知識(shí)管理的在企業(yè)中的適用性導(dǎo)doc16.doc

知識(shí)管理的在企業(yè)中的適用性導(dǎo)第一節(jié) 引言 早在20世紀(jì)80年代，以美國麻省理工學(xué)院教授彼得圣吉（Peter MSenge）為代表的學(xué)者，已經(jīng)開始致力于學(xué)習(xí)型組織的研究。1990年，圣吉的代表作第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)在美國出版，它就成為了知識(shí)管理發(fā)展的一個(gè)重要里程牌。除此之外，同期具代表性的人物還有提出知識(shí)螺旋論的野中郁次郎（Ikujiro nonaka）、提出智力偏好論的多蘿西羅納德（Dorothy Leonard）與蘇姍斯特勞斯(Susaan Straus)、提出雙環(huán)學(xué)習(xí)論的克里斯阿吉里斯（Chris Argyris）。到了20世紀(jì)末和21世紀(jì)初，IT技術(shù)的興起與應(yīng)用，使知識(shí)管理的可操作性大為提高，知識(shí)管理的發(fā)展進(jìn)入了第二個(gè)全盛時(shí)期。這一時(shí)期的主要推動(dòng)者是國際知名的IT企業(yè)（如IBM和惠普）和咨詢公司（如安達(dá)信與普華永道），而一些世界頂級(jí)企業(yè)的成功（如通用和福特）也起到了相當(dāng)有影響力的“標(biāo)桿效應(yīng)”。在這一切的推動(dòng)下，許多企業(yè)，特別是世界級(jí)著名的企業(yè)，都紛紛為自己導(dǎo)入知識(shí)管理系統(tǒng)。世界著名的畢馬威咨詢公司（KPMG）在1998年和2000年分別作了一次知識(shí)管理調(diào)查，調(diào)查結(jié)果表明：1998年只有43%的樣本聽說過或者已經(jīng)有知識(shí)管理措施，而到了2000年，這個(gè)比例就高達(dá)85%，年平均增長率為50%。一切現(xiàn)象都在表明，知識(shí)管理系統(tǒng)的導(dǎo)入是大勢所趨的。在這樣的形勢下，企業(yè)應(yīng)該如何選擇和導(dǎo)入最適合自己的知識(shí)管理系統(tǒng)，就成為了至關(guān)重要的問題。而這個(gè)問題，就成了本文研究的中心。第二節(jié) 知識(shí)管理的定義雖然知識(shí)管理的發(fā)展已歷時(shí)近半個(gè)世紀(jì)，但多次的延伸發(fā)展賦予了它一層又一層的新含義。所以時(shí)至今天，還沒有產(chǎn)生一個(gè)能令業(yè)界都統(tǒng)一認(rèn)同的定義，而比較有代表性的定義有：定義一：“對數(shù)據(jù)間關(guān)系的理解，為管理數(shù)據(jù)所制定的明確規(guī)則以及對數(shù)據(jù)庫準(zhǔn)確性和整合性的保證?！倍x二：“在組織內(nèi)部系統(tǒng)的、有組織的利用知識(shí)，以提高業(yè)績的活動(dòng)”。這里的知識(shí)是指“企業(yè)中關(guān)于客戶、產(chǎn)品、流程和競爭對手的，存在于人腦中或能夠以電子方式存儲(chǔ)的知識(shí)”。定義三：“在充分肯定知識(shí)對企業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)造一種環(huán)境讓每位職員能獲取、共享、使用組織內(nèi)部和外部的知識(shí)信息以形成個(gè)人知識(shí)，并支持、鼓勵(lì)個(gè)人將知識(shí)應(yīng)用、整合到組織產(chǎn)品和服務(wù)中去，最終提高企業(yè)創(chuàng)新能力和對市場反應(yīng)速度的管理理論和實(shí)踐?！倍x四：“知識(shí)管理應(yīng)是以人為中心，以信息為基礎(chǔ)，以知識(shí)創(chuàng)新為目標(biāo)，將知識(shí)看作是一種可開發(fā)資源的管理思想。簡單說，知識(shí)管理就是人在企業(yè)管理中對其集體的知識(shí)與技能的捕獲與運(yùn)用的過程。從結(jié)構(gòu)上看，它可分為人力資源的管理和信息管理兩個(gè)方面。其目的就是尋求信息處理能力與人的知識(shí)創(chuàng)新能力的最佳結(jié)合，在整個(gè)管理過程中最大限度的實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，以便達(dá)到將最恰當(dāng)知識(shí)在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間傳遞給最恰當(dāng)?shù)娜?，使他們能夠作出最恰?dāng)?shù)臎Q策?！逼渲卸x一、定義二和定義三在不程度上都表現(xiàn)出一定的局限性，這主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：行為主體限制知識(shí)管理的行為主體是相關(guān)的行為人，更具體來說，是指企業(yè)所處的價(jià)值鏈上的所有利益共同體，它包括企業(yè)的員工、企業(yè)的供應(yīng)商、企業(yè)的客戶等。然而定義二與定義三都只把知識(shí)管理的主體定為企業(yè)內(nèi)部的員工，而定義一更是將知識(shí)管理等同于技術(shù)，將知識(shí)管理中的行為主體完全從定義里除去。行為客體限制知識(shí)管理的行為客體毫無疑問就是知識(shí)，它可以是企業(yè)內(nèi)部的，可以是企業(yè)外部的；可以是顯性的，也可以是隱性的。而定義一只是將知識(shí)等同于數(shù)據(jù)，這就使知識(shí)管理等同于信息管理；定義二所指“能夠以電子方式存儲(chǔ)的”是指可編碼的知識(shí)，它只是顯性知識(shí)的其中一種形態(tài)，這不但使知識(shí)管理的應(yīng)用被限制在一個(gè)極小的范圍內(nèi)，而且還限制了知識(shí)管理的管理手段與方法。應(yīng)用范圍限制 知識(shí)管理應(yīng)用的范圍是相當(dāng)廣泛的，它不但只限于定義三中所述的“組織產(chǎn)品和服務(wù)”，還能應(yīng)用到企業(yè)的結(jié)構(gòu)、模式、制度和體系中去。相比之下，定義四就是一個(gè)對知識(shí)管理比較成功的概括，它不但突破了上述三種限制，而且還提出了一個(gè)清楚而正確的過程目標(biāo)（將最恰當(dāng)知識(shí)在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間傳遞給最恰當(dāng)?shù)娜耍?，所以它將是一個(gè)較好的認(rèn)識(shí)知識(shí)管理的基礎(chǔ)。 第三節(jié) 知識(shí)管理的作用畢馬威咨詢公司2000年的調(diào)查報(bào)告指出，人們對知識(shí)管理作用的普遍預(yù)期是“提高企業(yè)的決策能力，從而提高市場反應(yīng)速度和處理客戶關(guān)系的能力”。這種對知識(shí)管理總體功能的認(rèn)識(shí)是正確的，但同時(shí)，卻又是意義不大的。因?yàn)閹缀跛械墓芾硐到y(tǒng)與方法的導(dǎo)入，都可以以此為目標(biāo)功效。所以，我們需要更具體的來回答這個(gè)問題，以便讓人明白，為什么他們需要導(dǎo)入的是知識(shí)管理，而并非其它的管理系統(tǒng)或者方法。大體說來，知識(shí)管理能以以下幾種方式提高企業(yè)競爭能力和對市場的適應(yīng)能力：1 通過建立知識(shí)索引將大量無序知識(shí)有序化，為員工提供知識(shí)共享的環(huán)境，提高其工作效率和創(chuàng)新能力，改善服務(wù)質(zhì)量。2 提供適當(dāng)?shù)墓ぞ吆铜h(huán)境輔助員工同相關(guān)客戶和工作伙伴進(jìn)行直接或間接交流，從所處網(wǎng)絡(luò)環(huán)境接受知識(shí)，形成“邊干邊學(xué)、在干中學(xué)”的終生學(xué)習(xí)機(jī)制。3 增加企業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備，將個(gè)人知識(shí)和信息提升為組織知識(shí)，減少員工休假、離職而造成的損失。 4 從現(xiàn)有數(shù)據(jù)挖掘有用知識(shí)、增強(qiáng)企業(yè)商務(wù)智能。5 通過知識(shí)地圖將知識(shí)和人聯(lián)系起來，幫助人們獲得知識(shí)來源，降低知識(shí)扭曲。6 方便企業(yè)的后繼者輕松獲取前人積累的知識(shí)，以此為基礎(chǔ)不斷創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新。 （二）知識(shí)管理“操作平臺(tái)”的“軟建設(shè)” 通過知識(shí)管理的“第一期建設(shè)”，企業(yè)就能建立起一個(gè)良好的“硬件基礎(chǔ)”，但這僅僅代表著知識(shí)管理“操作平臺(tái)”建設(shè)的開端，接下來的，就是一個(gè)引導(dǎo)員工意識(shí)與行為的“軟建設(shè)”過程?！败浗ㄔO(shè)”的最終目標(biāo)，是使員工的行為與意識(shí)跟知識(shí)管理的“硬件”有效的配合起來，成為知識(shí)管理的主體，真正發(fā)揮知識(shí)管理的作用。具體來說，企業(yè)通過“軟建設(shè)”要讓員工的意識(shí)行為突破下面這幾種障礙：1 無知感障礙無知感對知識(shí)管理的障礙主要體現(xiàn)在它抑制員工的求知欲。有些員工認(rèn)為，發(fā)問會(huì)使別人認(rèn)為自己無知，進(jìn)而會(huì)讓別人否定自己的價(jià)值。為了避免這種難堪，他們寧愿忍受對問題的不解，或者另外找方法去解答。這種意識(shí)就限制了知識(shí)的交流。消除這種障礙，可以從三方面下手：1） 鼓勵(lì)發(fā)問，而且尊重每一個(gè)問題及發(fā)問的人。2） 讓員工明白，發(fā)問不代表無知，相反它是一種深入思考的表現(xiàn)。3） 沒有什么人會(huì)無所不知，所以發(fā)問是一種正常的行為。2 原創(chuàng)癖好障礙這種障礙跟“無知感障礙”一樣，都是一種來自知識(shí)接受方的障礙，但與之不同的是有原創(chuàng)癖好的員工往往不是“知識(shí)缺乏者”。他們有能力，或者相信創(chuàng)造出等價(jià)的知識(shí)，因此他們才會(huì)拒絕接收其它等價(jià)的知識(shí)，而選擇在“空無一物的地方進(jìn)行重新創(chuàng)造”。對于企業(yè)來說，等功效的知識(shí)只要一套就可以起作用，而另外幾套等功效的知識(shí)的創(chuàng)造所費(fèi)的人力與物力，只能算是無用功。同時(shí)，等功效的知識(shí)增多，使單位知識(shí)共享的人數(shù)減少，這就使單位知識(shí)的創(chuàng)造成本提高，這也是相當(dāng)不經(jīng)濟(jì)的。要解決這個(gè)問題，我們首先要明白，原創(chuàng)癖好員工之所以成為知識(shí)管理的障礙，只是他們的心理作祟，而不是他們的能力有問題。只要幫助他們跳出心理的誤區(qū)，他們便會(huì)成為組織知識(shí)管理最大的貢獻(xiàn)者。還有一點(diǎn)需要明白的是，這些人群對精神獎(jiǎng)勵(lì)的“應(yīng)激性”遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的“應(yīng)激性”。因此，企業(yè)可以采取的措施并不是直接向他們灌輸“有效知識(shí)的創(chuàng)造成本”之類的觀念，而是應(yīng)該從榮譽(yù)感、成就感等方面下手，通過獎(jiǎng)勵(lì)措施，特別是精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，去鼓勵(lì)在現(xiàn)有知識(shí)上的創(chuàng)新行為，抑制完全的知識(shí)重新創(chuàng)造行為，比如可以設(shè)立一個(gè)企業(yè)的最高等的榮譽(yù)，專門授予那些對現(xiàn)有知識(shí)進(jìn)行二次創(chuàng)造的員工。3 獨(dú)享障礙知識(shí)獨(dú)享障礙是知識(shí)管理中一個(gè)比較常見的問題，它主要來自于知識(shí)被共享者。你也許會(huì)認(rèn)為，知識(shí)共享對于被共享者來說，并沒有什么損失，因?yàn)橹R(shí)是非物質(zhì)的，它不會(huì)被“消費(fèi)”掉，所以知識(shí)共享是不難實(shí)現(xiàn)的。但實(shí)際上許多人都不愿意讓自己的知識(shí)共享，原因大致有三個(gè)：1） 知識(shí)是有價(jià)值的，可以視作為資產(chǎn)。知識(shí)共享通過無償?shù)氖褂眠@種資產(chǎn)受益，而知識(shí)被共享者作為資產(chǎn)所有者卻不能獲得回報(bào)，這是不公平的。2） 知識(shí)的獲得是要付出代價(jià)的，特別是那些長期積累下來的經(jīng)驗(yàn)就更是如此。但知識(shí)共享卻使知識(shí)共享者從知識(shí)被共享者那里無償?shù)墨@得這種資源，這是對知識(shí)被共享者前期的勞動(dòng)的否認(rèn)。3） 知識(shí)相對價(jià)值的降低。獨(dú)占別人不具備的知識(shí)，使員工會(huì)在企業(yè)里建立起一定的競爭優(yōu)勢。但隨著知識(shí)的所有者的增多，這些知識(shí)能為所有者帶來的競爭優(yōu)勢就變小，即知識(shí)的相對價(jià)值就會(huì)降低。知識(shí)共享在短時(shí)間內(nèi)“制造出”大量的知識(shí)所有者，這就使被共享者的知識(shí)的相對價(jià)值快速降低。要排除這種障礙，關(guān)鍵就是使知識(shí)在共享的過程中也體現(xiàn)其價(jià)值，并通過薪酬體系對在這個(gè)過程中的貢獻(xiàn)者給予一定的回報(bào)。按這個(gè)方向，結(jié)合企業(yè)的具體情況，就可以設(shè)計(jì)出排除“獨(dú)享障礙”的解決方案來。其中有一種比較有啟發(fā)性的解決方案構(gòu)想，它叫“知識(shí)傳銷”。知識(shí)傳銷是將傳統(tǒng)商品傳銷中的體系引入知識(shí)管理，以解決知識(shí)共享與傳播的一種管理構(gòu)想，具體的操作是：A的知識(shí)為B所共享并應(yīng)用，產(chǎn)生了成績，A、B都會(huì)受到褒獎(jiǎng)；如果B再將A的傳遞給C，而C在共享并應(yīng)用后又產(chǎn)生了成績，那么A、B、C都會(huì)受到褒獎(jiǎng)；依此類推，知識(shí)源A可以從下線數(shù)層里獲得“知識(shí)增值利潤”。由于“知識(shí)傳銷”能使知識(shí)源所有者與知識(shí)過程傳遞者都從中受惠，這就從根本上解決了知識(shí)管理中的“獨(dú)享障礙”，同時(shí)它強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)生成績”，這就促使知識(shí)管理向應(yīng)用性方向發(fā)展。雖然“知識(shí)傳銷”在理論上是非常強(qiáng)大的知識(shí)管理工具，但其操作性的難度還是相當(dāng)大的，比如，“知識(shí)傳銷”要求每一項(xiàng)成績要向上多層追尋“貢獻(xiàn)者”，這就給績效評估體系出了大難題。二 選擇知識(shí)管理的“應(yīng)用軟件”正如PC一樣，一個(gè)僅僅裝好了“操作平臺(tái)”的知識(shí)管理系統(tǒng)，沒有多少的適用性可言。企業(yè)還要去選擇與安裝各式各樣的“應(yīng)用軟件”，以滿足企業(yè)各類不同的知識(shí)管理需求。本文的這部分將針對這些不同的知識(shí)管理需求，一一提出解決方案，為企業(yè)對“應(yīng)用性軟件”的選擇提供參考。（一）將凌亂的數(shù)據(jù)變成有用的知識(shí)有一些企業(yè)，如零售業(yè)企業(yè)，出于自身的行業(yè)特征要求，很早就開始進(jìn)行數(shù)據(jù)收集與積累。在他們的數(shù)據(jù)庫里，存在著大量的數(shù)據(jù)。知識(shí)管理是否能更進(jìn)一步的利用這些數(shù)據(jù)，使它對企業(yè)產(chǎn)生更大的效益呢？答案是肯定的。而應(yīng)用在這個(gè)方面的知識(shí)管理工具就是數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)。數(shù)據(jù)挖掘，也可以稱為數(shù)據(jù)庫中的知識(shí)發(fā)現(xiàn)（Knowledge Discovery in Database，KDD)，是從大量數(shù)據(jù)中提取出可信、新穎、有效并能被人理解的模式的高級(jí)處理過程。數(shù)據(jù)挖掘運(yùn)用選定的知識(shí)發(fā)現(xiàn)算法，從數(shù)據(jù)中提取出用戶所需要的知識(shí)，這些知識(shí)可以用一種特定的方式表示或使用一些常用的表示方式。數(shù)據(jù)挖掘主要實(shí)現(xiàn)以下四種功能：數(shù)據(jù)總結(jié) 其目的是對數(shù)據(jù)進(jìn)行濃縮，給出它的緊湊描述。數(shù)據(jù)挖掘主要關(guān)心從數(shù)據(jù)泛化的角度來討論數(shù)據(jù)總結(jié)。數(shù)據(jù)泛化是一種把數(shù)據(jù)庫中的有關(guān)數(shù)據(jù)從低層次抽象到高層次上的過程。數(shù)據(jù)分類 其目的是學(xué)會(huì)一個(gè)分類函數(shù)或分類模型(也稱作分類器)，該模型能把數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)項(xiàng)映射到給定類別中的某一個(gè)。數(shù)據(jù)聚類 是把一組個(gè)體按照相似性歸成若干類別，即物以類聚。它的目的是使屬于同一類別的個(gè)體之間的距離盡可能地小，而不同類別的個(gè)體間的距離盡可能地大。關(guān)聯(lián)規(guī)則 關(guān)聯(lián)規(guī)則是形式如下的一種規(guī)則，在購買面包和黃油的顧客中，有90的人同時(shí)也買了牛奶(面包黃油=牛奶)。關(guān)聯(lián)規(guī)則發(fā)現(xiàn)的思路還可以用于序列模式發(fā)現(xiàn)。用戶在購買物品時(shí)，除了具有上述關(guān)聯(lián)規(guī)律，還有時(shí)間或序列上的規(guī)律。（二）促使專業(yè)人員實(shí)現(xiàn)雙環(huán)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)分為兩種：一是按自己的方式與方法去吸引新的知識(shí)，以解決問題；另外一種是對自己的吸收知識(shí)的方法與處理事件的原則進(jìn)行批判性的反思。我們把前者稱之為單環(huán)學(xué)習(xí)，而把后者稱之為雙環(huán)學(xué)習(xí)。以前人們一直重視把以解決問題為中心的單環(huán)學(xué)習(xí)，但現(xiàn)在開始認(rèn)識(shí)到如果界定問題和解決問題的方式不當(dāng)，有可能帶來更多的問題。因此，雙環(huán)學(xué)習(xí)也逐漸成為組織知識(shí)管理的內(nèi)容之一。但專家們卻發(fā)現(xiàn)，在組織里，那些很善于單環(huán)學(xué)習(xí)的專業(yè)人員卻很不善于雙環(huán)學(xué)習(xí)，甚至拒絕進(jìn)行雙環(huán)學(xué)習(xí)。這是因?yàn)?，許多專業(yè)人員在工作都取得了成功，這些成功的經(jīng)歷使他們對自己界定問題與處理問題的原則充滿信心，認(rèn)為那是無須改進(jìn)的。所以，一旦他們的單環(huán)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略出了差錯(cuò)，他們就會(huì)將失敗歸結(jié)于外因，產(chǎn)生一種戒備性反應(yīng)。這就使他們的雙環(huán)學(xué)習(xí)無法在單環(huán)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行下去。那么，如何讓這些專業(yè)人員也學(xué)會(huì)雙環(huán)學(xué)習(xí)呢？下面的原則就能比較有效的解決這個(gè)問題：第一，引導(dǎo)專業(yè)人員去認(rèn)識(shí)自己的原則有問題，而不是直接的指出。界定問題與處理問題的原則有獨(dú)到之處，常常是專業(yè)人員成功的原因。所以，他們都將自己的原則看成是自己的榮譽(yù)所在，當(dāng)有人去“侵犯”他的榮譽(yù)時(shí)，他就會(huì)毫不猶豫的“反擊”。這時(shí)候他們會(huì)變得神經(jīng)質(zhì)，甚至不可理喻，當(dāng)然也不會(huì)達(dá)到改變他們的目的。但如果是他們自己發(fā)現(xiàn)問題所在并進(jìn)行改進(jìn)，情況就大不一樣了，他們只是在為自己爭取“更高的榮譽(yù)”。第二，從最高層開始解除“戒備性”。最高層的思維模式對整個(gè)組織的思維模式起到示范性與導(dǎo)向性的作用。如果高層在每次討論上仍把自己的原則與思維定勢放在一個(gè)“絕對不可侵犯”的位置，那其它專業(yè)人員也不會(huì)解除自己的“戒備性”。相反，高層來一次對自己行為模式與思維方式的自我批判討論，則會(huì)極大的促進(jìn)其它專業(yè)人員對自己的原則進(jìn)行反思。第三，用事實(shí)與數(shù)據(jù)論證自己的觀點(diǎn)。專業(yè)人員對自己原則的辯護(hù)時(shí)，常常是主觀的。引導(dǎo)他們用事實(shí)與數(shù)據(jù)分析自己的言論，將有利于引導(dǎo)他們?nèi)フJ(rèn)識(shí)自己的原則里存在的問題。 （三）促使“左腦人”與“右腦人”一起工作并取得建設(shè)性的成果一個(gè)包含左腦思維與右腦思維的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行“知識(shí)碰撞”，是可以產(chǎn)生創(chuàng)造性成果的，但這不是必然的，除非管理者使然。管理者必須明白，“左腦人”與“右腦人”不是天生就能互相理解，實(shí)際上，他們很容易互相厭惡。在那些包含各種人才的團(tuán)隊(duì)中，成功的管理者需要花時(shí)間，從一開始就讓成員認(rèn)識(shí)到他們之間的差異和尊重他人的思維偏好，并在著手解決問題之前，設(shè)計(jì)出共同工作的指導(dǎo)原則。要達(dá)到這個(gè)目的，可以使用以下的方法：首先，弄清楚團(tuán)隊(duì)為什么在一起討論，每時(shí)每刻都把這個(gè)共同目標(biāo)擺在眼前。其次，使共同工作的指導(dǎo)方針清楚明確。有效的方針總是簡單、明了和準(zhǔn)確的，例如， “任何人都可以不同意他人的某些想法，但必須給出理由”，“當(dāng)一個(gè)人陳述目標(biāo)時(shí)，其他人必須認(rèn)真傾聽，努力理解；如不同意，必須說明原因”，“沒有問題不可以討論”，“證實(shí)你的假設(shè)”。這些方針都是簡單明確的，而且具有很高的操作性的。第三，事先制定日程，安排足夠的時(shí)間，分別用于發(fā)散性討論（激發(fā)有想像力的其他觀點(diǎn)）和收斂性討論（作出選擇，制定實(shí)施計(jì)劃）。創(chuàng)新需要這兩種類型的討論，沒有人同時(shí)具備這兩種才能，但是不同類型的人可以相互取長補(bǔ)短。明確為兩種類型的討論分配時(shí)間，可以減少挫折的發(fā)生，因?yàn)闆Q策類成員總是從自己的立場出發(fā)，希望馬上就做出決定；而容忍模糊型成員則希望每一條可能帶來創(chuàng)造性的途徑都經(jīng)過探討。如果明確分配討論時(shí)間，決策類成員會(huì)以時(shí)間和日程安排緊迫為理由，迫使其他成員啞口無言。他們牢牢抓住第一套可能的方案，而不去尋找更好的方案。相反，如果決策欲不強(qiáng)的成員控制了局面，討論就會(huì)沒完沒了，永遠(yuǎn)得不出結(jié)論。創(chuàng)新活動(dòng)同時(shí)需要發(fā)散性思維和收斂性思維，既需要頭腦風(fēng)暴，也需要行動(dòng)計(jì)劃。（四）讓經(jīng)驗(yàn)成為真正的老師中國有句俗話，“經(jīng)驗(yàn)是最好的老師”。但管理專家們對企業(yè)進(jìn)行了長期的調(diào)研后卻發(fā)現(xiàn)，在自然情況下，企業(yè)內(nèi)部平均重復(fù)犯錯(cuò)率高達(dá)92.4%。很明顯，經(jīng)驗(yàn)在企業(yè)里沒有成為“老師”。針對這樣的情況，專家們開發(fā)出一種“讓經(jīng)驗(yàn)成為真正的老師”的知識(shí)管理工具，它就是“學(xué)習(xí)型歷史文獻(xiàn)”。學(xué)習(xí)型歷史文獻(xiàn)是一套以特殊格式記錄企業(yè)重要事件的文本，包含了企業(yè)成長中的輝煌事件，如企業(yè)變革、新創(chuàng)意、重大發(fā)明、成功的產(chǎn)品導(dǎo)入，或者是企業(yè)的不幸事件，如大規(guī)模裁員。文獻(xiàn)分為左右兩欄：右欄記錄有關(guān)人士對事件的描述，他們或者是該事件的當(dāng)事人，或者受到該事件的影響，或者仔細(xì)觀察過該事件。文獻(xiàn)中還會(huì)注明描述者的頭銜，但記錄具體的人名。 文獻(xiàn)的左欄是學(xué)習(xí)型歷史專家小組所作的分析和評論。學(xué)習(xí)型歷