《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記.doc

.【關(guān)于本書】本書作者吉姆柯林斯和他的研究小組歷時(shí)5年，對(duì)長達(dá)30年間500強(qiáng)排行榜的企業(yè)選取了11家實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司作為研究對(duì)象。發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的公司具備三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)和六大因素，它們是“訓(xùn)練有素的人（第5級(jí)經(jīng)理人和先人后事）、訓(xùn)練有素的思想（直面殘酷的現(xiàn)實(shí)和刺猬理念）和訓(xùn)練有素的行為（訓(xùn)練有素的文化和技術(shù)加速器）”?！竞诵膬?nèi)容】一、從優(yōu)秀到卓越的永恒定律1、從優(yōu)秀到卓越的框架。（飛輪效應(yīng)）它涵蓋了“實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的整體特征”?？梢园选斑@一過程想象為積聚力量”，要實(shí)現(xiàn)跨越需要進(jìn)入三個(gè)更為開闊的階段，而且每個(gè)階段都包含了“兩個(gè)關(guān)鍵的理念”，即兩大因素。三個(gè)階段分別是：訓(xùn)練有素的人、訓(xùn)練有素的思想和訓(xùn)練有素的行為。六大因素分別是：第5級(jí)經(jīng)理人、先人后事、直面殘酷的現(xiàn)實(shí)、刺猬理念、訓(xùn)練有素的文化和技術(shù)加速器。（1）第5級(jí)經(jīng)理人。指實(shí)現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)人，也就是CEO。他們似乎都來自火星。研究發(fā)現(xiàn)，11家實(shí)現(xiàn)跨越公司在過渡期都有這樣一個(gè)關(guān)鍵人物。（2）先人后事。實(shí)現(xiàn)跨越公司的CEO往往遵循這一規(guī)律，他們首先會(huì)找到合適的人才，辭退不適合的人，而后再考慮下一步該怎么走，并認(rèn)為“合適的人才是最重要的資產(chǎn)”。（3）直面殘酷的現(xiàn)實(shí)。即“斯托克代爾悖論”，不管遇到何種困難，都要堅(jiān)信自己能夠且最終會(huì)勝利；無論現(xiàn)實(shí)有多殘酷，都要具備與之對(duì)抗到底的素質(zhì)。（4）刺猬理念（三環(huán)理論的簡(jiǎn)化）。它是實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越這一跨越的基石，它既簡(jiǎn)單又能反映出對(duì)三環(huán)相交部分的深刻理解?！叭粝胪瓿蓮膬?yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變，就必須要有超越能力的緊箍咒”，即把自己最擅長的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來。（5）訓(xùn)練有素的文化。它是實(shí)現(xiàn)卓越的煉金術(shù)。在這樣的文化氛圍下，當(dāng)你擁有訓(xùn)練有素的人和訓(xùn)練有素的思想時(shí)，訓(xùn)練有素的行為也會(huì)產(chǎn)生。這時(shí)你不需要在企業(yè)里劃分各種等級(jí)，設(shè)定各種控制，它的存在會(huì)促使企業(yè)家的職業(yè)道德自然與之融合。（6）技術(shù)加速器?！凹夹g(shù)本身從來不是走向卓越或衰落的首要的或根本的原因”。為什么說“優(yōu)秀是卓越的大敵”？從優(yōu)秀到卓越的跨越，絕不存在任何僥幸的突破，更不是從天而降的奇跡。相反，這個(gè)過程就像推動(dòng)一個(gè)巨型飛輪，你需要一圈又一圈地不斷用力，積蓄能量，只有達(dá)到突破點(diǎn)時(shí)才能完成飛躍?！澳切┞晞?shì)浩蕩地實(shí)行翻天覆地重組的公司，幾乎都注定無法完成這一飛躍，也就是無法從優(yōu)秀實(shí)現(xiàn)卓越”。2特立獨(dú)行的第5級(jí)經(jīng)理人（1）研究結(jié)論：在促成公司從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的過程中，第5級(jí)經(jīng)理人是最關(guān)鍵的一部分。外聘被奉若神明的名人來擔(dān)任公司領(lǐng)導(dǎo)與實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越為負(fù)相關(guān)。11家實(shí)現(xiàn)跨越公司的CEO中，有10人是從公司內(nèi)部提拔的，其中3人是家族繼承者。所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司在過渡期均有第5級(jí)經(jīng)理人，而對(duì)照公司卻普遍缺乏這一角色。他們具有雙重性格，雖過著平凡的生活。平和而執(zhí)著，謙遜而無畏。（2）第5級(jí)經(jīng)理人可從兩個(gè)方面來辨識(shí)：生活上。擁有著這樣的標(biāo)簽：性格內(nèi)向、特立獨(dú)行、極端謙遜、不愛拋頭露面、和藹可親、平和、安靜、沉默寡言、羞怯、溫順、不惹眼、不自以為是、生活簡(jiǎn)樸等。工作中。變成了這樣的標(biāo)簽：強(qiáng)烈的專業(yè)意志、雄心壯志、公司利益永遠(yuǎn)放在第一位、公司的成功高于個(gè)人的名利、為公司的成功培養(yǎng)接班人、永不放棄的決心、無所畏懼的信心、心甘情愿為公司走向卓越做任何事情、承擔(dān)責(zé)任、勇往直前等。對(duì)照公司的領(lǐng)導(dǎo)人，不屬于第5級(jí)經(jīng)理：他們更關(guān)心自己的名譽(yù)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是以自我為中心、甚至是獨(dú)裁者，給下一任留下隱患，或選擇無能的接班人，業(yè)績(jī)好時(shí)歸功于個(gè)人、業(yè)績(jī)不好時(shí)推脫責(zé)任等。（3）如何成為第5級(jí)經(jīng)理人的建議，通過后天的學(xué)習(xí)是可以的：第一點(diǎn)，你非常有信心確定自己要從優(yōu)秀向卓越轉(zhuǎn)變，并具備了第5級(jí)經(jīng)理人的氣質(zhì)；第二點(diǎn)，從現(xiàn)在開始就實(shí)踐研究所發(fā)現(xiàn)的實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的理念，并認(rèn)真貫徹執(zhí)行下去，實(shí)踐有助于你成為第5級(jí)經(jīng)理人；第三點(diǎn)，不管你最后是否真的能成為第5級(jí)經(jīng)理人，但一切的努力都是值得的。3從“三環(huán)理論”認(rèn)知你自己（1）“刺猬理念”：“不管世界多么復(fù)雜，刺猬都會(huì)把所有的挑戰(zhàn)和進(jìn)退維谷的困難簡(jiǎn)單化”，也叫做三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化。包含三個(gè)關(guān)鍵因素：優(yōu)勢(shì)、動(dòng)力和熱情。（2）對(duì)照以下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，你將明白你能（或不能）在什么方面成為最優(yōu)秀的：第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)勢(shì)。這里指的是天賦。它是與生俱來的，或者上帝賜予你的，運(yùn)用你的某種天賦你有可能成為最優(yōu)秀的（“我認(rèn)為，我生下來就該干這事兒”）；第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：動(dòng)力。就是你所從事的工作能夠給你帶來豐厚的回報(bào)（“干活就有報(bào)酬？這事兒你沒弄錯(cuò)吧？而且還不少”）；第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：熱情。簡(jiǎn)單說就是激情和心甘情愿，你非常享受工作帶來的樂趣（你每天起來第一件事兒就是以最快的速度到公司，非常開心地投入每一天的工作，并樂此不疲）。（3）如果堅(jiān)持向三環(huán)重疊部分努力的話，你將得到一個(gè)屬于你自己的三環(huán)理論，然后用它來指導(dǎo)你的人生選擇。但如果你期望得到一個(gè)成熟而明確的刺猬理念，那么就需要全部的三環(huán)。否則，你將停留在優(yōu)秀階段，并看到三個(gè)結(jié)果：如果你沒有從事卓越的工作，盡管你賺了很多錢，但你將只能停留在建立一個(gè)成功的公司而不是卓越的公司；如果你沒有對(duì)從事的工作賦予真正的熱情，即使你成為某方面的權(quán)威，你也不會(huì)一直處于領(lǐng)先地位，不久或遭淘汰或被追趕上；如果你不能成為最好的或不能創(chuàng)造持續(xù)可觀的經(jīng)濟(jì)效益，即使你對(duì)工作充滿熱情，并因此也享受到許多樂趣，但是你無法創(chuàng)造輝煌的成就。因?yàn)槿鄙倭私?jīng)濟(jì)引擎這個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，就注定跑不久、沖不遠(yuǎn)。（4）通過三環(huán)理論了解清楚自己最大的優(yōu)勢(shì)之后，憑借什么方式把潛質(zhì)變成現(xiàn)實(shí)？研究發(fā)現(xiàn)，盡管每個(gè)人都想成為最好的，但大多數(shù)人缺乏組織性、紀(jì)律性，尤其是缺乏嚴(yán)格訓(xùn)練有素的文化來規(guī)范自己。（5）什么是“訓(xùn)練有素”？它并不是你完全被馴服，而是在三環(huán)理論的實(shí)踐中，你應(yīng)當(dāng)具備的職業(yè)素養(yǎng)。要達(dá)到訓(xùn)練有素，你需要做到這兩點(diǎn)：以約束為前提的自由；最有效的投資戰(zhàn)略是高度集中于適合你的領(lǐng)域。這里的“適合”是找到刺猬理念（屬于你自己的）；“高度集中”是集中精力投入到與三環(huán)理論一致的項(xiàng)目中去，徹底放棄其他。（6）【案例】特立獨(dú)行、天然呆萌的達(dá)爾文史密斯在他的身上我們能看到一個(gè)典型雙重性格的CEO，除了特立獨(dú)行外，還有天然呆萌的可愛面。史密斯出生在印第安納州，自小家境貧寒，并在農(nóng)場(chǎng)里長大。從這里并不能看出他與普通人有什么區(qū)別。一次，史密斯在農(nóng)場(chǎng)工作時(shí)不小心被截?cái)嗔艘桓种?，?dāng)天晚上他就像什么事兒都沒有發(fā)生過一樣，照常不誤地去學(xué)校上課，第二天照樣在農(nóng)場(chǎng)里干活。遇到職場(chǎng)上的伯樂至關(guān)重要。1971年，史密斯被金佰利-克拉克公司董事會(huì)挖掘出來了，并被任命為首席執(zhí)行官（CEO）。就這樣一個(gè)在公司默默無聞看似普通的人，為何被委任這一角色我們無從得知，甚至在被任命的當(dāng)天，他自己也覺得公司弄錯(cuò)了。正如前文所說，僅是你具備第5級(jí)經(jīng)理人的潛質(zhì)還不夠，你還需要遇到伯樂，一旦適宜的機(jī)會(huì)給予了你，身上的潛質(zhì)將會(huì)被激發(fā)出來。在史密斯擔(dān)任CEO后，他天生所具備的潛質(zhì)的確被這一角色激發(fā)出來，甚至即使與死神擦肩而過也不屈服。這一點(diǎn)得從他上任2個(gè)月后被查出鼻咽癌的事實(shí)說起。當(dāng)時(shí)，醫(yī)生通知他可能活不到一年了。史密斯再次表現(xiàn)出出奇的平靜，他及時(shí)向董事會(huì)發(fā)布這一消息，并幽默宣稱，“我還沒有死，當(dāng)然也不準(zhǔn)備馬上死”。公布這一實(shí)情后，他并沒有請(qǐng)假也沒有做出任何異常舉動(dòng)，仍然如平常工作日一樣，每天排滿日程全力以赴地工作的同時(shí)，每個(gè)星期還奔走于威斯康星和休斯頓兩地坦然接受治療，這就是工作中的史密斯。事實(shí)勝于雄辯，為何這樣說呢？在史密斯擔(dān)任CEO前，金佰利-克拉克這家老牌紙品公司已經(jīng)長達(dá)20年陷入了停滯不前的局面，股票市值已經(jīng)跌到了低于市場(chǎng)水平的36。這樣一個(gè)爛攤子，他敢于接受下來，并在身患絕癥時(shí)也未有半點(diǎn)推脫，足見他內(nèi)心的毅力已是不凡。他以強(qiáng)悍的毅力和信念大刀闊斧地推進(jìn)公司改革，結(jié)果，他不但多活了25年，還將一家窮途末路的紙品公司帶到了卓越公司的隊(duì)伍里，取得了比可口可樂、通用電氣還要傲嬌的成績(jī)。他是如何做到的？在非凡毅力的支撐下，史密斯作出了一個(gè)金佰利-克拉克公司史無前例的重要決定：賣掉公司所有的造紙廠。這個(gè)決定，一時(shí)間被商業(yè)媒體稱之為“愚蠢至極”，華爾街的金融分析師一致將金佰利-克拉克公司的股票降級(jí)。但史密斯和他的研究小組并未受任何外界的嘲笑和質(zhì)疑所影響。試想，一家依賴于紙品生存幾十年的老牌上市公司，一下子砍掉了一直賴以生存的核心業(yè)務(wù)，這的確是出乎所有人的預(yù)料。然而史密斯認(rèn)為，“傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)（銅版紙）已經(jīng)不足以適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展與變遷，已是夕陽產(chǎn)業(yè)。而紙制消費(fèi)品前景可觀，并且有世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如寶潔公司給予的極大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇”?，F(xiàn)在理解史密斯的決定并不難，一家優(yōu)秀的公司要想實(shí)現(xiàn)跨越，應(yīng)當(dāng)直面最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更勇于與之搶灘市場(chǎng)。因?yàn)楦呤诌^招，沒有第二個(gè)選擇，公司要么替代它成為頂級(jí)公司，要么就被頂級(jí)公司干掉。史密斯對(duì)這樣的結(jié)果看得異常清醒，這一決定被董事會(huì)成員認(rèn)為是史上最有魄力的決策。在獲得董事會(huì)的支持后，史密斯賣掉了金佰利所有的工廠，變賣的資金全部投入到紙制消費(fèi)品行業(yè)，如好奇和舒潔這類品牌中。結(jié)果就是“25年后，金佰利收購了斯科特紙業(yè)，并在8個(gè)產(chǎn)品系列中有6個(gè)超越了寶潔”。激流中勇退，沒有人真正了解過生活中的史密斯。退休后的他依舊異常謙遜低調(diào)地生活著。這倒不是說他盲目自大，那是因?yàn)樗麖膩頉]有想過要把自己塑造成明星般的CEO。你很難想象，這樣一家卓越公司的CEO平時(shí)生活中的樣子，就像年輕時(shí)在農(nóng)場(chǎng)里工作一樣，他喜歡與工人在一起。每到假期，史密斯總會(huì)在威斯康星的農(nóng)場(chǎng)里度過，開著一輛鋤耕機(jī)，冒著煙兒，轟隆隆地繞著農(nóng)場(chǎng)跑得不亦樂乎，或挖坑或搬磚4是先選人還是先做事？首先，選擇適合的人，永遠(yuǎn)比你先做事要好（寧缺毋濫，你懂的?。Ｆ浯?，訓(xùn)練有素的人，是你要找的適合的人才。他們通常不需要公司設(shè)定的各種制度和條條框框來管理，他們自身所具備的那種無需提醒的自覺和不輕言放棄的信念，將督促著他們心甘情愿地為公司努力付出。最后，把這些適合的人才請(qǐng)到你的車上，一起朝著正確的方向前行。需要提醒的是，這里講的不是如何構(gòu)建合適的管理團(tuán)隊(duì)，假如只是這樣的出發(fā)點(diǎn)，這個(gè)研究毫無新意了。實(shí)現(xiàn)跨越的公司做到的與眾不同之處是：在你確定將汽車開往何處之前，做到“讓合適的人在車上，不合適的請(qǐng)他下車”，在挑選合適的人上嚴(yán)格把關(guān)。當(dāng)一家優(yōu)秀的公司想實(shí)現(xiàn)跨越，組建一支強(qiáng)悍的管理團(tuán)隊(duì)是必須的。但對(duì)照公司習(xí)慣于“1個(gè)天才加1000個(gè)助手”的模式。好似電影中，一個(gè)英雄帶領(lǐng)著1000個(gè)強(qiáng)有力的助手前去解救多災(zāi)多難的地球，但不意味著他們就可以解救成功。這樣的團(tuán)隊(duì)看似非常英勇，但實(shí)際上往往適得其反，一方面，容易形成傲慢的獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)者，或中央集權(quán)制。另一方面，英雄退下舞臺(tái)后，整個(gè)公司后繼無人，很快將會(huì)塌陷；因?yàn)楣静⑽磁囵B(yǎng)出傳承有序的接班人。避免在優(yōu)秀的公司發(fā)生上述類似現(xiàn)象的藥方是：公司應(yīng)當(dāng)對(duì)高層管理人員實(shí)施一個(gè)有效的激勵(lì)手段，就是“該把報(bào)酬支付給誰”。5把報(bào)酬付給合適的員工作為人力資源管理者，應(yīng)該設(shè)立怎樣的薪酬激勵(lì)機(jī)制，通常是最為操心的事兒。通過研究發(fā)現(xiàn)，排在第一位的報(bào)酬問題是，“不是你支付多少，而是你將薪酬支付給了誰”？也就是說，把報(bào)酬支付給合適的員工。這里可參照卓越公司的五個(gè)做法：（1）選擇適合的人才。什么是合適的人？他們看重人的品質(zhì)好壞，而不是高學(xué)歷、高技能、特殊的知識(shí)及豐富的工作經(jīng)驗(yàn)等這些外在條件。（外在的技能可以培養(yǎng)，但本質(zhì)壞了就無從談起。比如，一個(gè)人的性格、職業(yè)道德、智商情商及價(jià)值觀）（2）選擇與公司價(jià)值觀一致的人。先了解他們的核心價(jià)值觀，然后在具體的工作分工和任務(wù)上進(jìn)行必須的培訓(xùn)；（3）選擇空白的人。但有時(shí)候，最佳雇員往往是那些沒有任何商業(yè)經(jīng)驗(yàn)或?qū)崙?zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人；（4）認(rèn)清合適雇員的重要標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)秀的人才永遠(yuǎn)是最稀缺的財(cái)富和動(dòng)力，作為公司人力資源管理者，應(yīng)當(dāng)了解并尊重這類極端個(gè)性的存在。他們通常是這類人：對(duì)報(bào)酬并不是最在意的，不會(huì)因?yàn)閳?bào)酬向你折腰；不會(huì)因?yàn)槠渌氖聝菏芸赜诠?，就像他們的呼吸不受任何人控制一樣。這類員工的目標(biāo)非常純粹，就是為了干一番事業(yè)。他們的使命感就是創(chuàng)造一家卓越的公司，只要他們認(rèn)定是對(duì)的工作就會(huì)全力以赴；（5）設(shè)立補(bǔ)償機(jī)制，額外嘉獎(jiǎng)合適的人員。這種嘉獎(jiǎng)不是為了感化那些不適合的員工，而是讓合適的員工留下來。6實(shí)現(xiàn)跨越過程中的裁員實(shí)現(xiàn)跨越的公司，在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期同樣難免大量裁員的命運(yùn)。他們所遵循的規(guī)則是：設(shè)定嚴(yán)格的人事管理制度，覆蓋所有的職員，包括上層管理者，一視同仁。這一制度嚴(yán)厲但不冷酷無情，更不是想解雇誰就解雇誰的胡亂作為。適合的優(yōu)秀人才不必?fù)?dān)心淘汰出局，它會(huì)讓合適的人才更加安心地投入工作當(dāng)中。嚴(yán)厲的人事決定首先從高層管理者入手。研究發(fā)現(xiàn)，“實(shí)現(xiàn)跨越的公司，從來都不會(huì)把人員縮減作為一項(xiàng)主要策略，更不要說將其作為主要的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)”。因?yàn)檫@種嚴(yán)厲的裁員流程會(huì)帶來一種負(fù)面情緒和影響。因此，應(yīng)提防陷入從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變過程中的2個(gè)怪圈：（1）避免沒完沒了的重組及隨心所欲的大批解雇；（2）避免公司任意辭退大批勤奮工作的員工，這是一個(gè)錯(cuò)誤。這些舉動(dòng)最終都會(huì)以悲劇收尾。大批量的裁人是人力管理部門相當(dāng)頭疼的問題，為了避免犯錯(cuò)誤，實(shí)現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)人從不倉促做決定。他們不是靠“頻繁替換”，而是通過“高質(zhì)量的替換來達(dá)到目的”。這里，參照卓越公司的做法有三項(xiàng)可遵循，它們是非常實(shí)用的原則：原則之一，寧缺勿濫。拿捏不準(zhǔn)時(shí)，保持觀望態(tài)度，比如更換其他工作崗位繼續(xù)留機(jī)會(huì)；原則之二，當(dāng)機(jī)立斷。一旦確定不適合的人立刻解雇，拖延不處理帶來更為消極的負(fù)面情緒；原則之三，用好杰出人才。把精兵強(qiáng)將用在挖掘新商業(yè)或抓住時(shí)代新機(jī)遇等最佳事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)上。判斷某人的崗位究竟是合適還是需要讓他下崗。判斷標(biāo)準(zhǔn)：（1）假如他回來，你還會(huì)再聘用嗎？（2）如果他找到了更好的平臺(tái)而離開，你卻給他留了那么久的機(jī)會(huì)觀察與容忍，此時(shí)你對(duì)他的離開是失望呢，還是突然釋懷了？7建立卓越公司并擁有美好生活那些實(shí)現(xiàn)了跨越的公司的領(lǐng)導(dǎo)成員，他們很有可能成為一生的朋友。因?yàn)檠芯堪l(fā)現(xiàn)：堅(jiān)持“先人后事”的觀點(diǎn)，是擁有卓越公司和美好生活的關(guān)鍵；他們的確很喜歡他們的工作，很大程度上是因?yàn)橄矚g那些與自己共事的人；有很多主管把一起共事的艱苦歲月當(dāng)成人生中最輝煌的一段經(jīng)歷，因?yàn)闊o論當(dāng)時(shí)的日子有多苦，任務(wù)有多艱巨，他們都笑傲人生，并從對(duì)方的陪伴中得到了一生的樂趣。最重要的一點(diǎn)，他們與自己喜愛的人一起在車上，相互之間永不背叛。無論汽車開向哪里，他們都能擁有美好的生活?！景咐扛粐y行1983年，富國銀行開始了長達(dá)15年的出色經(jīng)營。然而，實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變應(yīng)當(dāng)追溯到上世紀(jì)70年代早期，時(shí)任CEO的是迪克庫利（Dick Cooley）。他是怎樣建立起一個(gè)巴菲特都稱贊的“最好的管理隊(duì)伍”的呢？未雨綢繆，做好適合的人才的儲(chǔ)備。當(dāng)時(shí)，正面臨一個(gè)非常不利的外部環(huán)境，就是取消管制。這對(duì)整個(gè)銀行界而言將是一場(chǎng)翻天覆地的變化。但這并沒有讓庫利恐慌，他早已預(yù)見銀行取消管制一事。所以，庫利和他的董事局主席厄尼阿巴克爾沒有忙著制定應(yīng)對(duì)變化的戰(zhàn)略決策，而是把精力放在了源源不斷為公司注入新鮮血液上。不論何時(shí)何地發(fā)現(xiàn)杰出的人才，他們就會(huì)想辦法聘請(qǐng)過來，即使沒有什么具體的工作可安排。庫利認(rèn)為，這是企業(yè)構(gòu)建未來的方式。“如果我不能足夠的精明，無法看到即將發(fā)生的變化，但他們可以，而且他們可以靈活機(jī)動(dòng)地處理那些事情。”培養(yǎng)最好的經(jīng)理人，職員地位平等。從1973年至1998年，富國銀行實(shí)現(xiàn)了巨大飛躍。事實(shí)上，當(dāng)變化發(fā)生時(shí)，沒有一家銀行比富國銀行處理得更好。那個(gè)時(shí)候，銀行界的股票普遍低于大盤59個(gè)百分點(diǎn)，而富國銀行的股票上漲速度為大盤的3倍。那么，富國銀行是如何做到的？它的辦法其實(shí)很簡(jiǎn)單：找到了合適的人才，并把他們塑造成最好的經(jīng)理人。哪怕將來有一天他們中的一些人會(huì)成為其他公司的CEO。同時(shí)，富國銀行的職員在地位上是平等的，為了尋找一個(gè)最佳的答案，他們往往爭(zhēng)得不可開交。經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，采取嚴(yán)格的人事裁員制度。淘汰不適合訓(xùn)練有素企業(yè)文化的人，但不冷酷無情。1986年，適逢經(jīng)濟(jì)蕭條，這一年富國銀行收購了克羅克銀行，并打算縮減合并各項(xiàng)開支，這沒有任何特別之處。因?yàn)槿魏我患毅y行在環(huán)境不景氣時(shí)都會(huì)謀求合并，為的是將開支降到最低點(diǎn)以保護(hù)企業(yè)。但富國銀行這次的人事決定卻是與眾不同的。富國銀行的管理人員一致認(rèn)為，“收購克羅克銀行是吞并行為，而不是簡(jiǎn)單的合并”。兩家格格不入的企業(yè)管理文化才是最終決定去留的根本原因。所以，在人事處理上，他們選擇了當(dāng)機(jī)立斷，認(rèn)為一下子解決好才是最好的辦法。富國銀行沒有打算將絕大部分克羅克管理人馬一并帶入富國文化。兩家銀行的企業(yè)文化差異到底在哪？首先，克羅克銀行的原班人馬，包括絕大多數(shù)員工和管理層都受傳統(tǒng)影響很深，且拘泥于舊式的銀行管理與經(jīng)營；其次，他們習(xí)慣了原有銀行富麗堂皇的生活?？肆_克銀行設(shè)有專門的高管餐廳，大理石的裝飾，富麗堂皇，還有專業(yè)水準(zhǔn)的廚師和價(jià)值50萬美元的餐具。與之形成鮮明對(duì)比的是，富國銀行履行的是“清苦文化”。他們的管理者就餐狀況與大學(xué)生的食堂一般無二。但各種證據(jù)表明，克羅克銀行的經(jīng)理人普遍比富國銀行差，兩者截然不同的企業(yè)文化中，前者未必能夠適應(yīng)“清苦”管理。當(dāng)機(jī)立斷，鐵面無私，嚴(yán)格挑選管理人員。富國銀行解散了克羅克銀行的原班管理隊(duì)伍，約1600名經(jīng)理人（其中包括幾乎所有的高層領(lǐng)導(dǎo)者），他們?cè)谝惶熘畠?nèi)如同鳥獸般離散。這在外界看來，往往會(huì)被認(rèn)為，這是富國銀行的自我保護(hù)手段而已。而事實(shí)上，富國銀行也解雇了自己的經(jīng)理人。正如一位富國銀行的主管所說：“對(duì)于那些作出了貢獻(xiàn)的人最好的嘉獎(jiǎng)，就是不要讓他們?cè)偈苡共胖邸！北M管看著大批人員失業(yè)，對(duì)企業(yè)管理層來說，不是一件令人愉快的事。然而對(duì)于富國銀行而言，收購克羅克銀行并非是一件小事。倘若處理不慎，富國銀行或?qū)⒃庥龅归]，屆時(shí)將會(huì)有成千上萬的員工隨之失業(yè)。因此，在謹(jǐn)慎思慮后，富國銀行對(duì)人事的處理基于了這兩點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)：首先，與美洲銀行（當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)勁敵）相比，富國銀行的失業(yè)率要低很多；其次，從比例上來講，兩家銀行的某些高級(jí)管理員在這場(chǎng)吞并中的損失普遍比基層人員大得多。這點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)跨越公司的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，首當(dāng)其沖的就是這些責(zé)任最為重大的管理層。從富國銀行的案例中，可以看到：人事決定上的嚴(yán)厲，首先必須從高層做起。與美洲銀行比，富國銀行在轉(zhuǎn)變時(shí)期的失業(yè)人數(shù)也不及前者的一半。8殘酷現(xiàn)實(shí)面前永不言棄每一家實(shí)現(xiàn)跨越的公司，在通往成功的路上都不是一帆風(fēng)順的。它們都遭遇到了各種各樣的挫折與困難，甚至遭遇到了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)和內(nèi)部經(jīng)營危機(jī)。這些困難均被稱之為“殘酷的現(xiàn)實(shí)”。研究顯示，實(shí)現(xiàn)跨越的公司表現(xiàn)出兩種與眾不同的思維模式：首先，敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不論它有多殘酷。也稱之為“斯托克代爾悖論”“堅(jiān)持你一定會(huì)成功的信念，同時(shí)面對(duì)現(xiàn)實(shí)中最殘忍的事實(shí)，不論它們是什么”。在現(xiàn)實(shí)面前，公司的管理隊(duì)伍總是展現(xiàn)出極強(qiáng)的心理承受能力，有三點(diǎn)表現(xiàn)：第一，平靜地接受殘酷的現(xiàn)實(shí)；第二，排除一切干擾和噪音，集中精力放在少數(shù)有重大影響的事情上，并全力以赴；第三，對(duì)自己充滿信心并永不言棄，相信前途一片光明或最后一定會(huì)成功。其次，面對(duì)所有的決定，他們構(gòu)建了一個(gè)簡(jiǎn)單而又深刻的參考模式“不去面對(duì)事實(shí)，永遠(yuǎn)不可能做出一系列正確的決策”，這點(diǎn)對(duì)照公司往往做不到。啟用這個(gè)“雙重系統(tǒng)”的結(jié)果是，你將極有可能增加作出正確決策的機(jī)會(huì)。那么，在殘酷的現(xiàn)實(shí)面前，作為企業(yè)管理者如何區(qū)分誰是“堅(jiān)守了永不放棄的信念的人”？國際受害者研究協(xié)會(huì)開展過“頑強(qiáng)的精神”的研究，他們將面對(duì)厄運(yùn)的人分為三類：第一類，碰到不幸就垂頭喪氣的人；第二類，能夠從打擊或困難中挺過來，并能恢復(fù)到以往正常生活的人；第三類，把不幸當(dāng)做動(dòng)力，最終使自己變得更加強(qiáng)大的人。研究發(fā)現(xiàn)，那些實(shí)現(xiàn)跨越的公司的管理隊(duì)伍屬于第三類人，他們都具有“頑強(qiáng)的精神”。9困境中如何激勵(lì)員工？在企業(yè)遭遇到嚴(yán)峻形勢(shì)的時(shí)候，如何營造一個(gè)良好的工作氛圍，激勵(lì)員工持續(xù)為公司的愿景繼續(xù)努力，而不是半途而廢？通常大多數(shù)的公司會(huì)采取以偉大的愿景激勵(lì)員工，而事實(shí)上，花大力氣激勵(lì)員工基本上是在浪費(fèi)時(shí)間。而實(shí)現(xiàn)跨越公司的做法是，當(dāng)你有合適的人在車上，他們會(huì)有一種內(nèi)在的自我驅(qū)動(dòng)力。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人真正要考慮的問題是：如何恰當(dāng)?shù)亟?jīng)營下去才不會(huì)令你的部下失望。如何在公司內(nèi)部形成問題和真相不被掩蓋的氛圍？有四點(diǎn)建議可供參考。（1）管理者多提問題，少要求些答案。出色的公司領(lǐng)導(dǎo)，通常不是從答案開始，也不是讓你的員工跟著你走，而是要虛懷若谷。特別是在你還未完全了解全部情況前，應(yīng)該多提些問題以讓自己更好地把握全局；實(shí)現(xiàn)跨越的公司領(lǐng)導(dǎo)，非常懂得利用與下屬在一起的非正式會(huì)議，比如他們常問這些熱門話題：“你是怎么想的？”“當(dāng)前我們有什么問題需要解決？”（2）要對(duì)話，要爭(zhēng)論，但不要強(qiáng)制。所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司，通常都會(huì)把“在爭(zhēng)吵和戰(zhàn)斗中前進(jìn)”作為公司發(fā)展策略的常態(tài)，像“大聲的爭(zhēng)執(zhí)”、“合理的沖撞”等描述在會(huì)議紀(jì)要中屢見不鮮。他們的爭(zhēng)吵并不是裝模作樣，而是讓員工自由發(fā)言。盡管整個(gè)過程像是一場(chǎng)科學(xué)的激烈探討，但大家的目標(biāo)是一致的，就是尋找到最佳且正確的答案。（3）做徹底的事后分析，不要互相指責(zé)。在做出最后的抉擇時(shí)，沒有人是百分百的正確。進(jìn)行沒有指責(zé)的事后分析，可以營造一個(gè)事實(shí)可以被傾聽的氛圍。也許付出了沉痛的代價(jià)，但是可以從中學(xué)習(xí)與進(jìn)步。（4）建立“紅旗”機(jī)制。在信息時(shí)代，實(shí)現(xiàn)跨越公司和對(duì)照公司，在信息獲取上并無本質(zhì)區(qū)別。它們之間真實(shí)的區(qū)別在于：跨越公司把信息轉(zhuǎn)換成了無法忽視的信息。10如何契合刺猬理念？刺猬理念的定義來自賽亞伯林那篇刺猬與狐貍的著名小品。古希臘曾有一則寓言：狐貍是異常狡猾的動(dòng)物，它為了吃掉刺猬而設(shè)計(jì)了無數(shù)復(fù)雜的策略進(jìn)攻。而刺猬遺傳基因上就像豪豬和犰狳的雜交品種，渾身帶刺，笨拙且毫不起眼。每次狐貍設(shè)計(jì)好策略等著刺猬入甕，但經(jīng)過每天不同形式的戰(zhàn)斗，聰明的狐貍卻是屢戰(zhàn)屢敗，笨拙的刺猬則是戰(zhàn)無不勝。參照寓言，伯林將人類分為兩種基本類型：一種是狐貍，一種是刺猬。那么，你是刺猬，還是狐貍呢？請(qǐng)對(duì)照理解：（1）狐貍型：追求的目標(biāo)很多，思維凌亂或分散，從來沒有集中思想形成一個(gè)統(tǒng)一觀點(diǎn)或理論體系（不連貫）；（2）刺猬型：把復(fù)雜的世界簡(jiǎn)單化或單一化，有一個(gè)基本的理念貫穿整個(gè)系統(tǒng)，擁有強(qiáng)大的整合能力，無論現(xiàn)實(shí)多復(fù)雜都能運(yùn)籌帷幄將其簡(jiǎn)單化處理。談?wù)摵偤痛题c研究從優(yōu)秀到卓越有何關(guān)聯(lián)？關(guān)系非常密切。研究發(fā)現(xiàn)跨越公司與對(duì)照公司截然不同之處在于，那些實(shí)現(xiàn)跨越公司的精英，從某種程度上講都是刺猬型。他們運(yùn)用刺猬本性為公司建立起“刺猬理念”；而那些對(duì)照公司的領(lǐng)導(dǎo)人則傾向于做狐貍，他們從來沒有獲得過“刺猬理念”的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗麄兊乃枷胧欠稚⑶也患械?。研究發(fā)現(xiàn)，擁有“刺猬理念”的人，一般擁有深刻的洞察力，能夠透過復(fù)雜事物識(shí)別隱藏在背后的本質(zhì)模式；對(duì)比跨越公司和對(duì)照公司，即使它們處在完全一樣的世界，但命運(yùn)卻是截然不同。問題在于對(duì)照公司并沒有尋找到“刺猬理念”，更沒有領(lǐng)悟三環(huán)理論，注定無法實(shí)現(xiàn)跨越，同時(shí)它們又愛虛張聲勢(shì)，比如事情未定之前喜歡對(duì)外宣揚(yáng)。雖然“刺猬理念”的本質(zhì)是簡(jiǎn)單，但簡(jiǎn)單并不意味著正確。因?yàn)槭澜缟嫌泻芏喙舅鼈兊睦砟钜卜浅：?jiǎn)單，但最后證明是錯(cuò)誤的。為了進(jìn)一步尋找答案，研究小組經(jīng)過幾個(gè)月的篩選和歸類發(fā)現(xiàn)：每家實(shí)現(xiàn)跨越公司的“刺猬理念”，都不是一拍腦袋就定的簡(jiǎn)單理念，首先，他們把戰(zhàn)略建立在“三環(huán)理論”（即優(yōu)勢(shì)、動(dòng)力和熱情）的深刻理解上；其次，把理解轉(zhuǎn)化為一個(gè)簡(jiǎn)單明確的理念來指導(dǎo)所有的工作，這個(gè)理念就是“刺猬理念”。公司在實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀向卓越的過程中，三環(huán)理論的內(nèi)涵是指：（1）公司在什么方面能夠成為世界上最優(yōu)秀的，或不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。只有公司具備足夠的洞察力，擺脫虛榮心才有可能在這一點(diǎn)上做出正確的判斷。它是跨越公司與對(duì)照公司之間最主要的區(qū)別之一。（2）驅(qū)動(dòng)公司的經(jīng)濟(jì)引擎是什么？洞見一個(gè)主要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，讓自己對(duì)如何最有效地獲得持續(xù)的利潤率和強(qiáng)勁不斷的現(xiàn)金流了如指掌。（3）洞察你的熱情。發(fā)現(xiàn)是什么能夠點(diǎn)燃你及周圍伙伴的熱情。這種熱情是真誠的，發(fā)自內(nèi)心的，同時(shí)又有社會(huì)責(zé)任感在其中。11創(chuàng)建訓(xùn)練有素的企業(yè)文化“文化”是一個(gè)復(fù)雜的話題，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，文化的創(chuàng)建不容易，它不像三環(huán)理論那樣可用清晰的框架描述出來。但歸結(jié)為一點(diǎn)：“建立一種文化使人們?cè)谌h(huán)理論的框架下，其行為受訓(xùn)練有素的約束，并堅(jiān)決遵守刺猬理念?！笔紫龋谌h(huán)理論框架下，建立一種自由和責(zé)任相結(jié)合的文化。前提是公司聘用嚴(yán)于自律無需管理約束的員工，那么公司將只需要管理系統(tǒng)，不再浪費(fèi)時(shí)間和精力管人。其次，人們的自律性很高，心甘情愿全力擔(dān)負(fù)所有的責(zé)任。在規(guī)范的訓(xùn)練有素文化之下，員工將自覺“清除所有懶散疲沓的毛病”。再者，訓(xùn)練有素的文化完全不能與暴虐的維護(hù)方式混為一談。兩者的區(qū)別在于：實(shí)現(xiàn)跨越公司的第5級(jí)經(jīng)理人建立的“訓(xùn)練有素的文化”是持久的；而后者卻往往是單一地通過個(gè)人樹立起來的威望規(guī)范組織，這些鐵腕式的領(lǐng)導(dǎo)者像一位暴君或是獨(dú)裁者，對(duì)企業(yè)長期維持優(yōu)秀的業(yè)績(jī)并無益處。最后，堅(jiān)決遵守刺猬理念，猶如虔誠的信徒般感悟三環(huán)理論的中間環(huán)節(jié)。另外，建立戒律，系統(tǒng)地清除任何與訓(xùn)練有素?zé)o關(guān)的事項(xiàng)。比如，從自己的事務(wù)清單中劃去各種無效的、糟糕的事項(xiàng)；通過預(yù)算決定哪些行業(yè)應(yīng)全力投資，哪些根本不要投資，將投資戰(zhàn)略高度集中于適合自己的領(lǐng)域。案例：雅培公司訓(xùn)練有素的企業(yè)文化雅培公司訓(xùn)練有素的文化可以追溯到1968年。這一年，雅培聘用了一個(gè)杰出的人才金融主管伯納德H塞姆勒。塞姆勒加盟后發(fā)自內(nèi)心地想打造訓(xùn)練有素的文化機(jī)制，為此他創(chuàng)建了一個(gè)名為“責(zé)任財(cái)務(wù)”的完整全新的理財(cái)框架。這個(gè)框架是一個(gè)雙重機(jī)制：一是嚴(yán)格的財(cái)務(wù)紀(jì)律；二是有創(chuàng)造性工作所需的擴(kuò)散思維。這樣一來，每一個(gè)產(chǎn)品的成本、投資和收益都明確落實(shí)到了具體負(fù)責(zé)這個(gè)產(chǎn)品的個(gè)人身上。在上個(gè)世紀(jì)60年代時(shí)，這一激勵(lì)機(jī)制是相當(dāng)先進(jìn)的，它的嚴(yán)格程度等同每款理財(cái)產(chǎn)品的收益率都要對(duì)投資者負(fù)責(zé)一樣。通過很大的邊際利潤，雅培公司將銷售百分比中的管理費(fèi)用降到了同行業(yè)中的最低水平；同時(shí)，它也成為了像3M那樣的產(chǎn)品創(chuàng)新型公司。經(jīng)過4年的推動(dòng)，新產(chǎn)品的銷售額增長比重達(dá)到了總銷售額的65。在銷售業(yè)績(jī)直線上升的同時(shí)，雅培公司還將這一富有創(chuàng)造性的雙重機(jī)制運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部管理的方方面面，一方面，聘用具有第5級(jí)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)者，他們可以自由選擇完成任務(wù)的最佳方案；另一方面，個(gè)人必須完全遵守雅培公司的每項(xiàng)制度，并對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)任務(wù)負(fù)責(zé)到底。最終諸多訓(xùn)練有素的文化在雅培公司形成。12警惕技術(shù)泡沫和陷阱從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)又扮演著什么樣的角色？研究表明，實(shí)現(xiàn)跨越的公司從未在轉(zhuǎn)變的初期使用技術(shù)。技術(shù)對(duì)它們而言是發(fā)展動(dòng)力的加速器，而非創(chuàng)造者。他們還意外地發(fā)現(xiàn)，在與84位卓越公司主管的訪談中，80的被訪問者都沒有把技術(shù)列為轉(zhuǎn)變期內(nèi)最重要的5大因素之一，這其中包括紐柯這樣以率先使用技術(shù)而聞名的卓越公司。在轉(zhuǎn)變過程中，企業(yè)應(yīng)如何警惕技術(shù)泡沫，或者說警惕過分夸大技術(shù)的行為？第一，當(dāng)不可預(yù)見的新技術(shù)不斷出現(xiàn)之際，新的泡沫也不斷產(chǎn)生，比如最炙熱的互聯(lián)網(wǎng)在發(fā)展過程中就曾多次出現(xiàn)泡沫。但卓越公司能夠順勢(shì)而為，不斷地調(diào)整自己適應(yīng)時(shí)代的變遷，存活下來并最終脫穎而出。第二，在每一家卓越公司誕生的過程中，均有技術(shù)的因素存在。但技術(shù)本身不是公司發(fā)展的主要因素。主動(dòng)選擇并嘗試使用技術(shù)才是發(fā)展的動(dòng)因。第三，合理地使用技術(shù)，技術(shù)是發(fā)展動(dòng)力的加速器，但非創(chuàng)造者。原因很簡(jiǎn)單，“只有當(dāng)你知道自己需要什么樣的技術(shù)時(shí)，你才能更好地應(yīng)用技術(shù)”。判斷標(biāo)準(zhǔn)是，這項(xiàng)技術(shù)是否直接服務(wù)于你的刺猬理念？是的話，你需要成為這種技術(shù)的“首倡者”；不是的話，你要考慮是否真正需要它？如果需要，你應(yīng)采用相似的技術(shù)；如果不需要，直接忽略它。13轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪不要停歇作者用巨大的飛輪來描述從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變過程中的全部感受：它是一個(gè)累積的過程，一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，一個(gè)行動(dòng)接著一個(gè)行動(dòng)，一個(gè)決策接著一個(gè)決策，飛輪一圈接著一圈地轉(zhuǎn)動(dòng)，最后它們的總和產(chǎn)生了持續(xù)而壯觀的效果。當(dāng)然，“它不是一個(gè)瞬間完成的奇跡。它是一個(gè)從積累動(dòng)量到實(shí)現(xiàn)突破這一過程的發(fā)展模式。只有當(dāng)所有的要素的作用力合在一起才創(chuàng)造出了這個(gè)模式”。懂得了這個(gè)模式，可以學(xué)會(huì)利用飛輪來應(yīng)付短期的壓力，比如經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，企業(yè)經(jīng)營低迷時(shí)期等。在感受飛輪旋轉(zhuǎn)過程中，你還需要了解一個(gè)概念即“飛輪效應(yīng)”，即在飛輪之上即可產(chǎn)生正能量的效應(yīng)。它轉(zhuǎn)動(dòng)的動(dòng)力來自于不斷地改進(jìn)和成果的取得，比如有形的成就，開始呈現(xiàn)出遞增趨勢(shì)，也適應(yīng)了總體觀念的實(shí)施環(huán)境。當(dāng)這些變化讓人們看得到并感受到這股動(dòng)量在不斷積累時(shí)，他們就會(huì)懷著極大的興趣和熱情站在你身邊支持你，這就是“飛輪效應(yīng)”。它適用于外部投資者，也適用于內(nèi)部管理組織群體。根據(jù)這個(gè)效應(yīng)可以判斷出公司是在飛輪之上，還是處于厄運(yùn)之輪中。什么是厄運(yùn)之輪？這是對(duì)照公司中存在的另一個(gè)發(fā)展模式。起初，飛輪朝著一個(gè)方向旋轉(zhuǎn)，而后又停下來改轉(zhuǎn)至另一個(gè)方向，接下來又改變轉(zhuǎn)動(dòng)方向，這種動(dòng)作反復(fù)無常。久而久之，這些公司因不停地更換轉(zhuǎn)動(dòng)的方向卻無法集中積累起持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)的動(dòng)量，最終陷入失敗的僵局。如何避免公司出現(xiàn)厄運(yùn)之輪？首先，防止錯(cuò)誤指導(dǎo)下的收購行為。實(shí)現(xiàn)跨越公司收購成功的關(guān)鍵在于收購行為常在刺猬理念發(fā)展之后和飛輪積累其重大動(dòng)量之后才發(fā)生；那些對(duì)照公司卻是千方百計(jì)地想通過收購或兼并直接達(dá)到突破的目的，但事實(shí)上從來都行不通。其次，阻止“飛輪效應(yīng)”的領(lǐng)導(dǎo)者。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是指新上任的領(lǐng)導(dǎo)者。常言“新官上任三把火”，前領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施的轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪計(jì)劃到了新領(lǐng)導(dǎo)者這兒，通常原來的方向會(huì)被阻止，完全變成了朝著另一個(gè)新的方向轉(zhuǎn)去。這種變動(dòng)多了，“飛輪效應(yīng)”就被厄運(yùn)之輪所取代。案例：沃爾格林“最持久的改革成功企業(yè)之一”在11家實(shí)現(xiàn)跨越公司的案例中，沃爾格林是這些卓越企業(yè)中實(shí)現(xiàn)持久卓越的成功企業(yè)典范。擁有第5級(jí)經(jīng)理人。最杰出的例子當(dāng)屬