績效，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎怯煽冃в媱澲贫?、績效輔導實施、績效考核評價、績效結果反饋組成的一個循環(huán)。3.2企業(yè)基礎管理工作較差。發(fā)展戰(zhàn)略不明晰；部門職能不明確；公司缺少預算體系，公司經營缺少計劃性；公司核算體系不健全，核算不能反應公司真實生產經營狀況 3.3績效管理體系不完備。沒有從制度上明確績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內容以及績效考核結果應用等各要素3.4關鍵業(yè)績考核指標體系不完善。關鍵業(yè)績考核指標由指標名稱、指標釋義、績效目標、評價標準、以及績效考核人等一系列要素組成，選擇合適的績效考核指標并明確各個指標的關系、制定客觀的評價標準、確定合適的績效考核者是設計考核指標體系的關鍵環(huán)節(jié)績效管理各個環(huán)節(jié)工作不到位，績效計劃制定沒有依據，忽略績效輔導過程，績效考核環(huán)節(jié)隨意性大，績效結果應用不合理，績效反饋處理不當。3.5績效計劃制定缺乏依據，績效目標制定隨意性較大。主管沒有對下屬進行及時的績效輔導，因此不能及時發(fā)現(xiàn)存在的問題并給予下屬支持；績效考核過程隨意性大，不能做到公平公正績效考核結果應用不系統(tǒng)，應該將績效考核結果與績效工資、獎金掛鉤，與培訓教育、個人發(fā)展計劃相聯(lián)系 3.6上下級之間不能充分進行考核溝通，考核的作用發(fā)揮不出來。3.7培訓工作不到位，各級管理者沒有掌握績效管理的工具和技巧3.8績效考核指標選擇有問題，沒有突出戰(zhàn)略導向，員工選擇的行為和企業(yè)預期不一致3.9績效考核信息不準確造成績效考核結果缺乏可信度 4、完善企業(yè)績效考核的對策4.1 強化考核組織建設，保障績效考核實施科學的組織機構是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學、合理、有效地實施，首先要在組織建立上進行改革和改良。由于企業(yè)部門性質的復雜性，決定了考核組織、考核指標、考核方式都有所不同。理論學家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點。我個人認為在績效考評中應采取三級組織考評機制，即:決策組織、執(zhí)行組織和監(jiān)督組織。決策層為績效考評的最高組織機構，負責考評政策制定;執(zhí)行層為具體考核方法的制定和執(zhí)行機構，負責考評資料的收集、整理，考核指標的分析；檢查層即考核監(jiān)督部門，負責檢查決策層和執(zhí)行層工作的過程和質量。三層考核組織職責分明，決策層和執(zhí)行層是垂直領導和反饋的關系，執(zhí)行層既執(zhí)行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關系橫向的平行監(jiān)督關系，負責考評過程中問題的修正和考核結果的執(zhí)行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進行。4.2 制定客觀、明確的考核標準考核內容是績效考核的基礎，應由專業(yè)人員及業(yè)務人員結合不同企業(yè)、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究制定。在績效考核中，要盡量采用具有客觀性、與工作密切相關的考核標準，以職務說明書或職務分析為依據制定考核項目和標準是一個簡便有效的方法?？己藰藴室鞔_，即含義清楚、不能隨意解釋，考核者對同一類被考核者使用的考核方法應該一致?？冃Э己艘陀^：1、考核的指標應盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，同時，應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核組織者工作量的增加，并且難以區(qū)分各考核指標之間的權重對比。2、確定考核的內容指標時要考慮企業(yè)的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)自身管理要求的指標體系。3、在考核工作中，每一項考核的結果都必須以充分的事實材料為依據，以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應、成見效應等所產生的問題。 4.3 選擇科學合理的考核方法 績效考核的方法直接影響到考核標準的成效和考核結果的正確與否，因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法。一個好的考核方法還應具有普遍性，可以鑒別出員工的行為差異，使考核者以最客觀的態(tài)度開展考核工作。現(xiàn)行的考核方法很多，又各有利弊，如何選擇適合每個企業(yè)所需要的考核方法呢？要從以下幾方面加以衡量和鑒別：1、能體現(xiàn)組織目標和考核的目的。2、能對員工的工作起到正面引導和激勵作用。3、能比較客觀、公正地評價員工的工作。4、考核方法相對來說比較節(jié)約成本。5、考核方法實用性強，易于操作。 6、具體考核方法的簡介（1）KPI（key performance indicator）即關鍵績效指標，指對組織目標實現(xiàn)有明顯增值作用的績效指標，是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值，是使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。由于目前企業(yè)績效考核中可量化指標缺乏現(xiàn)象嚴重，KPI方法不外是一個最佳選擇。企業(yè)可以根據部門和職務特點，具體設計可操作的量化指標。（2）360度評定法，此法在績效考核時通過被評價者周圍的各類人諸如上級、下級、同事、內部或外部的客戶等收集評價信息，最后這些“全方位”的信息經過計算機系統(tǒng)的整理給被評價者反饋報告，通常被評人是惟一一個得到綜合報告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進計劃的制訂進行討論。這種方法的優(yōu)勢在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評價、改進和發(fā)展。這種方法也正好解決當前我國企業(yè)存在的對績效考核的“監(jiān)管和壓力”的誤解。（3）另外，目標管理法、主管述職評價、分級法等等也都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性；同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應用中要針對不同的考核層面、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)特點，具體問題具體分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，盡可能地使考核指標量化是提高績效考評質量和效果的關鍵。4.4 澄清員工對績效考核的模糊認識績效考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處和短處，以揚長避短，進而有所改進和提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為核心，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但也應該是一種雙向的交互過程，考核者必須把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，贏得廣大員工的支持，使雙方達成共識與承諾，形成一個良好的考核環(huán)境。同時，還可以借助縱向延伸的考核體系，在企業(yè)中形成價值創(chuàng)造的傳導和放大機制。4.5 讓評價體系成為價值創(chuàng)造、分配體系的中介企業(yè)管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成企業(yè)成長的正向機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要想真正在企業(yè)的價值創(chuàng)造中發(fā)揮出牽引和激發(fā)作用，就必須發(fā)揮好價值分配的杠桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配，還包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配和職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質分配機制來看，主要有工資、資金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構上占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并交給有創(chuàng)造性、進取精神較強的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間?？己嗽u價要真正成為企業(yè)組織內部成員價值分配的客觀、合理的依據。4.6 公開化和及時反饋的原則 企業(yè)的績效評估標準、評估程序和評估責任的設置都應當有明確的規(guī)定，并向全體員工公開，以吸引員工參加，而且在評估中要嚴格遵守這些規(guī)定，保證整個評估過程的透明度，這樣才能使員工對績效考核產生信任感，對考核結果持理解、接受的態(tài)度。同時，績效評估的結果一定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓和教育的作用，可能導致員工不信任、不合作的后果?？冃Х答伒闹饕绞绞强冃嬲?，因為只有通過績效面談，才可能讓被考核者了解自己的績效，明白自己的優(yōu)勢和不足，明確自身今后努力的方向。在面談中，應注意雙向溝通、多問少講，做到問題診斷與輔導并重，不僅談論過去，更要立足未來。同時，還可以將企業(yè)的期望、目標和價值觀傳遞給員工，增強員工的凝聚力和創(chuàng)造力。4.7 考核主體多樣化考核主體不應只限于被考核者的上級，應該多樣化，可包括被考核者自己、被考核者的下屬、被考核者的同事以及客戶等，實行360度的全方位考核。但是在實際工作中，由于存在被考核者對自己評價過高、同事之間利害攸關、下屬對上級不太了解、客戶有其自身的利益等原因，考核質量可能不高。因此在考核時，可將上級對下級的考核結果賦予較高的權重，以提高考核的精確性。4