項目的團隊組織與人力資源管理教材(PPT 68頁).ppt

第八章項目的團隊組織與人力資源管理 第八章項目的團隊組織與人力資源管理 8 1項目管理中的組織8 2項目團隊的組建8 3項目中的人力資源管理 8 1項目管理中的組織 8 1 1組織理論概述8 1 2選擇適合項目的組織結構 1 組織的概念與項目組織結構設計1 組織的概念組織是特定的群體為了共同的目標 按照特定原則通過組織設計 使得相關資源有機組合 并以特定結構運行的結合體 組織可以被劃分為各種不同的類型 8 1 1組織理論概述 根據(jù)不同的領域可分為 經濟組織 政治組織等 根據(jù)活動的性質分為公共組織和非公共組織 根據(jù)結構的正式程度分為正式組織和非正式組織 根據(jù)其結構形式分為 直線式結構組織 職能式結構組織 項目式結構組織 矩陣式結構組織 弱矩陣式 平衡矩陣式 強矩陣式 2 項目組織結構設計項目組織結構的設計 就是把實現(xiàn)項目組織目標所需完成的工作范圍劃分為性質不同的業(yè)務工作 然后按照工作性質組建不同的部門 同時確定各部門的職責與權限 在組織設計中 要遵循一些原則 以保證其設計的合理性 它們包括 有利于實現(xiàn)組織目標的原則 整體協(xié)調的原則 突出重點的原則 因事設職的原則 權責結合的原則 規(guī)范標準化制度化的原則 8 1 1組織理論概述 2 組織結構的類型按照項目組織結構歷史的發(fā)展 我們通常將其分成職能式組織結構 事業(yè)部制組織結構 矩陣式組織結構 弱矩陣式 平衡矩陣式 強矩陣式 8 1 1組織理論概述 1 職能式組織結構 8 1 1組織理論概述 所謂企業(yè)項目管理的職能式組織結構 通常是指項目任務是以企業(yè)中現(xiàn)有的職能部門作為承擔任務的主體來完成的 參見圖8 1職能式組織結構 職能式組織結構的主要優(yōu)點是 職能部門為主體 資源相對集中 便于相互交流或相互支援 政策 工作程序和職責規(guī)范十分明確 在已有的專業(yè)化生產上容易采取大規(guī)模生產 但也不乏許多缺點 當項目需由多個部門共同完成 而一個職能部門內部又涉及其多個項目時 這些項目在資源使用的優(yōu)先權上可能會產生沖突 職能部門主管通常難以把握項目間的平衡 當項目需由多個部門共同完成時 各職能部門往往會更注重本部門的工作領域 而忽視整個項目的目標 跨部門之間的溝通比較困難 8 1 1組織理論概述 8 1 1組織理論概述 2 事業(yè)部制組織結構事業(yè)部制組織結構 是在總公司的領導下 根據(jù)產品類或者地域類設立多個事業(yè)部 總公司集中決策 由事業(yè)部獨立經營 8 1 1組織理論概述 2 事業(yè)部制組織結構 事業(yè)部制組織的優(yōu)點是以任務為中心 以目標為導向 是最有利于開展項目的組織 事業(yè)部制組織的缺點是 8 1 1組織理論概述 一個項目配一套人馬 工作 設備 人員都存在重復設置現(xiàn)象 資源使用效率低下 每個項目中專業(yè)人員都可能是單槍匹馬地奮斗 不象職能型組織 同專業(yè)的人員集中在一個部門 技術上可以相互支持 某個項目完成后要等下一個項目到來 情況輕的是一段時間內資源閑置 情況重的是要解雇職員 3 矩陣式組織結構矩陣式組織結合了職能式組織和事業(yè)部制組織的優(yōu)點 克服了二者的缺點 有了直接對項目負責的人 能夠以項目為導向 有了客戶問題處理中心 協(xié)調工作由項目管理隊伍承擔 能夠明確責任 資源來自各職能部門 并且這些資源可在不同項目中共享 專業(yè)人員在技術上可相互支持 各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門 8 1 1組織理論概述 3 矩陣式組織結構 8 1 1組織理論概述 矩陣結構有許多的優(yōu)點 職能機構主要對項目起輔助作用 正因為如此 技術骨干可以共享 而成本也能實現(xiàn)最小化 可以分給職員各種各樣的具有挑戰(zhàn)性的任務 職能經理會發(fā)現(xiàn)建立和維持一個良好的技術基礎是很容易的 而且可以花更多的時間去解決復雜的問題 矩陣結構也并非沒有缺點 矩陣組織要求工作流程至少分橫向和縱向兩個方面 矩陣結構的另一個缺點是需要更多的執(zhí)行主管去制定政策和章程 因而直接成本和間接成本都會增加 另外如果是陡直的橫向和縱向金字塔形監(jiān)督和報告結構 矩陣型組織就無法管理項目 每個項目都是獨立進行 這就很容易產生重復工作 8 1 1組織理論概述 矩陣型組織是一種很有效的組織結構 然而 企業(yè)建立矩陣型組織結構模式并不是一成不變的 要依據(jù)具體情況進行具體分析建立起適合自身的組織結構 下面給出幾種矩陣式組織結構的應用參考規(guī)則 1 弱矩陣應用弱矩陣組織保留了職能型組織的許多特點 項目經理的角色更像協(xié)調人員而非一個管理者 對于技術簡單的項目適合采用弱矩陣型組織 2 平衡型矩陣應用對于有中等技術復雜程度而且周期較長的項目 適合采用平衡型矩陣組織 采用平衡型組織結構 需要精心建立管理程序和配備訓練有素的協(xié)調人員才能取得好的效果 8 1 1組織理論概述 3 強矩陣應用在強矩陣組織中 具有項目型組織的許多特點 擁有專職的 具有較大權限的項目經理以及專職的項目管理人員 對于技術復雜而且時間相對緊迫的項目 適合采用強矩陣組織 下表8 1列舉了不同組織結構對項目的影響 8 1 1組織理論概述 項目管理辦公室 通常將企業(yè)中的項目管理分成三級 對單個項目的管理 無論項目規(guī)模大小 即使大到要在內部建立項目級的PMO 也都是屬于單項目管理 ProjectManagement 項目經理是責任人 處在項目之外的 對各個項目進行監(jiān)控 在多個項目之間協(xié)調范圍 進度 資源 這是屬于多項目管理 如果不同項目間需要協(xié)調和監(jiān)督 肯定是PMO要負責解決的問題 如果企業(yè)中將項目作為一種生產的組織方式 主要的生產過程都是通過項目的形式完成的 那么這時PMO還可以負責對企業(yè)中的項目管理體系進行建設 就像工廠里要設計和維護生產線一樣 例如制定相應的項目管理規(guī)范 培養(yǎng)項目管理隊伍 維護企業(yè)中的資源池 建立企業(yè)級的項目管理信息系統(tǒng)等等 3 項目辦公室1 項目辦公室的主要任務與職責 作為內部控制和客戶報告的信息中心 確保所有的工作都有合同的授權和資金的提供 對組織中跨職能的工作進行整合 為企業(yè)提供項目管理的咨詢和指導 為企業(yè)提供合格的項目經理 為企業(yè)提供有關項目管理的其他支持 2 項目辦公室的服務對象 公司總經理 項目經理或主管 項目團隊成員 職能部門的經理 其他利益相關者 如項目產品的接收者等 3 項目辦公室的人員構成 項目辦公室里配備的是對技術能理解但是并不精通的一些多面手 而且項目辦公室的人員之間可以相互支持 減少了過度管理的開銷 8 1 1組織理論概述 8 1 2選擇適合項目的組織結構 在具體的實踐中 如何進行組織形式的選擇沒有一個可循的公式 只能在充分考慮各種企業(yè)的特點 項目的特點 項目所處的環(huán)境 組織結構的特點等因素的條件下 才能做出適當選擇 職能式組織結構適宜于規(guī)模較小 偏重于技術的項目 公司中包括的項目規(guī)模比較大 技術比較復雜時 一般選擇事業(yè)部制組織結構 項目團隊的整體性和各類人才的緊密合作使得組織在面對不穩(wěn)定的環(huán)境時 具有明顯的優(yōu)越性 矩陣式組織則融合了前兩種結構的特點 是用于技術復雜 規(guī)模巨大的項目管理 而采用學習型組織結構可以使得大型企業(yè)具有更大的適應能力和創(chuàng)新能力 8 2項目團隊的組建 8 2 1項目經理的作用8 2 2組建項目團隊的原則8 2 3組建項目團隊的依據(jù)8 2 4項目團隊的發(fā)展階段和驅動力8 2 5團隊建設的工具和技術 1 項目經理的概念項目經理類似于高級經理或高級主管 項目經理不僅要對項目全權負責 而且對項目結果也負有全部責任 如果遇到中小型項目 則項目經理往往會同時負責多個項目 對于大型項目 或者對組織的未來具有深遠影響的項目而言 項目的發(fā)起人通常會是董事會的成員 有些時候 幾個發(fā)起人會組成一個團隊來共同運作整個項目 8 2 1項目經理的作用 從本質上看 項目經理處于組織的臨時層上 并不具備傳統(tǒng)意義的組織結構上該位置所應具有的權力 項目經理的工作會涉及不同的職能部門和組織機構 但卻往往沒有幾個直接下屬部門 這種責任與權力的不一致性嚴重阻礙了項目經理的工作 并且意味著項目經理必須依賴其它形式的影響力來開展自己的工作 8 2 1項目經理的作用 比如 資歷 專業(yè)特長 聲譽 處理人際關系技能 發(fā)展戰(zhàn)略同盟的能力等 2 項目經理的角色對項目經理這一角色的主要要求可總結如下 8 2 1項目經理的作用 計劃項目工作 日程安排和預算 選擇并組織項目團隊 與客戶 組織和其他所有感興趣的團體進行交流 與供應商和客戶進行接洽和協(xié)商 管理項目資源 監(jiān)督并控制項目狀態(tài) 指出問題 提出解決問題的方案 協(xié)調沖突 以上要求必須在項目過程中貫徹執(zhí)行 并以下述各項作為評定項目成敗的總體標準 其中包括 按照既定時限完成項目 在既定成本限制之內完成項目 確保項目不低于既定的最低質量標準 確保項目能夠達到客戶滿意 與組織制定的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致 在既定范圍內完成項目 8 2 1項目經理的作用 項目經理可能會負責一個或多個項目 他們的運作模式和目標必須與組織的總體運作模式和目標保持一致 通常 就 軟性 管理的技能和特性來看 項目經理應該具備以下特征 8 2 1項目經理的作用 有很強的靈活性和適應性 能夠同時注意多件事情 做到一心多用 以身作則 有說服力 善于溝通 能夠同時觀察到多個目標 并保持它們之間的平衡 良好的組織能力期望成為一名通才 而不是 一直 做一個專才 優(yōu)秀的規(guī)劃者和實施者 能夠指出問題 找出解決方法并確保方法的可行性和有效性 出色的管理時間的能力 良好的協(xié)商能力和影響力 而不是爭論或下命令 善于協(xié)調人際關系 8 2 1項目經理的作用 組建項目團隊的任務就是獲得項目所需的人力資源 包括個人或團體 這些個人和團體可能是項目執(zhí)行組織的一部分 也可能來自執(zhí)行組織以外 當這些人員取得以后 還要進一步決定分配項目角色 職責和回報關系 并形成文檔 在挑選隊員 組建團隊的時候 建議思考一下問題 教育背景如何 有類似的經驗嗎 具備勝任所負責活動方面的技術能力嗎 能與他人合作共事并分享信息嗎 能認真負責并與項目一起成長嗎 8 2 2組建項目團隊的原則 8 2 2組建項目團隊的原則 在決定請這些人來參加項目之前 最好先仔細觀察 耐心傾聽 得了解他們的能力 意愿與個性 保證為項目挑選到最合適的人選 另外 為了建立高效有力的項目團隊 還必須掌握一些原則 1 建立一個多元化的項目團隊2 建立項目經理的領導權威3 樹立并保持項目組的團隊精神4 爭取職能部門的支持5 確保團隊內信息的通暢 8 2 3組建項目團隊的依據(jù) 1 人員配備需求人員配備需求表明了項目在什么時間段內需要具備何種技能的個人和團隊 是組建團隊的基本依據(jù) 2 人力資源庫的現(xiàn)狀在組建項目團隊的時候 還必須考慮現(xiàn)有人力資源庫的狀況 可獲得性 能力與熟練程度 以往的經驗 個人愛好 個人特征 3 制約因素制約因素是限制項目隊伍選擇的因素 項目團隊組建的過程中可能受到許多方面的制約 4 人員獲取制定了人力資源規(guī)劃后 我們就要開始進行項目所需人員的招聘活動了 通過招聘的方式獲得項目團隊的配備人員 8 2 3組建項目團隊的依據(jù) 8 2 4項目團隊的發(fā)展階段和驅動力 1 項目團隊的四個發(fā)展階段在生命周期過程中 項目和項目團隊都會不斷地發(fā)生變化 在已經確認的各個階段之間隨時間演進 一個接一個階段的演進過程中 每個階段都由不同的團隊行為給出其特征 著名的塔克四階段團隊發(fā)展理論可以概括為形成 震蕩 規(guī)范和表現(xiàn)階段 這四個階段及其特征可參見下表8 2 8 2 4項目團隊的發(fā)展階段和驅動力 個人和群體可能自然的產生 內部 驅動力 也可能需要人為的 外部 驅動力 常見的激勵理論有如下三種 1 赫茨伯格的雙因素理論 8 2 4項目團隊的發(fā)展階段和驅動力 通過大量的實驗和研究 赫茨伯格指出 所有影響激勵效果的事情都可以被歸結為兩類因素 他把那些讓人們灰心的因素稱為保健因素 而其他因素則稱為激勵因素 如右表8 3表示 2 馬斯洛的需求層次論前蘇聯(lián)生物學家馬斯洛認為 人類的需求可以分為五個層次 從低到高依次為生理需求 安全需求 社交需求 最終的需求和自我實現(xiàn)的需求 只有較低層次的需求的到滿足后 才能產生更高一層的需求 見圖8 5 圖8 5馬斯洛需求層次論 8 2 4項目團隊的發(fā)展階段和驅動力 根據(jù)這個理論 項目經理的任務 就是通過滿足隊員的那些基本的維持性的需求 使其得到尊重 從而產生實現(xiàn)自我價值的激情和動力 3 期望理論期望理論認為人們因為相信將來可以得到他們渴望的回報而被驅動努力實現(xiàn)目標 它基于這樣的觀點 驅動力與個人目標和目的有關 期望理論告訴項目經理 即使沒有直接的財務激勵 他也能驅動團隊成員 只要項目的成功可以以某種方式與個人的目標相聯(lián)系 也可以激勵項目成員 8 2 4項目團隊的發(fā)展階段和驅動力 8 2 5團隊建設的工具和技術 項目團隊建設是指通過對人力資源進行培訓 績效考核和激勵等方式 來提高項目團隊成員個人的能力以及整個項目團隊的績效 項目團隊建設的工具和技術主要包括 培訓 團隊建設活動 規(guī)劃 集中辦公 獎勵 8 3項目中的人力資源管理 8 3 1項目人力資源管理的概念8 3 2項目人力資源管理的主要內容8 3 3項目人力資源管理計劃8 3 4績效管理8 3 5薪酬管理8 3 6沖突管理 項目人力資源管理可以定義為根據(jù)項目目標 采用科學的方法 對項目組織成員進行合理的選拔 培訓 考核 激勵 使其融合到組織之中 并充分發(fā)揮其潛能 從而保證高效實現(xiàn)項目目標的過程 項目人力資源管理包括兩個方面 一方面是對項目組織人力資源外在因素即量方面的管理 另一方面是對項目組織人力資源內在因素即心理和行為等質的方面的管理 項目人力資源管理與一般的人力資源管理相比較又有不同之處 項目人力資源管理的特點有 1 強調團隊建設 2 具有更大的靈活性 8 3 1項目人力資源管理的概念 8 3 2項目人力資源管理的主要內容 項目人力資源管理的主要工作包括 1 組織規(guī)劃組織規(guī)劃就是根據(jù)項目目標及工作內容的要求確定項目組織中角色 權限和職責的過程 2 人員甄選人員甄選就是根據(jù)項目計劃的要求 確定項目整個生命期內各個階段所需要的各類人員的數(shù)量和技能 并通過招聘或其他方式 獲得項目所需人力資源 從而構建成一個項目組織或團隊的過程 3 人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)包括 培訓 考核及激勵等內容 8 3 3項目人力資源管理計劃 1 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是指通過對未來人力資源需求的預測 確定完成項目所需人力資源的數(shù)量和質量 各自的工作任務 以及相互關系的過程 為有效的完成總目標提供有效的人員保障 人力資源規(guī)劃通常按三個步驟進行 1 調查研究現(xiàn)有人力資源狀況 對現(xiàn)有人力資源進行評價 2 在對現(xiàn)有人力資源評價的基礎上 預測項目未來所需的人力資源 3 制定人力資源管理的總計劃 1 人力資源規(guī)劃工作的具體內容 1 工作分析人力資源規(guī)劃計劃的首要工作是工作分析 工作分析是通過分析和研究來確定項目組織中角色 任務 職責等內容的一項工作 2 選配人員工作分析明確了項目組織中需要的人員數(shù)量和質量 選配人員工作則是根據(jù)工作說明書和工作規(guī)范 對每個崗位所需人員的獲得及配備做出具體安排 8 3 3項目人力資源管理計劃 2 編寫人力資源配備計劃的原則編寫人力資源配備計劃一般應遵循以下原則 1 目標性原則 2 人盡其才原則 3 專業(yè)化原則 4 靈活性原則 8 3 3項目人力資源管理計劃 3 人力資源規(guī)劃的工具和方法 1 責任矩陣責任矩陣是一種將項目所需完成的工作落實到項目有關部門或個人 并明確表示出他們在組織中的關系 責任和地位的一種方法和工具 8 3 3項目人力資源管理計劃 某X車站建設項目需要完成的項目工作單元有施工準備 隧道建設 橋梁建設 站前工程 站后工程等等 項目團隊由項目經理 計劃部 人力資源部等8個部門組成 通過責任分配矩陣可以將所需完成的工作合理分配給每個部門的成員 并明確各自在各項工作中應承擔的職責 用字母表示的該項目的責任分配矩陣如表8 4所示 8 3 3項目人力資源管理計劃 工作名稱 表8 4X車站建設項目的責任分配矩陣圖 P 批準S 實施C 參與J 監(jiān)督 2 項目組織圖它是以圖形方式展示項目團隊成員及他們之間的關系 根據(jù)項目的需要 項目組織圖可以是正式的 也可以是非正式的 3 人力資源需求曲線人力資源需求曲線是根據(jù)項目時間網(wǎng)絡圖中對各項工作的計劃安排 統(tǒng)計并形象表示出各時間段項目所需人力資源數(shù)量的曲線 人力資源需求曲線的繪制方法是以時間為橫座標 以人員數(shù)量為縱坐標 根據(jù)時標網(wǎng)絡圖中各項目工作的起止時間及各項目工作所需人力資源數(shù)量 統(tǒng)計出各時間段內所需的總人數(shù) 并用折線表示出來 8 3 3項目人力資源管理計劃 圖8 6中字母A B C D E F G H表示項目工作的代號 字母后面的數(shù)字表示該項工作持續(xù)時間 括號內數(shù)字表示該項工作所需人員數(shù)量 該項目的人力資源需求曲線如圖8 7所示 1234567891011 圖8 7人力資源需求曲線 8 3 3項目人力資源管理計劃 圖8 6時標網(wǎng)絡圖 4 人力資源配備計劃人力資源配備計劃確定了何時以及以何種方式滿足項目人力資源的需求 人力資源配備計劃一般通過人力資源計劃表和人力資源直方圖來表示 以上面的X車站建設項目為例 可繪制人力資源計劃表和人力資源直方圖如右 8 3 3項目人力資源管理計劃 表8 5人力資源計劃表 項目組織的人力資源規(guī)劃在項目最初階段進行 但該過程的結果應該持續(xù)到項目的所有階段 當組織沒有效率時 應該立即對它進行修正 超編要精減 缺編要填充 正確理解人浮于事 合理運用滿負荷工作法 8 3 3項目人力資源管理計劃 圖8 8某項目在一個項目周期內所需的人力資源狀況 2 人員招聘通?？蓪⑷藛T招聘分為內部招聘和外部招聘 內部招聘指在項目組織內部人力資源中 通過提升 工作調配等方式挑選出項目組織所需人員的一種方法 外部招聘是從項目所在公司范圍之外獲得項目所需人力資源的一種方法 外部招聘的主要方式有 廣告應征 獵頭公司 畢業(yè)生招聘以及網(wǎng)絡招聘等等 8 3 3項目人力資源管理計劃 1 人員招聘的基本內容向目組織人員的招聘工作主要包括兩方面的內容 吸引有能力的申請者 人力資源管理者對申請者進行甄別 以確保合適的申請者得到這一職位的工作 2 人員招聘工作的基本程序 1 發(fā)布招聘信息 2 應聘者提出申請 3 人員選擇 4 人員錄用 5 人事檔案歸檔 8 3 3項目人力資源管理計劃 3 人力開發(fā)與培訓項目人員培訓是指是項目團隊成員具備完成各自任務所需的知識 技能和能力等 1 評估培訓需要一般而言 當出現(xiàn)下列情況時可以認為存在培訓需要 工作行為有些不恰當 知識或技能水平低于工作要求 2 確定培訓目標培訓目標為培訓方案的設計提供依據(jù) 目標也是培訓效果檢驗的標準 根據(jù)培訓目標可以判斷培訓方案的有效性 8 3 3項目人力資源管理計劃 3 選擇恰當?shù)姆椒ㄅ嘤柕姆椒ㄓ泻芏?如在職培訓 脫產培訓等 應根據(jù)培訓目標和要求 選擇恰當?shù)姆椒?4 安排時間根據(jù)項目的進度計劃和人力資源配備計劃 合理安排對各類人員的培訓時間 以保證培訓工作既不干擾項目工作的正常完成 又能夠保證組織成員能及時達到崗位要求 有效地完成所承擔的各項工作 5 培訓效果評價的方式和時間在培訓計劃中 還應對如何進行培訓效果評價做出安排 規(guī)定出具體評價的方式方法及時間安排 從而不斷總結培訓工作的經驗和教訓 不斷提高培訓工作的有效性 8 3 3項目人力資源管理計劃 8 3 4績效管理 1 績效考核體系的建立績效考核體系的建立是企業(yè)實現(xiàn)員工自我激勵的重要手段 也是避免產生內外不公平的主要方法 通過企業(yè)績效考核體系 可實現(xiàn)與企業(yè)目標管理體系 計劃實施體系的有效對接 績效考核體系可實現(xiàn)評估 激勵 員工發(fā)展的多重功效 其核心是促使員工自覺的自我績效提升達成企業(yè)整體績效目標 管理者是績效考核的直接責任者 組織實施績效考核就希望可以對員工的工作績效進行量化 2 績效衡量與評價績效管理涉及對項目隊員和團隊的工作行為與表現(xiàn)的衡量與評價 即用實現(xiàn)制定的標準來比較 衡量工作成績和效果 并將評估的結果反饋給員工和團隊 同時實施相應的獎勵與懲罰措施 以表彰先進 鞭策表現(xiàn)不佳者的過程 1 成立績效考評小組并制定考評標準評估小組由最了解被評估者的工作和行為表現(xiàn)的人員組成 評價之前應使被評估者 1 對評估流程和評估方式的認同 2 對績效評估標準的認同 3 團隊隊員的相互信任程度 4 團隊隊員的理性程度 8 3 4績效管理 8 3 4績效管理 對項目經理的考評標準如表8 6所示 2 進行全方位的績效評價評估的具體方面 既有對工作完成情況的考評 還有團隊精神 溝通 創(chuàng)造性 客戶關系等方面的考評 3 公布考評結果并與獎懲掛鉤績效評價的效果只有將獎懲直接掛鉤才能真正發(fā)揮出來 績效評價的理論應該成為獎懲決策的直接依據(jù) 8 3 4績效管理 隊員自我評同事評估直接上司評估下屬評估客戶評估 360度考評 自我評估 直接上司考評 直接下級考評 同級同事考評 客戶考評 績效考評與激勵是項目人力資源管理的一項重要工作 也是調動項目團隊成員積極性和創(chuàng)造性最有效的手段之一 績效考評通過對團隊成員工作績效的考察與評價 反映團隊成員的實際能力和業(yè)績以及對某種工作職位的適應度 項目的激勵則是運用有關行為科學的方法和手段 對團隊成員的行為滿足的需要予以滿足或限制 從而激發(fā)團隊成員的行為動機和潛能 為實現(xiàn)項目的目標服務 項目的績效考評與激勵 1 項目績效考評的原則 公開原則 客觀 公正原則 全方位考評的原則2 項目績效考評的工作程序 制定績效考評工作計劃 確定考評的標準和方法 收集數(shù)據(jù)資料 分析評價 結果運用 績效考評 案例 績效考核的誤區(qū) 來自一個國有企業(yè)的人力資源咨詢報告 現(xiàn)代社會的商業(yè)競爭日趨激烈 商業(yè)環(huán)境的復雜性和不確定性也不斷增加 在這樣的條件下 企業(yè)越來越認識到通過改善管理來應對挑戰(zhàn) 管理中的核心問題是對人的管理 這就使得人力資源管理在現(xiàn)代管理者心目中的地位顯得更加重要 如何對員工的績效進行考核 是企業(yè)管理者所面臨的一個重大問題 績效考核是人力資源管理的一個核心內容 很多企業(yè)已經認識到考核的重要性 并且在績效考核的工作上投入了較大的精力 但目前許多國有企業(yè)的績效考核工作仍然存在一些誤區(qū) A公司 成立于1950年代初 經過近50年的努力 在業(yè)內已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展 目前公司有員工1000人左右 總公司本身沒有業(yè)務部門 只設一些職能部門 總公司下設有若干子公司 分別從事不同的業(yè)務 在同行業(yè)內的國有企業(yè)中 該公司無論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績上 都是比較好的 由于國家政策的變化 該公司面臨著眾多中小企業(yè)的挑戰(zhàn) 為此公司從前幾年開始 一方面參加全國百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點 另一方面著手從管理上進行突破 績效考核工作是公司重點投入的一項工作 公司的高層領導非常重視 人事部具體負責績效考核制度的制定和實施 人事部是在原有的考核制度基礎上制定出了 中層干部考核辦法 在每年年底正式進行考核之前 人事部又出臺當年的具體考核方案 以使考核達到可操作化程度 A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組 考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告 在自己單位內召開全體職工大會進行述職 民意測評 范圍涵蓋全體職工 向科級干部甚至全體職工征求意見 訪談 考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理 考核的內容主要包含三個方面 被考核單位的經營管理情況 包括該單位的財務情況 經營情況 管理目標的實現(xiàn)等方面 被考核者的德 勤 績及管理工作情況 下一步工作打算 重點努力的方向 具體的考核細目側重于經營指標的完成 政治思想品德 對于能力的定義則比較抽象 各業(yè)務部門 子公司 都在年初與總公司下達自己部門的任務指標進行了討價還價的商定過程 對中層干