《組織能力的楊三角》概括.doc

組織能力的楊三角概括 第1章：組織能力：企業(yè)成敗的關(guān)鍵 1 中國企業(yè)面臨的機遇和挑戰(zhàn) 機遇：改革開放后的中國走上了經(jīng)濟復(fù)興之路； 中國市場規(guī)模龐大； 豐富且廉價的勞動力資源； 豐富的原材料資源。 挑戰(zhàn)：跨國公司進入中國市場，使企業(yè)競爭更加激烈； 中國企業(yè)間同質(zhì)化競爭嚴(yán)重； 勞動力成本上升及匯率變動； 政策法規(guī)的變化調(diào)控市場需求和資源供應(yīng)； 客戶期望值的提高加重企業(yè)壓力； 技術(shù)迅速更迭給企業(yè)帶來很大威脅。 2 企業(yè)獲得成功的兩大關(guān)鍵因素：正確的戰(zhàn)略和合適的組織能力 戰(zhàn)略：企業(yè)的發(fā)展需要制定明確的戰(zhàn)略，且堅持正確的戰(zhàn)略方向； 企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境不斷變化，企業(yè)的戰(zhàn)略也必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的改變而及時調(diào)整。 組織能力：戰(zhàn)略很容易被模仿，但組織能力難以在短期內(nèi)模仿； 與戰(zhàn)略相比，組織能力的高低，更能決定企業(yè)可否持續(xù)性地獲得成功。 3 無論是制定正確的戰(zhàn)略還是打造合適的組織能力，關(guān)鍵在于最高領(lǐng)導(dǎo)人和領(lǐng)導(dǎo)團隊的能力、判斷和堅持。 第2章：組織能力的內(nèi)涵和建設(shè) 1 組織能力的概念和特點 概念：組織能力指的不是個人能力，而是一個團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。 特點：獨特性、深植于組織內(nèi)部、不依賴于個人、可持續(xù)性； 為客戶創(chuàng)造價值； 超越競爭對手。 2 組織能力的3個支柱，及打造3個支柱必須符合的2個原則 3個支柱： 員工能力：公司全體員工（包括中高層管理團隊）必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識、技能和素質(zhì)。 員工思維模式：員工工作中所關(guān)心、追求和重視的事情,與公司所需的組織能力匹配。 員工治理方式：公司提供有效的管理支持和資源，使得員工充分施展所長，執(zhí)行公司戰(zhàn)略。 打造3個支柱必須符合的2個原則： 平衡：3個支柱都要一樣強，而不單是其中一兩個強； 匹配：3個支柱的重點都必須與所需組織能力協(xié)調(diào)一致。 3 打造組織能力的必需條件： 組織能力的打造是一個長期的過程，需要多年的努力； 組織能力的打造需要整個企業(yè)從上到下的認(rèn)同和努力，特別是需要企業(yè)CEO/總裁、人力資源團隊和直線主管的共同承諾和積極投入。 第3章 打造員工能力 1 能力模型 能力模型，是指根據(jù)公司的戰(zhàn)略和文化，全體員工勝任工作、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識、技能和素質(zhì)。 例如：邁瑞科技的戰(zhàn)略是中國領(lǐng)先的高科技醫(yī)療設(shè)備研發(fā)制造廠商、全球醫(yī)療設(shè)備的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者之一，根據(jù)這個戰(zhàn)略目標(biāo)，邁瑞公司的員工能力包括創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力及團隊協(xié)作精神。 2 專業(yè)能力和核心員工能力 專業(yè)能力是指與員工從事的具體職能和工作相關(guān)的知識和技能，它直接影響員工能否完成崗位的工作要求。 核心員工能力是指針對公司全體員工，圍繞公司的戰(zhàn)略和文化，影響到組織能力的相關(guān)行為和素質(zhì)。 3 能力規(guī)劃模型包括的3方面內(nèi)容 A 能力判斷：根據(jù)公司未來3年的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們需要什么樣的人才？需要的人才數(shù)量是多少？這些人才必須具備什么能力？ B 能力審核：我們目前擁有多少人才？這些人才具備什么能力？要實現(xiàn)公司未來3年的戰(zhàn)略目標(biāo)，這些人才在數(shù)量上是否足夠，在質(zhì)量上主要差距在哪里？ C 能力提升：了解員工目前的能力水平與未來所要求的水平差距之后，如果要有效提升員工能力，我們可以采取以下5個方式（5B）： 內(nèi)建（Build）：內(nèi)部培養(yǎng)現(xiàn)有人才 外購（Buy）：從外部招聘合適的人才 解雇（Bounce）：淘汰不勝任的人才 留才（bind）：保留關(guān)鍵人才 外借（Borrow）：借用不屬于自己公司的外部人才 4 如何構(gòu)建能力模型？ 方法：由外部有經(jīng)驗的咨詢顧問主持，高級主管參與，并配以已被驗證有效的能力模型字典，協(xié)助大家達成共識。 流程：A 行為事件面談（公司優(yōu)秀主管/員工）； B 公司能力字典； C 能力的確定（由高階主管討論形成共識）； D 正面與負面的行為例子（針對不同層級）； E 工具應(yīng)用（招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、績效考核、獎勵、晉升、接班人規(guī)劃） 5 落實能力模型的關(guān)鍵成功因素 A 具體的行為指標(biāo)：建立能力模型時，必須針對每種能力設(shè)立具體的、可衡量的行為指標(biāo)。 例如：阿里巴巴的核心能力中的一條是擁抱變化（迎接變化，勇于創(chuàng)新），具體的行為指標(biāo)為： 適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨； 面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合； 對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動同事； 在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路； 創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性的提高。 B 和各個HR體系緊密相連：所有招聘與甄選、培訓(xùn)與發(fā)展、獎勵、接班人計劃、績效評估都要圍繞公司的能力模型來進行。 C 高級主管的承諾：即各位參與人員的承諾。 第4章 贏得人才搶奪戰(zhàn) 1 什么情況下企業(yè)需要引進外部人才？ A 企業(yè)處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期： 例如，企業(yè)計劃進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、新的市場或客戶群，現(xiàn)有人才不了解這些新的領(lǐng)域，不能滿足需要； B 企業(yè)處于高速增長期： 例如：企業(yè)每年以30%-50%甚至更高的業(yè)務(wù)增速發(fā)展，而企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才需要較長的時間，不能在短期內(nèi)滿足企業(yè)對人才的需求，因此必須大量招聘外部人員滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。 2 提高人才命中率 高命中率指招聘的人才既能在工作上有持續(xù)出色的表現(xiàn)，又能留在公司工作一段合理的時間。 3 提高人才命中率的方法（4S） A 標(biāo)準(zhǔn)（standards）：我們需要什么樣的人才？ B 尋找（Sourcing）：通過什么渠道找到合適的人才？ C 篩選（Screening）：通過什么方法判斷候選人具備我們所需要的能力？ D 鞏固（Securing）： 如何確保我們看中的人才接受聘任？ 舉例：邁瑞科技 標(biāo)準(zhǔn)：邁瑞科技的戰(zhàn)略是中國領(lǐng)先的高科技醫(yī)療設(shè)備研發(fā)制造廠商、全球醫(yī)療設(shè)備的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者之一。根據(jù)這樣的戰(zhàn)略，邁瑞科技招聘人才的標(biāo)準(zhǔn)是：專業(yè)基礎(chǔ)扎實、學(xué)習(xí)能力強、有上進心、有責(zé)任心、有團隊協(xié)作精神且富有激情。 尋找：校園招聘并在內(nèi)部加以培養(yǎng)。公司瞄準(zhǔn)國內(nèi)十余所重點大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生，每年派出從部門經(jīng)理到副總裁組成的100多人的招聘團隊分赴全國各地進行校園招聘。 篩選：通過學(xué)生在學(xué)校參與項目的情況，評估候選人的上進心、學(xué)習(xí)能力和動手能力；應(yīng)聘技術(shù)崗位的學(xué)生參加技術(shù)考試。 鞏固：學(xué)生入職前，將簽約學(xué)生組成邁瑞同學(xué)會，對他們進行基礎(chǔ)知識的培訓(xùn)；指派公司員工對學(xué)生進行一對一輔導(dǎo)，幫助他們閱讀邁瑞提供的書籍和公司資料，培養(yǎng)他們的團隊精神和責(zé)任意識； 第5章 保留與淘汰雙管齊下 1 為什么要保留人才？ A 中國經(jīng)濟快速發(fā)展和全球化的趨勢導(dǎo)致各類企業(yè)對人才的需求不斷攀升； B 中國教育與企業(yè)需求脫節(jié)造成人才供給遠低于市場需求，成為制約企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素； C 企業(yè)偏向于用高薪升職的方式吸引外部有經(jīng)驗的人才，造成人才的高流失率。 D 中國人才市場上，裙帶流失嚴(yán)重，個別主管跳槽可能導(dǎo)致該企業(yè)的員工集體流失，給企業(yè)管理帶來很大挑戰(zhàn)。 2 如何應(yīng)對競爭對手挖墻腳？ 首先，控制事態(tài)惡化，降低負面影響； A 企業(yè)高管要和全體員工清晰地溝通企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，樹立大家對公司未來發(fā)展的信心； B 人力資源部進行人才盤點，針對企業(yè)想保留的關(guān)鍵人才，采取預(yù)防措施； C 對于決定跳槽的人才，做好離職面試，了解他們離開的原因和對企業(yè)改善的想法和建議，并制定改進計劃，減少和避免其他人因為同樣的原因而離開。 其次，注意無形資產(chǎn)的保護； 再次，不要輕易跟從競爭對手的薪酬待遇； 最后，對于跳槽后又想回來的員工，原則上不允許“回鍋”，除非是原因特殊的個別人才。 3 保留人才的關(guān)鍵因素： 保留人才的關(guān)鍵在于防范。決定員工是否留在公司的因素主要有4個： A 對現(xiàn)有工作的滿意度：在目前的崗位上我做得滿意不滿意？ B 未來的發(fā)展空間：我未來在公司的發(fā)展前景如何？值不值得留在公司3-5年？ C 離開公司的代價：如果我離開，需要付出什么代價？ D 競爭對手提供的待遇：對方公司提供的薪酬待遇是否足夠吸引我？ 其中，第四個因素企業(yè)不能控制，所以公司留才的關(guān)鍵在于前面3個因素。 4 什么是低績效員工，為什么要淘汰低績效員工？ 低績效員工是指工作業(yè)績不好、行為表現(xiàn)不符合公司價值觀要求的員工。 淘汰原因：A 對其他員工不公平，因為低績效人員做不好的工作需要其他員工花時間和精力去彌補； B 如果低績效員工占著主管的位置，將阻礙下屬的發(fā)展機會，致使他們流向其他公司； C 對于低績效人員來說，長時間待在他們不適合的崗位，不如另找一個能發(fā)揮他們優(yōu)勢的工作。 5 如何淘汰低績效員工？ 首先，公司必須有考核員工的標(biāo)準(zhǔn)和淘汰流程，且這些標(biāo)準(zhǔn)和流程必須是透明的； 其次，淘汰的關(guān)鍵原則是公平，對事不對人。無論什么人，只要達不到崗位要求就要淘汰。 另外，公司也要給員工提供改善的機會，盡量提供給他們所需要的支持。如果3-6個月之后還是沒有改善，就應(yīng)該果斷處理，換到更適合的崗位或者直接淘汰。 第6章 建立培養(yǎng)人才機制 1、為什么需要建立培養(yǎng)人才機制 A 外部人才供應(yīng)有限，且引進成本較高； B 過多引進外部人才會給企業(yè)帶來管理挑戰(zhàn)，如影響內(nèi)部士氣； C 過度依賴外部人才，自身的人才培養(yǎng)機制不健全的企業(yè)沒有持續(xù)的競爭力和生命力。 2、人才培養(yǎng)的誤區(qū) A 將人才培養(yǎng)等同于培訓(xùn)課程 B 將人才培養(yǎng)等同于做中學(xué) C 人才培養(yǎng)過度依靠人力資源部門 D 人才培養(yǎng)過度依靠個別主管的主觀判斷和方法 3、高效的人才發(fā)展體系 高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與： 可傳授觀點：領(lǐng)導(dǎo)者基于個人的成長和工作經(jīng)驗，整理和總結(jié)出一套自己深信不疑的、有關(guān)企業(yè)成功所需的人才特質(zhì)的可傳授觀點。 時間和精力的投入：領(lǐng)導(dǎo)者言傳身教，以實際行動推動人才培養(yǎng)。例如：在萬科公司，所有的高級主管都需要開發(fā)課程和授課，并依據(jù)他們上課的質(zhì)量評為不同的星級講師。 識別人才的標(biāo)準(zhǔn)和流程： 領(lǐng)導(dǎo)層積極參與人才選拔； 能力要求和業(yè)務(wù)需求、組織能力協(xié)調(diào)一致； 選拔標(biāo)準(zhǔn)包括業(yè)績和潛力； 評估工具多樣、標(biāo)準(zhǔn)以數(shù)據(jù)說話； 跨部門、跨事業(yè)部地比較人才； 定期審議人才庫中的人才； 清楚地溝通選拔的標(biāo)準(zhǔn)和流程。 針對性的培訓(xùn)系統(tǒng)： 針對不同層級能力要求設(shè)計培訓(xùn)項目； 投入充足資源開發(fā)多種學(xué)習(xí)手段； 領(lǐng)導(dǎo)以身作則、教學(xué)相長； 培訓(xùn)與實踐有效結(jié)合； 選擇最佳的培訓(xùn)時間； 制定和傳達培訓(xùn)目的和期望。 實踐鍛煉： 提供高影響力的發(fā)展機會； 充分利用多種實踐鍛煉的方法： 跨業(yè)務(wù)部、跨地區(qū)、跨職能的工作機會， 特別項目或任務(wù)小組之類的短期項目， 職業(yè)見習(xí)（如擔(dān)任總裁助理）， 跨價值鏈、跨區(qū)域的人才互換， 海外派遣以培養(yǎng)全球視野， 給予人才充分的支持和指導(dǎo)， 讓高潛力人才教學(xué)相長。 4、確保人才發(fā)展體系成功的關(guān)鍵 要確保人才發(fā)展體系的落實和成功，關(guān)鍵是建立可量化的人才發(fā)展評估體系，建立有關(guān)人才培養(yǎng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并且領(lǐng)導(dǎo)層參與定期回顧，及時提出改善措施，確保企業(yè)長期人才梯隊的建設(shè)。 第7章 如何塑造員工思維模式 1 什么是員工思維模式 員工思維模式指的是員工每天工作時心中所真正關(guān)心的、追求的、重視的事情，而不是放在公司網(wǎng)站、貼在公司墻上或者印在員工手冊上的標(biāo)語口號。 2 重塑員工思維模式的常見情景 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 體制改變 兼并收購 企業(yè)老化 3 重塑員工思維模式的步驟和工具 第一步：確定理想員工的思維模式 A 在3-6個月時間，通過討論，明確核心價值觀，作為員工每天決策的準(zhǔn)則或做事的依據(jù)。 B 管理層提出真正對企業(yè)成敗有實質(zhì)性影響的價值觀，并和員工溝通為什么原來那套行之多年的核心價值觀已經(jīng)不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，為什么要樹立這幾個新的核心價值觀，這些價值觀有什么樣的重要影響。 C 在確定價值觀的時候要明確價值觀的含義，到底它代表什么、不代表什么，這樣大家才會有一致的理解而不會按照自己的喜好理解。 第二步：審核現(xiàn)存員工思維模式 評估企業(yè)現(xiàn)有員工思維模式，找出和理想的思維模式之間的差距以及癥結(jié)所在，一般1-2個月。審核方法：員工調(diào)查問卷、與高級主管一對一訪談、對中下層員工和主觀進行焦點小組訪談、與客戶進行焦點小組訪談。 第三步：制定思維模式變革戰(zhàn)略 這個階段所需時間最長、一般需要2-3年。三大類工具： A 由上而下：這類工具的變革力量來源是依靠高管通過個人言行、決策、制度等多方面方法，改變員工思維模式。（領(lǐng)導(dǎo)層以身作則、建立危機意識、績效管理、降職或開除、制度流程和溝通、提供培訓(xùn)） B 由外而內(nèi)：這類工具的變革力量 來源是依靠外部客戶和競爭對手，改變員工思維模式。（傾聽顧客的聲音、與競爭對手或標(biāo)桿企業(yè)對比） C 由下而上：這類工具的變革力量來源是依靠基層員工的參與和推動，改變員工思維模式。（提案獎勵、群策群力） 4 思維模式變革的關(guān)鍵要點 危機感的建立 高級主管以身作則 全面系統(tǒng)的考慮 耐心和恒心 第8章 如何選擇合適的組織架構(gòu) 1 什么是員工治理？ 公司提供有效的管理資源和制度支持，使得員工充分施展所長，執(zhí)行公司戰(zhàn)略。 2 管理資源和制度支持包括的3方面： 權(quán)責(zé)：公司在劃分崗位權(quán)責(zé)時，給予員工相匹配的授權(quán)，使他們能夠做出符合組織能力發(fā)展目標(biāo)的決策。如何進行權(quán)責(zé)的分配和整合，關(guān)鍵的議題就是如何設(shè)計和打造一個與企業(yè)組織能力發(fā)展目標(biāo)相匹配的組織架構(gòu)。 信息：公司給員工提供及時、有用的信息，讓員工能夠做出對的決策、采取對的行動。（例如：面對面的會議或溝通、各種形式的報告、各種信息技術(shù)） 流程：設(shè)定一套流程對于員工高效率、高質(zhì)量地完成任務(wù)很重要。 3 什么是組織架構(gòu) 組織架構(gòu)是一個思考的框架，幫助組織有系統(tǒng)地把龐大的任務(wù)或目標(biāo)分解成不同部門、層級和職位能完成的任務(wù)和職責(zé)。 組織架構(gòu)幫助企業(yè)理清兩個核心問題：如何分工以及如何整合。 如何分工：把復(fù)雜龐大的任務(wù)細分成二級任務(wù)目標(biāo)，分配給不同部門、層級和職位的人員去執(zhí)行。 A 以職能分工：按照不同職能進行劃分； B 以產(chǎn)品分工：按照不同產(chǎn)品線來劃分； C 以地區(qū)分工：按照地區(qū)來劃分； D 以客戶群分工：按照不同客戶群的差異來劃分。 E 矩陣式組織架構(gòu)（跨國公司）：特點是雙重或三重匯報關(guān)系。即使采取矩陣式管理，兩三個維度中還是有一個處于比較強勢的主導(dǎo)地位（往往是利潤中心），其他維度起到的實際作用以支持和輔助性目的為主。 如何整合：合理設(shè)置管理層級之間的匯報關(guān)系確保不同部門、層級和崗位朝著同一個目標(biāo)努力。 4 怎樣選擇合適的組織架構(gòu) 組織架構(gòu)很多時候要看企業(yè)的發(fā)展階段和經(jīng)營戰(zhàn)略。當(dāng)組織的規(guī)模、管理的復(fù)雜度、外在經(jīng)營環(huán)境或戰(zhàn)略方向發(fā)生改變的時候，組織設(shè)計也要隨之而變。另外，因為組織如何分工和整合會影響企業(yè)內(nèi)部員工將精力和注意力放在哪里，因此組織設(shè)計必須要與企業(yè)希望強化的組織能力和戰(zhàn)略重點緊密關(guān)聯(lián)。 5 如何設(shè)計有利于組織能力發(fā)展的組織架構(gòu) 影響組織架構(gòu)設(shè)計的三個因素：規(guī)模、復(fù)雜度和不確定性。 組織架構(gòu)的設(shè)計包含4個步驟： A 理清公司制勝的組織能力； B 確定價值鏈各環(huán)節(jié)不同單元的角色：根據(jù)所選擇的組織能力，明確在價值鏈不同環(huán)節(jié)中，哪個部門應(yīng)被賦予更大的決策主導(dǎo)權(quán)、哪個部門應(yīng)扮演支持角色、哪個部門只要做好執(zhí)行工作就行； C 分配部門/層級的職責(zé)和匯報關(guān)系； D 制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。 6 每種組織架構(gòu)的適用條件： 職能部門主導(dǎo)：職能部門主導(dǎo)的組織構(gòu)架適用于產(chǎn)品單一或相關(guān)度高的業(yè)務(wù)，并且企業(yè)以知識和資本密集為競爭優(yōu)勢。 產(chǎn)品事業(yè)部主導(dǎo)：以產(chǎn)品事業(yè)部為主導(dǎo)的組織構(gòu)架適用于業(yè)務(wù)多元化的公司，各地區(qū)的產(chǎn)品和服務(wù)基本標(biāo)準(zhǔn)化，公司憑借速度和規(guī)模制勝。 地區(qū)事業(yè)部主導(dǎo)：以地區(qū)為主導(dǎo)的組織架構(gòu)適用于產(chǎn)品/服務(wù)地區(qū)差異較大的公司。 客戶群事業(yè)部主導(dǎo)：適用于服務(wù)對象（客戶群或者行業(yè)）需求差異較大的公司，企業(yè)通過為不同客戶群/行業(yè)提供量身定制的產(chǎn)品和服務(wù)制勝。 第9章 改善組織邊界 1 什么是組織邊界？組織邊界的種類有哪些？ 組織邊界：任何使組織內(nèi)外人員在工作方法、資源、想法和信息上無法順暢整合的隔閡和障礙就是組織邊界。 組織邊界的3種類型： 垂直邊界：不同層級和等級間的邊界 水平邊界：橫向部門間的邊界 外部邊界：公司與外部利益相關(guān)者的邊界 2 為什么要設(shè)立無邊界組織？怎樣判斷組織邊界是否合理？ 設(shè)立無邊界組織的目的是要減少組織邊界帶來的隔閡和障礙，更有效地整合工作、人員、想法和信息流動。 判斷組織邊界是否合理，從兩方面來看： 邊界太多：公司的層級、等級、職能部門、產(chǎn)品線單位、地區(qū)單位是否分得太多、職權(quán)是否分得太細？（每增加一個層級，企業(yè)的溝通協(xié)調(diào)成本也同時增加，對外在環(huán)境的變化也就越來越不敏感） 邊界太厚：要在公司不同的等級、層級、職能部門、產(chǎn)品線單位、地區(qū)單位之間進行工作、人員、想法和信息的流動與共享是否容易？ 3 如何診斷和改善垂直邊界 關(guān)鍵是高層主管為員工提供適當(dāng)?shù)馁Y源和支持，通過運用權(quán)責(zé)、信息、能力和激勵這4個杠桿，激發(fā)他們的主人翁精神，讓他們的思想和行為都能與高層主管更加協(xié)調(diào)一致。 第一步：整體來說，判斷員工在貴公司的競爭優(yōu)勢中目前發(fā)揮什么作用？ 政策對抗者 競爭負累者 被動參與者 積極貢獻者 優(yōu)勢創(chuàng)造者 第二步：原因為何？如何改善？ 如果員工不是競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造者，必須尋找問題的根源： （1）是不是高級主管管理哲學(xué)的問題，有沒有把員工看做競爭優(yōu)勢的源頭？ （2）四大資源有沒有配備？ 公司是否賦予員工足夠的權(quán)責(zé)？ 有沒有提供他們即時有用的信息支持他們工作？ 有沒有投入充分的時間和資源，確保員工具備所需的專業(yè)和管理技能？ 有沒有提供適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)和精神獎勵以激勵他們積極參與和投入？ 可以對這5項分別從1-10分打分（1分為最低分），找出薄弱環(huán)節(jié)進行有針對性、分階段的突破。 4 如何診斷和改善水平邊界 通常水平邊界的改善都是針對某一特定的流程或者關(guān)鍵資源和商機，而不是全面性應(yīng)用。另外，水平邊界的改善一定有一套體系的支撐，而不是偶然實現(xiàn)的。 第一步：針對公司重要跨部門流程的協(xié)作或關(guān)鍵資源/商機的共享，貴公司相關(guān)部門或單位的水平協(xié)作程度如何？ 過度內(nèi)耗：大家把部門和單位的同事視作問題制造者和仇敵對待，主要的時間精力都放在內(nèi)耗上，而不是放在一直對外、服務(wù)客戶上。 各自為政：個人自掃門前雪，河水不犯井水。 不穩(wěn)定合作：內(nèi)部部門之間有合作，但是權(quán)責(zé)、信息不通，能力不夠，或者激勵機制不鼓勵跨部門合作，因此合作時好時壞，沒有保障。 穩(wěn)定合作 發(fā)揮綜效優(yōu)勢：能夠主動出擊，尋求跨部門或單位的資源和商機共享，發(fā)揮協(xié)同綜效，真正做到了看準(zhǔn)方向后一個拳頭出擊。 第二步：原因為何？何如改善？ 如果公司的跨部門或跨單位協(xié)作還沒有達到充分發(fā)揮協(xié)同綜效的程度，可以從權(quán)責(zé)、信息、能力和激勵四個杠桿入手，通過評分（1分為最低，10分為最高）了解自己的薄弱環(huán)節(jié)，分析原因到底出在哪里：是因為缺乏共同決策的機制和渠道、信息傳遞不暢通、不了解全局和彼此工作之間的相關(guān)性，還是因為心有余而力不足，需要在能力和經(jīng)驗方面進行提升和共享，抑或是激勵機制不到位，沒有形成利益共同體？找到了根源就容易對癥下藥，逐步改善，但是，需要循序漸進，不要指望一下子從1到10。 第10章 中國企業(yè)的