XX公司薪酬預(yù)算五步法.doc

XX公司薪酬預(yù)算五步法XX企業(yè)經(jīng)歷十幾年艱辛創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已成長(zhǎng)為一家集技術(shù)投融資、項(xiàng)目建設(shè)和項(xiàng)目托管于一體的綜合性專(zhuān)業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術(shù)力量，公司擁有多項(xiàng)國(guó)家重點(diǎn)環(huán)境保護(hù)實(shí)用技術(shù)示范工程，并在印制線(xiàn)路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機(jī)廢水處理和生活污水處理等領(lǐng)域形成了一套成熟、穩(wěn)定的處理工藝。XX公司的規(guī)模也由最初的十幾人發(fā)展到現(xiàn)在的300多人。由于2005年以后發(fā)展速度很快，組織架構(gòu)處于經(jīng)常調(diào)整之中，部門(mén)逐漸增多，投資公司、子公司、獨(dú)立托管項(xiàng)目部都是在短短幾年內(nèi)相繼成立并投入運(yùn)營(yíng)的。在企業(yè)快速成長(zhǎng)過(guò)程中，老板越來(lái)越困惑：運(yùn)營(yíng)中心要成立一個(gè)投資項(xiàng)目，各負(fù)責(zé)人就會(huì)說(shuō)人不夠，逼著他簽字招人，而且人總是不夠；負(fù)責(zé)人力資源的總經(jīng)辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到他這里來(lái)了；財(cái)務(wù)中心年底利潤(rùn)核算，看不到預(yù)期利潤(rùn)。結(jié)果出現(xiàn)：營(yíng)銷(xiāo)中心“簽單很熱鬧”，財(cái)務(wù)中心“資金運(yùn)營(yíng)緊張”，總經(jīng)辦“工資成本逐年水漲船高”，而員工抱怨“收入偏低”。部門(mén)也很困惑：下屬和管理人員抱怨“老板真小氣，銷(xiāo)售額越來(lái)越高，怎么發(fā)的工資沒(méi)見(jiàn)漲多少？”財(cái)務(wù)中心認(rèn)為“管理費(fèi)用太高，能發(fā)的工資就這么多，總經(jīng)辦怎么不控制人員？”而總經(jīng)辦則說(shuō)：“老板要擴(kuò)展業(yè)務(wù)，我能不花錢(qián)招人進(jìn)來(lái)嗎？再說(shuō)平均工資漲的很少??？”那么，到底人力成本多少才合適？ XX公司遇到的困惑很有代表性。國(guó)內(nèi)很多民營(yíng)企業(yè)發(fā)展速度很快，業(yè)務(wù)、人員、銷(xiāo)售收入、組織結(jié)構(gòu)、分公司或辦事處發(fā)展都很迅速。一開(kāi)始企業(yè)更看重的是占領(lǐng)市場(chǎng)，粗放式管理對(duì)人力成本控制比較模糊，處于“年初摸摸口袋有多少錢(qián)，年底再摸摸口袋還有多少錢(qián)的原始經(jīng)營(yíng)狀態(tài)；隨著公司業(yè)務(wù)的相對(duì)穩(wěn)定及品牌的不斷提升，利潤(rùn)率似乎變得越來(lái)越重要了，而不再僅僅只關(guān)注規(guī)模、收入。特別是作為高科技企業(yè)，往往對(duì)知識(shí)型人才的依賴(lài)性越來(lái)越強(qiáng)，這時(shí)，人力成本成壓力越來(lái)越大。于是，老板迫切想知道：“我的錢(qián)到底用在了什么地方？人力成本上我能承擔(dān)多少？達(dá)到公司最高或最低業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)能發(fā)多少？”因此，薪酬預(yù)算作為人工成本事前控制方式之一，便成為重中之重。 很多公司常犯的最嚴(yán)重錯(cuò)誤就是，力圖把不同系統(tǒng)的薪酬放在一起，看上去似乎是“集團(tuán)式管理”，很標(biāo)準(zhǔn)化，其實(shí)很不合理。要知道，集團(tuán)控制什么，控制到哪一層級(jí)，都必須分別對(duì)待。例如，關(guān)于月度獎(jiǎng)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，公司完全可以是一套系統(tǒng)；而對(duì)于季度獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)和成本節(jié)約獎(jiǎng)等，則不必完全控制；對(duì)于下屬公司或項(xiàng)目部，集團(tuán)只要控制薪酬總額就可以了，而不必具體管到某個(gè)人究竟發(fā)多少。對(duì)XX企業(yè)現(xiàn)行薪酬體系進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其總公司DY、投資公司HY（規(guī)模20人左右）、設(shè)備公司NP（60人左右）和獨(dú)立運(yùn)作的項(xiàng)目部GP（運(yùn)營(yíng)某大型工業(yè)園的廢水處理，20人左右），其薪酬都是由總公司核算和發(fā)放。針對(duì)這種情況，柏明頓人力資源管理咨詢(xún)有限公司的專(zhuān)家建議采取五步薪酬核算法來(lái)解決問(wèn)題。 第一步：確定薪酬類(lèi)型。 將薪酬類(lèi)型劃分為A年薪類(lèi)、B提成類(lèi)和C其他類(lèi)（與效益不直接掛鉤）。 第二步：確定各薪酬類(lèi)型適用的具體人員構(gòu)成。 A年薪類(lèi)人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工，技術(shù)中心經(jīng)理、副經(jīng)理，營(yíng)銷(xiāo)中心經(jīng)理、副經(jīng)理，商務(wù)中心經(jīng)理、副經(jīng)理，工程中心經(jīng)理。企業(yè)高層管理人員，以及影響企業(yè)績(jī)效的核心業(yè)務(wù)，如營(yíng)銷(xiāo)中心、技術(shù)中心、商務(wù)中心和工程中心等，其正職人員都實(shí)行年薪制?？紤]到部門(mén)內(nèi)部的協(xié)調(diào)性和配合性，對(duì)副職崗位（營(yíng)銷(xiāo)中心副經(jīng)理、技術(shù)中心副經(jīng)理、商務(wù)中心副經(jīng)理）也歸屬到年薪制類(lèi)別，讓副職與正職共同努力，做好業(yè)務(wù)配合和分管工作。B提成類(lèi)人員：B1營(yíng)銷(xiāo)中心業(yè)務(wù)員、營(yíng)銷(xiāo)助理，B2技術(shù)中心部長(zhǎng)，B3技術(shù)中心設(shè)計(jì)員，B4調(diào)試技術(shù)員，B5化驗(yàn)員，B6商務(wù)中心預(yù)算員，B7研發(fā)中心維修部全體人員。把B類(lèi)人員分為7個(gè)細(xì)類(lèi)進(jìn)行薪酬預(yù)算，主要是考慮到他們年度薪酬總額的巿場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性，月標(biāo)準(zhǔn)工資的延續(xù)性，以及月標(biāo)準(zhǔn)工資和提成的比例關(guān)系；這樣，以后在保證年度收入逐年增加的同時(shí)，加大提成比例而降低月標(biāo)準(zhǔn)工資比例。B類(lèi)人員沒(méi)有年終獎(jiǎng)。C其他類(lèi)人員：C1總經(jīng)理助理、總經(jīng)辦全體管理人員、財(cái)務(wù)部全體、商務(wù)中心采購(gòu)人員、網(wǎng)絡(luò)管理員，C2后勤工人，C3工程中心管理人員。這類(lèi)人員與效益不直接掛鉤。比如技術(shù)中心的網(wǎng)絡(luò)管理員崗位是對(duì)整個(gè)公司負(fù)責(zé)的，不享受技術(shù)中心提成分配，雖然該崗位在技術(shù)中心工作。但三種C類(lèi)人員對(duì)公司價(jià)值大小不一樣，因而享受的年終獎(jiǎng)總額不同。第三步：設(shè)計(jì)A/B/C類(lèi)人員薪酬結(jié)構(gòu)。 薪酬項(xiàng)目為月標(biāo)準(zhǔn)工資、津貼、年終獎(jiǎng)、提成和其他4部分。其中標(biāo)準(zhǔn)工資包含崗位工資和績(jī)效工資。A類(lèi)：年薪；B類(lèi)：標(biāo)準(zhǔn)工資（崗位工資績(jī)效工資）、津貼、提成、其他；C類(lèi)：標(biāo)準(zhǔn)工資（崗位工資績(jī)效工資）、津貼、年終獎(jiǎng)、其他。第四步：進(jìn)行薪酬總額預(yù)算。依據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、歷史工資水平、B類(lèi)人員提成類(lèi)人員管理辦法、最高（考核、最低）毛利額目標(biāo)值、各類(lèi)人員年薪總額收入相對(duì)比例（比如年薪占工資總額的比例）和工資總額計(jì)提比例（工資總額與毛利額的比例）測(cè)算確定各類(lèi)人員的薪酬總額預(yù)算。薪酬總額預(yù)算內(nèi)容包括：標(biāo)準(zhǔn)工資總額、津貼總額（包括住房、電話(huà)、夜班、出差等津貼）、其他（加班、福利等）總額、提成額和年終獎(jiǎng)?lì)~度。津貼和其他類(lèi)總額是相對(duì)固定的支出，不與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益直接相關(guān)，故對(duì)這兩項(xiàng)單獨(dú)作預(yù)算。薪酬預(yù)算主要是測(cè)算工資總額（標(biāo)準(zhǔn)工資、提成、年終獎(jiǎng)）及其分類(lèi)預(yù)算，主要依據(jù)毛利額的一定比例R（工資計(jì)提比例）提取，以體現(xiàn)員工與企業(yè)同享成功、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。人力成本與公司利潤(rùn)表（見(jiàn)表3-2）顯示的是總公司各項(xiàng)成本、費(fèi)用的預(yù)算、年度利潤(rùn)與人力成本的關(guān)系，有了表3-2，老板就清楚地知道錢(qián)用在哪里了。由于涉及財(cái)務(wù)保密緣故，空白處數(shù)據(jù)隱去。“凈利潤(rùn)”是公司年初進(jìn)行年度財(cái)務(wù)預(yù)算必須保證的，有了人力成本預(yù)算和凈利潤(rùn)的“硬”指標(biāo)，老板和財(cái)務(wù)中心可以更好控制其他費(fèi)用的支出。表3-2 人力成本與公司利潤(rùn)表項(xiàng) 目2008年金額/萬(wàn)元2009年金額/萬(wàn)元實(shí)際值考核目標(biāo)值最低目標(biāo)值最高目標(biāo)值產(chǎn)值成本市場(chǎng)毛利額財(cái)務(wù)毛利額壞賬準(zhǔn)備三項(xiàng)費(fèi)用公司預(yù)算外重大專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用管理工資（含獎(jiǎng)金提成）41096458383954750838公司其他工資及補(bǔ)貼6000510046925508稅前利潤(rùn)所得稅凈利潤(rùn)表3-3 薪酬預(yù)算總表人員類(lèi)別最高業(yè)績(jī)目標(biāo)(2160萬(wàn)元)考核業(yè)績(jī)目標(biāo)(1800萬(wàn)元)最低業(yè)績(jī)目標(biāo)(1440萬(wàn)元)向上浮動(dòng)比例/%向下浮動(dòng)比例/%2008年工資總額年薪/萬(wàn)元占工資總額比例/%占市場(chǎng)毛利比/%年薪/萬(wàn)元占工資總額比例/%占市場(chǎng)毛利比/%年薪/萬(wàn)元占工資總額比例/%占市場(chǎng)毛利比/%總額(萬(wàn)元)占工資總額比/%占市場(chǎng)毛利比/%合計(jì)508.3810023.54458.3810025.47395.4710028.8510.91-13.72347.1910024.65A類(lèi)人員 (10人)小計(jì)169.9033.427.87144.0431.428.00105.2626.627.6917.96-26.92118.1734.038.39人均值16.9914.4010.5313.13B1(營(yíng)銷(xiāo)中心 11人)小計(jì)79.7315.693.6971.6315.633.9963.5316.074.6411.91-11.9127.177.021.93人均值10.089.007.923.67B2-B5類(lèi) (技術(shù)中心25人)小計(jì)133.9926.366.20125.8927.466.99117.7929.788.616.43-6.4393.0426.806.60人均值5.365.044.713.72B6(商務(wù)中心 預(yù)算員1人)小計(jì)3.960.780.183.740.820.213.520.890.265.78-5.783.641.050.26人均值3.963.743.523.64B7維修人員 (7人)小計(jì)17.653.470.8217.153.740.9516.654.211.162.92-2.9215.654.511.11人均值2.522.452.382.24C類(lèi)人員 (37人)小計(jì)103.1420.294.7895.9320.935.3388.7122.436.487.52-7.5289.5324.796.36人均值3.243.012.783.00表3-4 七系列B類(lèi)人員薪酬預(yù)算崗位類(lèi)別09年標(biāo)準(zhǔn)工資09年最高業(yè)績(jī)目標(biāo)09年考核業(yè)績(jī)目標(biāo)09年最低業(yè)績(jī)目標(biāo)提成年薪提成年薪提成年薪總計(jì)133.83101.50235.3384.58218.4167.66201.50平均值3.042.315.351.924.961.544.58營(yíng)銷(xiāo)中心合計(jì)31.1348.6079.7340.5071.6332.4063.53平均值3.006.4810.085.409.004.327.92B1業(yè)務(wù)員(9人)小計(jì)27.0048.6075.6040.5067.5032.4059.40平均值3.006.4810.085.409.004.327.92營(yíng)銷(xiāo)助理(2人)小計(jì)4.134.134.134.13平均值2.076.488.555.407.474.326.39技術(shù)中心合計(jì)85.3948.60133.9940.50125.8932.40117.79部長(zhǎng)部長(zhǎng)14.86部長(zhǎng)24.86部長(zhǎng)35.10部長(zhǎng)46.66平均值3.421.945.361.625.041.304.71B2部長(zhǎng)(4人)占部門(mén)提成比例成成32.00%小計(jì)21.4815.5537.0312.9634.4410.3731.85平均值5.373.899.263.248.6102.597.96B3設(shè)計(jì)員(13人)占部門(mén)提成比例53.00%小計(jì)45.1625.7670.9221.4766.6317.1762.33平均值3.471.985.461.655.131.324.79B4調(diào)試技術(shù)員(6人)占部門(mén)提成比例12.00%小計(jì)13.975.8319.804.8618.833.8917.86平均值2.330.973.300.813.140.652.98B5化驗(yàn)員(2人)占部門(mén)提成比例3.00%小計(jì)4.291.465.751.225.510.975.26平均值2.150.732.870.612.750.492.63商務(wù)中心B5預(yù)算員(1人)合計(jì)2.661.303.961.083.740.863.52平均值2.551.303.961.083.740.863.52技術(shù)中心B6維修人員(7人)合計(jì)14.653.0017.652.5017.152.0016.65平均值2.090.432.520.362.450.292.38標(biāo)準(zhǔn)工資總額預(yù)算方法：（1）自上而下測(cè)算，依據(jù)工資總額預(yù)算（R與毛利額計(jì)算出來(lái)）減去年薪制人員薪酬總額、提成類(lèi)人員提成總額、年終獎(jiǎng)總額，余下部分即為標(biāo)準(zhǔn)工資總額，基于此再確定A、B、C人員的工資比重（如A類(lèi)總額占工資總額的比例）；（2）自下而上測(cè)算，參照歷史工資水平（各類(lèi)人員的年度收入）、市場(chǎng)水平和歷史三類(lèi)人員工資比重，確定A、B、C人員的年度總額，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)工資總額預(yù)算。這兩個(gè)過(guò)程需要反復(fù)多次進(jìn)行測(cè)算，才能確定一個(gè)合理的薪酬預(yù)算總表（見(jiàn)表3-3）。特別是對(duì)于第一次做薪酬預(yù)算的企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其如此。第五步：進(jìn)行各類(lèi)人員薪酬額度預(yù)算。A年薪類(lèi)人員：依據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)的最高、最低考核目標(biāo)，確定最高、最低的年薪發(fā)放總額。依據(jù)年薪制崗位的重要性，確定合理的標(biāo)準(zhǔn)年薪，然后按下式計(jì)算：實(shí)際年薪=完成經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)年薪年度考核系數(shù)（季度考核平均值）。B提成類(lèi)人員：依據(jù)B類(lèi)人員現(xiàn)有的職務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)工資總額、年度薪酬水平、B類(lèi)提成類(lèi)人員管理辦法和公司業(yè)績(jī)目標(biāo)，分別測(cè)算出B1、 B2、 B3、 B4、 B5、 B6和B7人員的年薪總額（見(jiàn)