《生產(chǎn)與運(yùn)營管理》案例練習(xí)題.doc

.案例1某多對象流水線上生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，年計劃產(chǎn)量分別為：Na=5萬件，Nb=4萬件，Nc=3萬件，各產(chǎn)品的單件時間定額分別為：ta=20分鐘，tb=35分鐘，tc=30，流水線年制度工作日300天，兩班制，時間有效系數(shù)為0.9，問題：試用勞動量比重法求各產(chǎn)品生產(chǎn)節(jié)拍。案件2有一間斷流水線看管期為120分鐘，節(jié)拍為6分鐘/件，其余資料如下： 工序號工序時間看 管 期最大周轉(zhuǎn)再制品占用量102030405060708090100110120014.5分鐘01號工作地周轉(zhuǎn)在制品圖029分鐘02號工作地03號工作地注：黑道線為工作地工作延續(xù)時間。問題：按時間分段計算工序間周轉(zhuǎn)在制品，并畫出工序間在制品變化圖(畫在上圖中間)。案例3檢查軸的長度并裝入套筒, 雙手操作程序圖如下，圖一為改良前，圖二為改良后。圖一圖二問題：請用所說的知識來分析改良后的好處。案例4近年來，在全球電腦市場不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場份額。我們習(xí)慣于給成功者貼上“標(biāo)簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業(yè)王國時，“天天低價”被我們掛在嘴邊；論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結(jié)為“直銷模式”。 戴爾成功的訣竅在哪兒？該公司分管物流配送的副總裁迪克亨特一語道破天機(jī)：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別?！庇捎诓牧铣杀久恐芫蜁?%的貶值，因此庫存天數(shù)對產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產(chǎn)品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優(yōu)勢。亨特?zé)o疑是物流配送時代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時候說：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2000年這方面的總開支高達(dá)210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。物流配送對企業(yè)的影響之大由此可見一斑?！倍咝实奈锪髋渌褪勾鳡柕倪^期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美元。而這一比例在戴爾的對手企業(yè)都高達(dá)2%3%，在其他工業(yè)部門更是高達(dá)4%5%。 問題：1、分析庫存的利與弊。2、結(jié)合案例，分析提高企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)率的作用。案例5超級食品有限公司是一家新加坡獨(dú)資企業(yè)，由新加坡超級咖啡股份有限公司于1993年在常州投資成立。該公司在建立初期，以麥片飲料類的生產(chǎn)為主，隨著麥片市場的競爭日益加劇，逐步引入了咖啡類和固體飲料類的產(chǎn)品，完善了自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在超級食品有限公司進(jìn)入中國以前，國內(nèi)市場上尚無麥片類的飲料產(chǎn)品?？梢赃@樣講，正是超級食品公司將麥片飲料引入了中國市場，為中國的消費(fèi)者介紹了這樣一種富含營養(yǎng)的早餐或休閑食品，也為消費(fèi)者介紹了一種生活方式。與此同時，也為超級食品公司及其投資者帶來了豐厚的利潤。在整個90年代的前、中期，超級食品公司的產(chǎn)品從來不用為銷路發(fā)愁，生產(chǎn)管理也相對簡單，開足馬力生產(chǎn)即可。采購更是單純，物料數(shù)量有限，訂購批量盡量大，根本不可能有冗余的庫存出現(xiàn)；供應(yīng)商也是趨之若鶩，談不上管理，更沒有戰(zhàn)略；物流配送也用不著，基本都是上門送貨、提貨。但是，由于商家的趨利性，一時間全國各地出現(xiàn)了形形色色的麥片生產(chǎn)廠家，麥片飲料市場的競爭突然之間變得異常的嚴(yán)峻、殘酷。超級食品公司的年銷售額也由數(shù)億元人民幣之巨逐步下降到如今的不足一億元人民幣，而在此期間，為了緩解市場競爭的壓力，公司管理層決定增加產(chǎn)品類別，并且在原有的基礎(chǔ)上，針對不同的消費(fèi)群體，將公司的主打產(chǎn)品一麥片類飲料增加品種，以增強(qiáng)抵御市場競爭大潮的沖擊的能力。公司管理層決定開發(fā)的產(chǎn)品主要有兩類：咖啡類和固體飲料類?？紤]到咖啡類產(chǎn)品為新加坡母公司的拳頭產(chǎn)品，具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)開發(fā)實力和一定的市場知名度，因而決定開發(fā)該大類產(chǎn)品，并逐步在市場上推出了超級三合一咖啡(105、305)、超級意大利泡沫咖啡、超級愛爾蘭咖啡、超級二合一咖啡及超級瓶裝咖禮盒等產(chǎn)品。由于中國氣候具有四季分明的特點(diǎn)，并且在下半年集中了中國人最重要的幾個節(jié)日：中秋節(jié)、國慶節(jié)、元旦及春節(jié)，故此麥片類的產(chǎn)品消費(fèi)具有比較明顯的季節(jié)性，即從8月底到來年的二月初為銷售旺季，而其余的時間則為銷的淡季。而咖啡類產(chǎn)品與其具有相似性，因此公司急需開發(fā)出與上述兩類產(chǎn)品在銷售季節(jié)上具有互補(bǔ)性的產(chǎn)品，以此來平衡生產(chǎn)能力，緩解淡季的銷售壓力?；谝陨系目紤]，公司管理層決定開發(fā)固體飲料類產(chǎn)品，其中包括超級蜂蜜菊花晶袋裝及經(jīng)濟(jì)裝、超級鮮橙粉袋裝及經(jīng)濟(jì)裝、超級檸檬茶袋裝及經(jīng)濟(jì)裝共六種產(chǎn)品。隨著公司產(chǎn)品組合的寬度、長度及深度的不斷擴(kuò)大，以前公司在生產(chǎn)與運(yùn)作管理上“輕易解決”的問題，如今真正地成為難題了。首先是生產(chǎn)安排上出現(xiàn)了問題，有時成品來不及做，而倉庫催促要發(fā)貨；時入庫成品倉庫拒絕接收，原因是倉庫該類貨品太多，沒有多余庫位。其次是采購管理上，經(jīng)常有緊急定單催供應(yīng)商交貨，而有的物料卻又是幾個月甚至數(shù)年不動。第三是在物流上，壓力同樣不小。經(jīng)常收到銷售部門的投訴稱，由于運(yùn)力不足，或是運(yùn)輸?shù)木W(wǎng)絡(luò)覆蓋不到，而使得好不容易到手的生意無法作成，等等，不一而足。以上的這些問題一而再，再而三地出現(xiàn)，終于引起了公司管理層的高度重視，從2001年下半年開始，將生產(chǎn)與運(yùn)作管理工作作為重點(diǎn)解決的問題而列入工作議程。時間轉(zhuǎn)眼間進(jìn)入了2002年的6月份，某一個星期二上午，超級食品公司的所有中層以上的管理人員都集中在會議室中，正在參加每周一次的例會。隨著會議的議程進(jìn)入本周各部門的情況通報，主持會議的總經(jīng)理請銷售總監(jiān)首先發(fā)言。銷售總監(jiān)一臉激動地開始了他對生產(chǎn)運(yùn)作上的不滿的發(fā)泄：“我們的客戶幾家大的連鎖超市反饋回來的信息表明，我們的夏季主打產(chǎn)品超級鮮橙粉袋裝和經(jīng)濟(jì)裝全面斷貨，客戶對此非常不滿意。甚至問我們的銷售人員，我們公司是否想撤出這兩種產(chǎn)品，如果是，那么趕快騰出地方給其它公司的產(chǎn)品。有的客戶還以嘲弄的口吻說，你們超級食品公司蠻奇怪，冬季咖啡賣得好的時候，你們的超級咖啡禮盒斷貨；夏季飲料賣得好的時候，現(xiàn)在鮮橙粉系列產(chǎn)品又?jǐn)嘭浟?。我也從物流、倉庫、生產(chǎn)部等幾個部門做了一點(diǎn)初步的調(diào)查，據(jù)說是有一種原料缺貨。我想再一次地呼吁各部門大力協(xié)助銷售部的工作，否則今年的銷售指標(biāo)很難完成!”總經(jīng)理看了一眼上任半年有余的營運(yùn)總監(jiān)，“這件事確實相當(dāng)嚴(yán)重，我們這半年多來一直在解決生產(chǎn)運(yùn)作方面的問題。商務(wù)部、技術(shù)部、銷售部、生產(chǎn)部都在通力合作，建立了銷售預(yù)測、庫存數(shù)據(jù)的在線即時反映、物料清單、需求計劃等等，雖然我們做了這些工作，但問題仍在不斷地重復(fù)出現(xiàn)!我們現(xiàn)在要全力解決這方面的問題，決不能再讓這些問題困擾我們的經(jīng)營了?！闭媸且皇て鹎永耍瑥氐椎乇┞读顺壥称酚邢薰驹谏a(chǎn)與運(yùn)作管理上存在的問題：第一，庫存控制上不平衡。既有斷貨、零庫存現(xiàn)象的經(jīng)常發(fā)生；同時倉庫也有許多的積壓庫存，有些產(chǎn)品由于生產(chǎn)日期超過6個月而無法發(fā)貨，有些物料己有6個月以上，甚至數(shù)年沒有發(fā)生領(lǐng)用。在庫存管理上，這種缺貨與冗余同時并存的現(xiàn)象，己成為超級食品有限公司生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)管理不善的最直接表現(xiàn)。如何控制庫存己成為了公司管理層急需解決的首要問題。第二，定單管理的無序。在定單管理上，首先就是表現(xiàn)為緊急定單多，由此必文超級食品有限公司生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)缺陷分析與對策研究然引起小批量定單多，并且整個定單數(shù)量大。這樣也就間接增加了與供應(yīng)商/生產(chǎn)部關(guān)系的管理難度。第三，供應(yīng)鏈管理的低效。內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理的低效率體現(xiàn)在對物料管理的不分主次，沒有重點(diǎn)，既影響了物料的庫存控制，也影響了供應(yīng)商關(guān)系的管理。外部供應(yīng)鏈管理的低效率，既有采購策略的不明確，也有客戶服務(wù)的缺乏針對性。當(dāng)然，除了以上這些問題之外，在超級食品有限公司的生產(chǎn)與運(yùn)作管理上也還存在一些問題，但歸根結(jié)底，以上的三個問題是主要的，解決了它們，其它問題也就迎刃而解了。問題：1、結(jié)合案例，分析超級食品有限公司的生產(chǎn)與運(yùn)作管理系統(tǒng)存在的問題。2、結(jié)合案例，探討解決這一問題的思路。參考分析：1、超級級食品有限公司在生產(chǎn)與運(yùn)作管理系統(tǒng)中，雖然存在許多問題，但最初表現(xiàn)出來的，或者說是最直接表現(xiàn)出來的卻是庫存控制方面的不平衡性；其次就是訂單管理的無序性；第三是供應(yīng)鏈管理的低效性。下面逐一進(jìn)行分析：（1）庫存控制的不平衡性：短缺與積壓。所謂庫存控制的不平衡性，是指既有產(chǎn)品缺貨、無貨可發(fā)，物料斷貨、供應(yīng)不上的情況發(fā)生，而同時也有個別產(chǎn)品庫存時間超過半年，有些物料的儲存時間己達(dá)到數(shù)年之久，有些物料甚至儲存至變質(zhì)尚未用完。有些數(shù)據(jù)很能說明問題：2002年6月至9月的3個月內(nèi)，共發(fā)生了2起因物料斷貨而導(dǎo)致產(chǎn)品銷售合同無法正常執(zhí)行的事件，一次就是前述的因“柑橘增香劑”缺貨而引起的“超級鮮橙粉”系列產(chǎn)品的斷貨，另一次是發(fā)生于9月初的因“超級瓶裝咖啡”缺貨而引起的“超級咖啡禮盒”的斷貨，這兩次造成的直接經(jīng)濟(jì)損失就有5萬元之多；于物料沒能及時供應(yīng)上，而形成零庫存但尚未出現(xiàn)產(chǎn)品斷貨的情形，則平均每周要出現(xiàn)2-3次；月底財務(wù)部與倉庫聯(lián)合進(jìn)行的一次盤庫中發(fā)現(xiàn)，超過6個月未發(fā)生領(lǐng)用的物料共有65種，價值129萬元之巨，其中有一種原料已變質(zhì)，報損8000元，這其中當(dāng)然不排除由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變而造成的包裝改版、原料更換等因素，但庫存管理的失控也由此可見一斑。出現(xiàn)這種情況的表面原因看起來很簡單，不外乎就是該安排生產(chǎn)的產(chǎn)品未能在預(yù)定的時間前生產(chǎn)完成，而暫時不需要的產(chǎn)品或需求量小的產(chǎn)品卻大量地生產(chǎn)入庫了；該按時采購回來的物料未能及時到位或采購量不足，而需求量小的物料卻大量地采購入庫，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過實際需求量。這只是表面現(xiàn)象，揭開其表象，究其深層原因，還是因為在制作需求計劃時，并沒有真正地將獨(dú)立需求與相關(guān)需求區(qū)別對待。從前面的敘述中知道，超級食品公司以前并沒有需求計劃的制作，而只是根據(jù)主觀的推測，歷史數(shù)據(jù)的總結(jié)，簡單地進(jìn)行一下預(yù)測。但由于公司產(chǎn)品的銷路非常好，因而一直沒有暴露出這方面的問題。自2001年10月以后，開始引入需求計劃的概念。對獨(dú)立需求的最終產(chǎn)品，按銷售部的預(yù)測數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)、主觀確定的安全庫存，計算出要貨數(shù)量，安排生產(chǎn)部進(jìn)行生產(chǎn)；至于確切的時間就由生產(chǎn)部自行決定，而其安全庫存的數(shù)量及要貨的批量是否合理，也無從得知。而對相關(guān)需求的物料，則建立了BOM表，根據(jù)獨(dú)立需求產(chǎn)品的要貨數(shù)量、庫存數(shù)據(jù)，來確定采購數(shù)量；當(dāng)然到貨時間同樣無法確定，就由采購人員根據(jù)經(jīng)驗來安排，而且確定的采購數(shù)量其實是缺貨的數(shù)量，并沒有考慮起訂量、采購時間等因素，最終的數(shù)量也是由采購人員根據(jù)經(jīng)驗確定。所以說，獨(dú)立需求產(chǎn)品與相關(guān)需求物料的需求計劃雖然分開進(jìn)行計算，但思路是一樣的，計算方法也是一樣的，而且考慮的因素并不全面，得出的結(jié)論自然也就偏離了實際情況。正是由于上述的獨(dú)立需求產(chǎn)品的需求計劃中，沒有明確要貨時間及批量，導(dǎo)致了庫存管理的不平衡：需要的產(chǎn)品缺貨、不需要的產(chǎn)品源源不斷地入庫。同樣地也就間接導(dǎo)致了非獨(dú)立需求物料的庫存管理出現(xiàn)了相同的不平衡現(xiàn)象。（2）定單管理的無序性。定單管理的無序性，是指緊急定單滿天飛，而同時有些定單下達(dá)后又一再要求供應(yīng)商(生產(chǎn)部)推遲送貨，甚至貨到后要求退回。而且在定單的管理中，沒有一個整體的管理，無法讓管理者在需要的時候立即就能知道那些定單己經(jīng)下達(dá)，定單的數(shù)量是多少，定單規(guī)定到貨的時間，而又有那些定單尚未下達(dá)，等等諸如此類的信息。這種無序性同樣可以通過一些數(shù)據(jù)來得到印證。由于對外部供應(yīng)商定單的數(shù)量沒有進(jìn)行有效的統(tǒng)計，因此得到的數(shù)據(jù)會有一些偏差，但據(jù)估計，每月的下達(dá)給供應(yīng)商的緊急定單數(shù)量大約要占到總定單數(shù)量的30%左右。而對生產(chǎn)部下達(dá)的定單數(shù)量，僅以2002年9月為例，共下達(dá)了26張定單(兩次是正常的兩周獨(dú)立需求計劃)，包括全部26種產(chǎn)品，其中緊急定單(當(dāng)天或第二天上午必須供貨的定單)就有n張，占總數(shù)的42%：涉及9種產(chǎn)品，占全部產(chǎn)品數(shù)的35%。正是由于前述的庫存管理的不平衡性，直接或間接地導(dǎo)致了這樣一種定單管理的無序性。定單管理無序性的一個負(fù)面現(xiàn)象是緊急定單多，非質(zhì)量原因的退貨定單多；一個負(fù)面現(xiàn)象就是定單批量小，定單數(shù)量多。這樣兩種情況的存在，必然增加了定單管理的難度，但解決這個問題，不能就定單管理而管理，而是應(yīng)該找出問題的根源，才能徹底地根除這樣一種現(xiàn)象。在超級食品公司的定單管理中，就是要首先解決需求計劃的制定問題，從而更好地控制庫存，同時再改善對定單的管理，這樣才能收到事半功倍的效果。（3）供應(yīng)鏈管理的低效性。在案例中是這樣描述超級食品公司對供應(yīng)鏈管理的低效性的：對內(nèi)是物料管理不分主次，采用同一種的物料管理策略；對外是供應(yīng)商的管理策略不明確，沒有針對性地采取不同戰(zhàn)略，與供應(yīng)商關(guān)系的管理難度大，也沒有采取特別的措施來加大管理力度；對現(xiàn)代物流的認(rèn)識不夠，沒有注意到個性化服務(wù)的重要性，僅僅停留在單純運(yùn)輸?shù)碾A段。在超級食品有限公司的庫存細(xì)項中，共有26種最終產(chǎn)品，142種相關(guān)需求物料。在26種最終產(chǎn)品中，其中8種產(chǎn)品的年銷售額占公司總銷售額的52.7%；在142種物料中，15種物料的年采購金額占公司全年采購金額的58%。從這些數(shù)據(jù)可以看出，對所有物料一視同仁，采用同樣的管理標(biāo)準(zhǔn)，顯然是不合理的。無論是從定義的描述，還是從前文的敘述中，都可以發(fā)現(xiàn)，物料管理與需求計劃管理的不足是造成供應(yīng)鏈管理低效性的根本原因?qū)ξ锪线M(jìn)行分類管理，有所側(cè)重，據(jù)此確定不同的采購管理策略，既可加強(qiáng)物料管理的力度，同樣也加強(qiáng)了供應(yīng)商的管理;改進(jìn)需求計劃的制定方法，在改善庫存控制、加強(qiáng)了定單管理的同時，也就減輕了供應(yīng)商關(guān)系管理的壓力，更容易確立一種新型的供應(yīng)商管理模式?，F(xiàn)代物流無論是理論還是實踐都在飛速地發(fā)展，不能再僅僅停留在單純運(yùn)輸服務(wù)的階段，而是應(yīng)該探討如何更好的利用物流系統(tǒng)來為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展服務(wù)，為客戶提供更為優(yōu)良的、更具個性化的服務(wù)。第三方物流的概念及服務(wù)實體的出現(xiàn)，都為企業(yè)實現(xiàn)個性化服務(wù)提供了解決方案。2、解決這一問題的思路：首先是完善獨(dú)立需求產(chǎn)品的需求計劃制定方法，建立一個獨(dú)立需求產(chǎn)品的庫存控制模型，在此基礎(chǔ)上完善非獨(dú)立需求物料的需求計劃，達(dá)到初步完善庫存控制并加強(qiáng)定單管理的目的；其次是完善物料管理方法，建立物料分類管理模型，建立一套有不同側(cè)重點(diǎn)的管理戰(zhàn)略，從而既改善了供應(yīng)鏈管理，也又增強(qiáng)了庫存控制與定單管理；第三，則是引入一些先進(jìn)的物流管理概念與方法，幫助完善物流系統(tǒng)，建立更有效率、更高服務(wù)水平的物流網(wǎng)絡(luò)。這樣就把控制庫存作為首要解決的問題，綱舉則目張，在此基礎(chǔ)上再解決其他問題。 案例6Team Hanes公司的庫存管理。市場總是正確的，尤其是流行行業(yè)，出現(xiàn)與預(yù)期不同的不確定性市場走向經(jīng)常是正常的。如對于運(yùn)動服裝制造商這種類型的企業(yè)，一場體育比賽的結(jié)果也許會直接影響到次日消費(fèi)者的購買，或者一個崇拜偶像的隕落可以引起成千上萬件T恤衫的滯銷積壓。這種需求的不確定性對企業(yè)經(jīng)營及商品計劃與控制帶來巨大影響。通常由于季節(jié)、運(yùn)動方式、時尚、尺寸及款色品種變換等會產(chǎn)生大量的庫存，如何使這種不確定性需要得到有效控制，經(jīng)銷此類商品的零售商采取一定的控制對策，有的要求每年庫存周轉(zhuǎn)5次，并希望訂貨提前期是5天，還要求95的履約率和詳細(xì)準(zhǔn)確的價格標(biāo)簽。在目前這種零售商與制造商角色難以替換的情況下，怎樣保持最低的零售庫存來實現(xiàn)每年5次的周轉(zhuǎn)，而且在零售中有足夠的庫存以避免缺貨，怎樣在配送中心保持足夠的庫存來滿足需求中不可預(yù)見情況的同時，又不會遭受價格下跌而過多拋售的風(fēng)險?怎樣平衡各類產(chǎn)品生產(chǎn)大批量與需求小批量的成本利益？美國運(yùn)動服裝制造商Team Hanes公司為此采取了相應(yīng)措施，并為在大型零售店中出售運(yùn)動衣應(yīng)用了供應(yīng)商管理系統(tǒng)(VMI)。其方案是和零售商更緊密地協(xié)作管理各類服裝，這包括積極地監(jiān)控和調(diào)整商店一級的各種款式服裝的庫存，根據(jù)POS數(shù)據(jù)，每周進(jìn)行庫存補(bǔ)貨，并把 帶標(biāo)價簽的產(chǎn)品直送商店。通過管理從零售到生產(chǎn)的整個供應(yīng)鏈，縮短了供貨周期，降低庫存(如零售商的配送中心)，從而對多變的消費(fèi)需求更快地反應(yīng)。Team Hanes的供應(yīng)商管理系統(tǒng)能夠增加零售商與Team Hanes公司間運(yùn)動衣交易量，然而隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，隨著產(chǎn)品線擴(kuò)大且經(jīng)銷產(chǎn)品的零售店的增加，也給供應(yīng)商管理系統(tǒng)的持續(xù)實施帶來了挑戰(zhàn)。Team Hanes認(rèn)識到，要在這個瞬息萬變的運(yùn)動衣市場實現(xiàn)盈利的增長，需要一個能夠更可靠地滿足消費(fèi)需求且整個系統(tǒng)的庫存又比傳統(tǒng)方式更少的經(jīng)營基礎(chǔ)。Mercer公司幫助Team Hanes設(shè)計了一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，使公司在發(fā)展的時候獲得這些供應(yīng)商管理的利益。已開發(fā)的Team Hanes業(yè)務(wù)系統(tǒng)，根據(jù)消費(fèi)需求預(yù)測，以一體化的方式管理整個供應(yīng)鏈，解決了傳統(tǒng)方式的不足，以系統(tǒng)化思想來整合供應(yīng)鏈中的所有活動。利用消費(fèi)需求預(yù)測，可每周檢查服裝零售信息，以調(diào)整各種款式服裝的庫存水平，滿足當(dāng)前的需求，而不是保持若干周銷量的庫存。結(jié)合商店P(guān)OS數(shù)據(jù)和對各款服裝庫存的調(diào)整，每周確定向各零售店鋪的發(fā)貨。這些補(bǔ)充供貨在Team Hanes的配送中揀選后，直接運(yùn)到商店。這種補(bǔ)充商品的方式降低了中間環(huán)節(jié)庫存維持水平，縮短了訂貨周期。在配送中心內(nèi)，對銷量大的商品品種采用更為專門的自動化處理技術(shù)，進(jìn)一步降低了成本，提高了反應(yīng)速度。根據(jù)消費(fèi)需求預(yù)測和對不確定性的分析，在Team Hanes配送中心內(nèi)，每個品種的庫存每周都要再次評定。消費(fèi)需求趨勢方面的變化在相應(yīng)的時期被自動整合到庫存計劃中，更好地預(yù)防潛在缺貨的發(fā)生。采取這種方式，改變了傳統(tǒng)的“庫存以幾周計算”的習(xí)慣，庫存要不斷與每周的消費(fèi)需求預(yù)測、比較，而不是用過去的平均消耗率。根據(jù)庫存與消費(fèi)需求預(yù)測，每個品種的生產(chǎn)計劃均要每周進(jìn)行檢查，經(jīng)預(yù)測任一品種低于所需的庫存水平時，就安排生產(chǎn)計劃。這種方式以一種對需求的前瞻性眼光關(guān)注生產(chǎn)計劃，能充分滿足消費(fèi)需求，并在問題發(fā)作之前就采取措施。每個品種的生產(chǎn)規(guī)模得到優(yōu)化，以平衡根據(jù)每個品種的具體銷售特征計算出的經(jīng)濟(jì)訂貨批量和預(yù)測消費(fèi)需求，由此大量生產(chǎn)可以保證，而且成品庫存量總是和下幾周的預(yù)期銷量相聯(lián)系。零售式樣、成品庫存水平和生產(chǎn)進(jìn)度怎樣才能既針對每個品種、每周進(jìn)行的檢查，而又不花費(fèi)大量人力呢?關(guān)鍵在于整個流程真正的自動化。在日復(fù)一日的供應(yīng)鏈運(yùn)營中，所有決策能夠從消費(fèi)需求預(yù)測中制定。Team Hanes的計算機(jī)系統(tǒng)可以為供應(yīng)鏈中的每項活動推薦最佳方案。這些建議能夠自動執(zhí)行(例如，對量小的式樣的庫存調(diào)整)或者為檢查作出提示(如生產(chǎn)計劃方面)。這個業(yè)務(wù)系統(tǒng)在業(yè)務(wù)增長時，能夠一致地和可靠地向零售商傳達(dá)Team Hanes獨(dú)特的價格建議。它使Team Hanes公司運(yùn)動裝的供應(yīng)鏈管理前后銜接，零售商和自己雙方在收入和利潤上均實現(xiàn)最大化。問題：1、Team Hanes公司實行的是推動式庫存管理，還是拉動式庫存管理的方法?2、簡述Team Hanes公司實行的庫存管理模式的特點(diǎn)。3、你認(rèn)為本案例中Team Hanes公司的庫存管理存在哪些可取之處？4、你認(rèn)為本案例中Team Hanes公司的庫存管理有哪些不足之處？案例7安科公司是一家專門經(jīng)營進(jìn)口醫(yī)療用品的公司，2001年該公司經(jīng)營的產(chǎn)品有26個品種，共有69個客戶購買其產(chǎn)品，年營業(yè)額為5800萬元人民幣。對于安科公司這樣的貿(mào)易公司而言，因為進(jìn)口產(chǎn)品交貨期較長，庫存占用資金大，因此，庫存管理顯得尤為重要。 安科公司按銷售額韻大小，將其經(jīng)營的26個產(chǎn)品排序，劃分為AB(：三類。排序在前3位的產(chǎn)品占到總銷售額的97，因此把它們歸為A類產(chǎn)品；第47種產(chǎn)品每種產(chǎn)品的銷售額在O1O5之間，把它們歸為B類，其余的19種產(chǎn)品(共占銷售額的1)，將其歸為C類。 對于A類的3種產(chǎn)品，安科公司實行了連續(xù)性檢查策略，每天檢查庫存情況，隨時掌握準(zhǔn)確的庫存信息，進(jìn)行嚴(yán)格的控制，在滿足客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常量和安全庫存量，通過與國外供應(yīng)商的協(xié)商，并且對運(yùn)輸時間做了認(rèn)真的分析，算出了該類產(chǎn)品的訂貨前置期為2個月(也就是從下訂單到貨物從安科公司的倉庫發(fā)運(yùn)出去，需要2個月的時間)。即如果預(yù)測在6月份銷售的產(chǎn)品，應(yīng)該在4月1日下訂單給供貨商，才能保證在6月1日可以出庫。其訂單的流程見下表。4月1日 4月22日 5月2日 5月20日 5月30日 6月30日下訂單給供應(yīng)商(按預(yù)測6月份的銷售數(shù)量)貨物離開供應(yīng)商倉庫，開具發(fā)票，已經(jīng)算作安科公司庫存船離開美國港口船到達(dá)上海港口貨物入安科公司的倉庫，可以發(fā)貨給客戶全部貨物銷售完畢由于該公司的產(chǎn)品每個月的銷售量不穩(wěn)定，因此，每次訂貨的數(shù)量就不同，要按照實際的預(yù)測數(shù)量進(jìn)行訂貨。為了預(yù)防預(yù)測的不準(zhǔn)確和工廠交貨的不準(zhǔn)確，還要保持一定的安全庫存，安全庫存是下一個月預(yù)測銷售數(shù)量的13。該公司對該類產(chǎn)品實行連續(xù)檢查的庫存管理，即每天對庫存進(jìn)行檢查，一旦手中實際的存貨數(shù)量加上在途的產(chǎn)品數(shù)量等于下兩個月的銷售預(yù)測數(shù)量加上安全庫存時，就下訂單訂貨，訂貨數(shù)量為第三個月的預(yù)測數(shù)量。因其實際的銷售量可能大于或小于預(yù)測值，所以，每次訂貨的間隔時間也不相同。這樣進(jìn)行管理后，這三種A類產(chǎn)品庫存的狀況基本達(dá)到了預(yù)期的效果。由此可見，對于貨值高的A類產(chǎn)品應(yīng)采用連續(xù)檢查的庫存管理方法。對于B類產(chǎn)品的庫存管理，該公司采用周期性檢查策略。每個月檢查庫存并訂貨一次，目標(biāo)是每月檢查時應(yīng)有以后兩個月的銷售數(shù)量在庫里(其中一個月的用量視為安全庫存)，另外在途中還有一個月的預(yù)測量。每月訂貨時，再根據(jù)當(dāng)時剩余的實際庫存數(shù)量，決定需訂貨的數(shù)量。這樣就會使B類產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率低于A類。 對于C類產(chǎn)品，該公司采用了定量訂貨的方式。根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)，得到產(chǎn)品的半年銷售量為該產(chǎn)品的最高庫存量，并將其兩個月的銷售量作為最低庫存。一旦庫存達(dá)到最低庫存時，就訂貨，將其補(bǔ)充到最高庫存量，這種方法，比前兩種更省時間，但庫存周轉(zhuǎn)率更低。 該公司實行了產(chǎn)品庫存的ABC管理以后，雖然A類產(chǎn)品占用了最多的時間、精力進(jìn)行管理，但得到了滿意的庫存周轉(zhuǎn)率。而B類和C類產(chǎn)品，雖然庫存的周轉(zhuǎn)率較慢，但相對于其很低的資金占用和很少的人力支出來說，這種管理也是個好方法。在對產(chǎn)品進(jìn)行ABC分類以后，該公司又對其客戶按照購買量進(jìn)行了分類。發(fā)現(xiàn)在69個客戶中，前5位的客戶購買量約占全部購買量的75，將這5個客戶定為A類客戶；到第25位客戶時，其購買量已達(dá)到95 %。因此，把625位的客戶歸為B類，其他的2669位客戶歸為C類。對于A類客戶，實行供應(yīng)商管理庫存，一直保持與他們密切的聯(lián)系，隨時掌握他們的庫存狀況；對于B類客戶，基本上可以用歷史購買記錄做出他們的需求預(yù)測作為訂貨的依據(jù)；而對于C類客戶有的是新客戶，有的一年也只購買一次，因此，只在每次訂貨數(shù)量上多加一些，或者用安全庫存進(jìn)行調(diào)節(jié)。這樣一方面可以提高庫存周轉(zhuǎn)率，同時也提高了對客戶的服務(wù)水平，尤其是A類客戶對此非常滿意。問題：1、安科公司將產(chǎn)品分為了哪幾類進(jìn)行管理?2、這種分類方式的優(yōu)點(diǎn)是什么?3、安科公司怎樣對A、B、C三類產(chǎn)品進(jìn)行庫存控制?4、安科公司如何利用客戶的ABC分類管理提高庫存周轉(zhuǎn)率和客戶的服務(wù)水平?參考分析：1、安科公司將產(chǎn)品分為哪幾類進(jìn)行管理?按照ABC分類法，安科公司將排序在前3位的產(chǎn)品占到總銷售額的97，因此把它們歸為A類產(chǎn)品；第47種產(chǎn)品每種產(chǎn)品的銷售額在O1o5之間，把它們歸為B類，其余的19種產(chǎn)品(共占銷售額的1)，將其歸為C類。2、這種分類方式的優(yōu)點(diǎn)是什么?利用ABC分析法可以使企業(yè)更好地進(jìn)行預(yù)測和現(xiàn)場控制，以及減少安全庫存和庫存投資。3、安科公司怎樣對A、B、C三類產(chǎn)品進(jìn)行庫存控制?安科公司對A、B、c三類產(chǎn)品進(jìn)行如下庫存控制方法：(1)對于A類的3種產(chǎn)品，安科公司實行了連續(xù)性檢查策略，每天檢查庫存情況，隨時掌握準(zhǔn)確的庫存信息，進(jìn)行嚴(yán)格的控制，在滿足客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常量和安全庫存量。即對于貨值高的A類產(chǎn)品應(yīng)采用連續(xù)檢查的庫存管理方法。(2)對于B類產(chǎn)品的庫存管理，該公司采用周期性檢查策略。(3)對于C類產(chǎn)品，該公司采用了定量訂貨的方式。4、安科公司如何利用客戶的ABC分類管理提高庫存周轉(zhuǎn)率和客戶的服務(wù)水平?安科公司對于A類客戶，實行供應(yīng)商管理庫存，一直保持與他們密切的聯(lián)系，隨時掌握他們的庫存狀況；對于B類客戶，基本上可以用歷史購買記錄做出他們的需求預(yù)測作為訂貨的依據(jù)；而對于C類客戶有的是新客戶，有的一年也只購買一次，因此，只在每次訂貨數(shù)量上多加一些，或者用安全庫存進(jìn)行調(diào)節(jié)。這樣一方面可以提高庫存周轉(zhuǎn)率，同時也提高了對客戶的服務(wù)水平，尤其是A類客戶對此非常滿意。案例8美國機(jī)械公司是一家以機(jī)械制造為主的企業(yè)，該企業(yè)長期以來一直以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國本土建立了500多個倉庫。但是倉庫管理成本一直居高不下，每年大約有2000萬美元。所以該公司聘請一調(diào)查公司做了一項細(xì)致調(diào)查報告，結(jié)果為：以目前情況，如果減少202個倉庫，則會使總倉庫管理成本下降200萬300萬美元，但是由于可能會造成供貨緊張，銷售收入會下降18。問題：1、如果你是企業(yè)總裁，你是否會依據(jù)調(diào)查公司的結(jié)果減少倉庫?為什么?2、如果不這樣做，你又如何決策?參考分析：1不會。因為：(1)減少202個倉庫只能節(jié)省200萬300萬美元，卻造成了18銷售收入的下降，得不償失。(2)即使能節(jié)省大量費(fèi)用通過減少倉庫喪失銷售收入也不是上策，因為這等于顧客的喪失，在現(xiàn)代市場營銷環(huán)境下，企業(yè)惟一的生存發(fā)展途徑便是最大限度地滿足用戶需求。2首先，通過調(diào)查，依據(jù)目標(biāo)市場細(xì)分的原理將全國市場細(xì)分為1015個左右的大型區(qū)域，目的是在每個大型區(qū)域建立區(qū)域配送中心；其次，通過配送中心選址方法選擇每個區(qū)域配送中心的合適的地理位置；第三，在每個區(qū)域內(nèi)，選擇5個左右的集中銷售城市，建成城市配送中心；最后，從基本作業(yè)、實用物流技術(shù)、物流設(shè)備、管理信息系統(tǒng)四個方面人手，正意義上發(fā)揮配送中心降低物流成本，提高顧客滿意度的目標(biāo)。只有這樣才能實現(xiàn)倉庫大量減少，費(fèi)用下降的目的，同時通過現(xiàn)代配送中心的作業(yè)提高顧客滿意度，一兩得。案例9已知某工程項目的作業(yè)明細(xì)表如下：時間單位：天作業(yè)代號ABCDEFGHIJK緊前作業(yè)ACCCDBEFGHGH作業(yè)時間23431345634問題：1、根據(jù)作業(yè)順序繪制箭線式網(wǎng)絡(luò)圖；2、根據(jù)作業(yè)時間，計算結(jié)點(diǎn)最早開始時間、最遲結(jié)束時間及總時差；3、確定關(guān)鍵路線，計算總工期。案例10化工行業(yè)由于其供應(yīng)鏈管理非常復(fù)雜，每個環(huán)節(jié)都要求有一個非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?yīng)鏈計劃，這樣企業(yè)才可以更合理地做出是否購買中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的重要決策，以有效地實現(xiàn)貿(mào)易交換以及商業(yè)伙伴之間的貿(mào)易均衡。同時，企業(yè)需要針對不同的市場需求做出具有可行性的供應(yīng)安排。企業(yè)利用這些信息，可以判斷是否有機(jī)會捕獲更多的針對某些特定產(chǎn)品的需求，或者是否有可能在供應(yīng)緊張的情況下提高產(chǎn)品的價格。三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司1994年合并而成，年銷售收入達(dá)140億美金。公司主要經(jīng)營范圍涉及石化產(chǎn)品、農(nóng)用化學(xué)品、醫(yī)藥產(chǎn)品、塑料制品、專用化工產(chǎn)品。因此，對三菱化工來說，一條高度集成和完整的供應(yīng)鏈就顯得格外重要。三菱化工建立起一套完整的包括產(chǎn)品銷售、供給、生產(chǎn)和籌資計劃等在內(nèi)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程；以及整個供應(yīng)鏈的計劃運(yùn)行機(jī)制，和與其相適應(yīng)的物流模式。整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)包括以下五方面的內(nèi)容：1.需求計劃設(shè)計：用統(tǒng)計工具、因果要素和層次分析等手段進(jìn)行更為精確的預(yù)測，用包括互聯(lián)網(wǎng)和協(xié)同引擎在內(nèi)的通訊技術(shù)幫助生成企業(yè)間的最新和定時的協(xié)作預(yù)測。2.生產(chǎn)計劃和排序：分析企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)施的物料和能力的約束，編制滿足物料和能力約束的生產(chǎn)進(jìn)度計劃，并且還可以按照給定條件進(jìn)行優(yōu)化。各軟件供應(yīng)商根據(jù)不同的生產(chǎn)環(huán)境應(yīng)用不同的算法和技術(shù)，提供各有特色的軟件。3.分銷計劃：幫助管理分銷中心并保證產(chǎn)品可訂貨、可盈利、能力可用。分銷計劃幫助企業(yè)分析原始信息。然后企業(yè)能夠確定如何優(yōu)化分銷成本或者根據(jù)生產(chǎn)能力和成本提高客戶服務(wù)水平。4.物流和運(yùn)輸計劃：幫助確定將產(chǎn)品送達(dá)客戶的最好途徑。物流和運(yùn)輸計劃的時標(biāo)是短期的和戰(zhàn)術(shù)的。物流和運(yùn)輸計劃對交付進(jìn)行成組并充分利用運(yùn)輸能力。5.企業(yè)或供應(yīng)鏈分析：以整個企業(yè)或供應(yīng)鏈的圖示模型，幫助企業(yè)從戰(zhàn)略功能上對工廠和銷售中心進(jìn)行調(diào)整。有可能對貫穿整個供應(yīng)鏈的一個或多個產(chǎn)品進(jìn)行分析，注意和發(fā)掘到問題的癥結(jié)。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在三菱化學(xué)公司試點(diǎn)單位的實施，使得生產(chǎn)線的準(zhǔn)備時間和生產(chǎn)物料供應(yīng)提前期有了明顯提高；通過整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中需求和供應(yīng)計劃，達(dá)到了公司管理層預(yù)先設(shè)定的要求：當(dāng)客戶有新的需求時，可及時查閱整個供應(yīng)鏈上的資源重新配置概況。三菱化學(xué)公司試點(diǎn)單位的供應(yīng)鏈計劃員可以編制高精度的月生產(chǎn)、銷售計劃，同時可以通過系統(tǒng)模擬客戶需求量的變化對整個供應(yīng)鏈的潛在影響程度。高精度的月生產(chǎn)計劃幫助公司減少浪費(fèi)、降低生產(chǎn)成本；整個供應(yīng)鏈上各要素的綜合計劃如生產(chǎn)能力、可用庫存量和客戶對產(chǎn)品的特殊要求等，幫助三菱公司提高了客戶滿意度。問題：1、結(jié)合所學(xué)知識，請談一下三菱化工供應(yīng)鏈系統(tǒng)有何特點(diǎn)？2、三菱化工的供應(yīng)鏈體系建立為什么要首先進(jìn)行試點(diǎn)，然后才全面推行？案例11據(jù)美國權(quán)威的IDC公司報告，戴爾公司2001年第一季度的電腦銷售額已經(jīng)在全球獨(dú)占鰲頭，市場占有率達(dá)到了13.1，戴爾到底為什么贏得了市場？答案是戴爾公司實行的“直線訂購模式”。而在背后支撐這種模式的，則是公司先進(jìn)的基于現(xiàn)代信息技術(shù)基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈管理。戴爾公司利用一切先進(jìn)的通信方法和自己的顧客保持聯(lián)系，了解每一個顧客的獨(dú)特需求，細(xì)分產(chǎn)品以滿足不同顧客的需求。英特網(wǎng)是戴爾用來直接面對顧客的好工具，顧客可以在網(wǎng)上直接指定自己需要的電腦類型和電腦零件，還可以指定送貨方式和付款方式。通過英特網(wǎng)，戴爾公司可以全面地了解和把握市場需求，這種了解和把握會貫穿公司的每一個業(yè)務(wù)部門，從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售都需要遵循顧客的喜好，這樣才能做到和顧客的需求同步，生產(chǎn)按照顧客的需求來進(jìn)行。實現(xiàn)這種方式需要有一套很好的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，一旦解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)，直線模式就能發(fā)揮最大的威力，是顧客得到最大的滿意度，同時也可以大大降低產(chǎn)品的成本。戴爾公司的直線模式是根據(jù)客戶的具體需求，而不是根據(jù)市場預(yù)測指定生產(chǎn)計劃，這種現(xiàn)做現(xiàn)賣的方式使戴爾公司在庫存上占有很大的優(yōu)勢，這是戴爾公司之所以能夠保持良好的財務(wù)狀況的主要原因之一。問題：指出戴爾公司整條供應(yīng)鏈的推/拉邊界，以及推動階段和拉動階段的兩個流程，并用圖例說明。案例12青島啤酒企業(yè)集團(tuán)于年第一季度，提出了以“新鮮度管理”為系統(tǒng)目標(biāo)的物流管理系統(tǒng)思路，開始建立新的物流管理系統(tǒng)。當(dāng)時青島啤酒的年產(chǎn)量不過三十多萬噸，但是庫存就高達(dá)十分之一，既維持在萬噸左右。這么高的庫存，引發(fā)生了幾個問題：1、占壓了相當(dāng)大的流動資金，資金運(yùn)作的效率低；、需要有相當(dāng)數(shù)量的倉庫來儲存這么多的庫存。當(dāng)時的倉庫面積有萬多平方米；、庫存數(shù)量大，庫存分散。就經(jīng)常出現(xiàn)局部倉庫爆滿，局部倉庫空閑的問題，同時沒有辦法完全實現(xiàn)先進(jìn)先出，使一部分啤酒儲存期過長，新鮮度下降甚至變質(zhì)。青島啤酒集團(tuán)并沒有把壓縮庫存作為物流系統(tǒng)的直接目標(biāo)，而是把“新鮮度管理”作為物流系統(tǒng)的直接目標(biāo)，這個目標(biāo)的提出，不但能夠解決庫存降低、流動資金降低、損耗降低的目的，更重要是面向消費(fèi)者的實際需求，在實現(xiàn)消費(fèi)者滿意的新鮮度目標(biāo)的同時，達(dá)到解決庫存問題的目的。 新鮮度管理的物流系統(tǒng)目標(biāo)提出：“讓青島人民喝上當(dāng)周酒，讓全國人民喝上當(dāng)月酒”。實施方法是：以提高供應(yīng)鏈運(yùn)行效率為目標(biāo)的物流管理改革，建立集團(tuán)與各銷售點(diǎn)物流、信息流和資金流全部由計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理的快速信息通道和智能化配送系統(tǒng)。他們首先成立了倉儲調(diào)度中心，重新規(guī)劃全國的分銷系統(tǒng)和倉儲活動，實行統(tǒng)一管理和控制。由提供單一的倉儲服務(wù)，進(jìn)行市場區(qū)域分布、流通時間等全面的調(diào)整、平衡和工資，成立獨(dú)立的法人資格的物流有限公司，以保證按規(guī)定的要求，以最短時間、最少環(huán)節(jié)，和最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行方式將產(chǎn)品送至目的地。這樣一來，就實現(xiàn)了全國的訂貨，產(chǎn)品從生產(chǎn)廠直接運(yùn)往港、站；省內(nèi)的定貨，從生產(chǎn)廠直接運(yùn)到客戶倉庫。同時對倉儲的存量規(guī)定作了大幅度壓縮，規(guī)定了存量的上限和下限，上限為一萬二千噸，低于下限發(fā)出要貨指令，高于上限不再安排生產(chǎn)，這樣使倉庫成為生產(chǎn)調(diào)度的“平衡器”。問題：青島啤酒通過何種途徑實現(xiàn)新鮮度管理的物流系統(tǒng)目標(biāo)的？案例14某公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的公司，公司目前有員工50多人，公司有銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等業(yè)務(wù)部門，其中銷售部主要負(fù)責(zé)進(jìn)行公司服務(wù)和產(chǎn)品的銷售工作，他們會將公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷給客戶，同時也會根據(jù)客戶的具體需要，承接應(yīng)用軟件的研發(fā)項目，然后將此項目移交給軟件開發(fā)部，進(jìn)行軟件的研發(fā)工作。軟件開發(fā)部共有開發(fā)人員18人，主要是進(jìn)行軟件產(chǎn)品的研發(fā)，及客戶應(yīng)用軟件的開發(fā)。經(jīng)過近半年的跟蹤，今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個銀行前置機(jī)軟件系統(tǒng)的項目，合同規(guī)定，5月1日之前系統(tǒng)必須完成，并且進(jìn)行試運(yùn)行。在合同簽定后，銷售部門將此合同移交給了軟件開發(fā)部進(jìn)行項目實施。李建被指定為這個項目的項目經(jīng)理。李建做過5年金融系統(tǒng)應(yīng)用軟件研發(fā)工作，有豐富的經(jīng)驗，可以作系統(tǒng)分析員，但作為項目經(jīng)理還是第一次。項目組還有另外4名成員， 1個系統(tǒng)分析員（含項目經(jīng)理），2個有1年工作經(jīng)驗的程序員，1個技術(shù)專家（不太熟悉業(yè)務(wù)）。項目組的成員均全程參加項目。在被指定負(fù)責(zé)這個項目后，李建制定了項目的進(jìn)度計劃，簡單描述如下：1月10日2月1日需求分析2月1日2月25日系統(tǒng)設(shè)計，包括概要設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計2月26日4月1日編碼4月2日4月30日系統(tǒng)測試5月1日試運(yùn)行但在2月17日，李建檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計剛剛開始，2月25日肯定完不成系統(tǒng)設(shè)計，李建有些慌了，他到5月1日能否完成這個項目呢？根據(jù)以上案例，回答。 問題：1、李建在進(jìn)行項目規(guī)劃方面存在的問題是什么？2、在2月17日，李建檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計才剛剛開始。發(fā)生這種情況主要原因。3、李建規(guī)定此項目組的成員需要全程參與。這對該項目進(jìn)展的影響有。4、項目進(jìn)展中出現(xiàn)這種情況，最不可能的原因。案例15計算分析，某工序測得55個數(shù)據(jù)如下表。樣本號X1X2X3X4X5147324435202193731253431911161144429294259385281245362564035113833715401233268354432113892737262035102345263732112844403118問題：試作XR圖。參考分析：1）收集數(shù)據(jù)，如上表；2）數(shù)據(jù)分組： 每組n=5，組數(shù)K=11，分組后數(shù)據(jù)填入下表： 3) 計算各組平均值Xi和總平均值X 各組的平均值見上表,總平均值為:X=(35.6+29.2+20.2+39.4+29.2+31.4+25.2+32+29+32.6+32.2)/11=30.55CLX= X=30.554) 計算各組的極差Ri和平均值各組的極差見上表,其平均值為:R=(27+18+33+30+33+29+28+33+17+22+22)=26.555) 計算X控制圖的控制界限因 n=5 ,查表得A2=0.577UCLX=X+ A2 R=30.55+0.57726.55=45.87LCLX=X+ A2 R=30.55-0.57726.55=15.326) 計算R控制圖的控制界限CLR=R=26.55UCLR=D4 R=2.15526.55=57.22 (查表D4=2.155)因為 N=56,所以 LCLR不考慮7) 畫控制圖（畫圖省略）。根據(jù)UCLX、LCLX 畫出圖，將總每組平均值描點(diǎn)在上，然后連線，根據(jù)分析查找是否存在缺陷。案例16瑞南造紙廠是一家生產(chǎn)紙張的企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量在2003年前兩個月一直不很穩(wěn)定，經(jīng)常出現(xiàn)的問題有兩個：一是紙張易碎，沒有張力；另一個是紙張厚薄不均勻。這兩點(diǎn)都是考核紙張質(zhì)量的主要因素，企業(yè)的產(chǎn)品銷售因此一落千丈。瑞南造紙廠立即對產(chǎn)品質(zhì)量問題進(jìn)行分析，得出結(jié)論：（1）工廠外購原材料紙漿的長纖維含量不夠?qū)е录垙堃姿椋瑳]有張力；（2）造紙機(jī)拉紙時機(jī)速過快導(dǎo)致紙張厚薄不均勻。工廠針對這一情況對紙張產(chǎn)品的生產(chǎn)工序質(zhì)量控制進(jìn)行了調(diào)整，產(chǎn)品的質(zhì)量也迅速得到了提高。 針對上述問題，結(jié)合你所學(xué)的影響質(zhì)量的有關(guān)因素及質(zhì)量分析方法，回答下面問題。問題：1、你認(rèn)為瑞南造紙廠的分析是否正確，為什么？2、對該產(chǎn)品的生產(chǎn)工序質(zhì)量控制應(yīng)該進(jìn)行哪些方面調(diào)整？調(diào)整的具體內(nèi)容應(yīng)該是什么？參考分析：對材料控制 （1）在原材料采購合同中，明確規(guī)定質(zhì)量要求。 （2）加強(qiáng)原材料的進(jìn)廠檢驗和廠內(nèi)自制零部件的工序和成品檢驗。 （3）合理選擇供應(yīng)商（包括“外協(xié)廠”） （4）搞好協(xié)作廠間的協(xié)作關(guān)系，督促、幫助供應(yīng)商做好質(zhì)量控制和質(zhì)量保證工作。 對工藝方法控制 （1）保證定位裝置的準(zhǔn)確性，嚴(yán)格首件檢驗，并保證定位中心準(zhǔn)確，防止加工特性值數(shù)據(jù)分布中心，偏離規(guī)格中心。 （2）加強(qiáng)技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使操作人員熟悉定位裝置的安裝和調(diào)整方法，盡可能配置顯示定位數(shù)據(jù)的裝置。 （3）督促有關(guān)部門加強(qiáng)定型刀具或刃具的刃磨和管理，實行強(qiáng)制更換制度。 （4）積極推行控制圖管理，以便及時采取措施調(diào)整。 （5）嚴(yán)肅工藝紀(jì)律，對貫徹執(zhí)行操作規(guī)程進(jìn)行檢查和監(jiān)督。 （6）督促有關(guān)部門加強(qiáng)工具工裝和計量器具管理，切實做好工裝模具的周期檢查和計量器具的周期校準(zhǔn)工作。案件17尼日利亞河上省家庭研究計劃中心副主任埃丁諾姆貝.沃塔奇博士接受了一項任務(wù)。有一項大型項目欲展示人們對新型生育控制方法的接受情況。作為這個項目的一部分，沃塔奇博士的組織培訓(xùn)5組線纏調(diào)查人員從事教育和開展活動。這些工作人員已經(jīng)接受過家庭教育，但他們還必須接受有關(guān)這種新型避孕法的專門培訓(xùn)。為此，他們必須準(zhǔn)備兩種類型的材料：（1）用于培訓(xùn)工作人員的材料；（2）用于現(xiàn)場散發(fā)的材料。另外，還必須聘請培訓(xùn)教師以及為參加活動者解決交通和住宿問題。沃塔奇博士首先召開了辦公室人員會議。他們一起確定了必須完成的活動、活動之間的必要順序和所需時間。表1顯示了他們討論的結(jié)果。主任職員路易絲.奧達(dá)加得知必須在60天完成項目。他拿出計數(shù)器，算了算時間，結(jié)果94天。他說，“這項任務(wù)不可能完成?！蔽炙娌┦炕卮鸬溃骸安?，我們可以同時進(jìn)行一些活動?！敝魅巫o(hù)士奧格拉加都先生警告說：“但是得小心。我們辦公室只有10個人，沒有那么多人四處巡視?！蔽炙娌┦炕卮鸬溃骸耙坏┪野才帕嘶顒舆M(jìn)度，我就能確定我們是否有足夠的人手。如果時程太緊，我已獲準(zhǔn)從帕斯明得基金會借用一些資金以加快進(jìn)度。我還能保證以最少的成本完成任務(wù)。你們能幫我做到嗎？以下為我們計劃的正常時間及活動成本以及我們將時間縮短到最小值的成本和時間?！北?顯示了這些數(shù)據(jù)。表1 家庭計劃研究中心活動代號活動