三種常見集團(tuán)管控模式的評(píng)估與選擇-九.docx

三種常見集團(tuán)管控模式的評(píng)估與選擇 九 三種常見集團(tuán)管控模式的評(píng)估與選擇無論是按照什么方式形成的集團(tuán)企業(yè)，在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理中都不能按照集團(tuán)形成的方式來管理，而必須選擇適合的集團(tuán)管控模式，并按照選擇的管控模式來管理集團(tuán)。目前流行的并在理論上已趨于成熟的有三種集團(tuán)管控模式，本節(jié)詳細(xì)解釋這三種常見的集團(tuán)管控模式并進(jìn)行比較分析。2.3.1.三種常見集團(tuán)管控模式的定義總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“運(yùn)營(yíng)控制型”、“戰(zhàn)略控制型”和“財(cái)務(wù)控制型”三種管控模式。1、財(cái)務(wù)控制型采用財(cái)務(wù)控制型管控模式的集團(tuán)企業(yè)，其總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主。其主要的特點(diǎn)是母公司將注意力集中于財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能。母公司只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬單位每年會(huì)被給定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，母公司最為關(guān)注的往往只是下屬單位的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益，而對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過問，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。和記黃浦就是一個(gè)典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)企業(yè)。和記黃浦集團(tuán)員工超過18萬人，在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，以及英特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。2、戰(zhàn)略控制型對(duì)于采用戰(zhàn)略控制型管控模式的集團(tuán)企業(yè)而言，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)企業(yè)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理。母公司除了在資產(chǎn)上對(duì)下屬單位進(jìn)行控制外，還負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，例如對(duì)下屬單位的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)用、全面預(yù)算劃撥、企業(yè)績(jī)效管理和統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)等。各下屬單位同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對(duì)下屬單位的管理主要通過年度報(bào)告或者季度報(bào)告的形式來表現(xiàn)。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，為了保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的 矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級(jí)主管的培育、經(jīng)驗(yàn)的分享等等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都采用或正在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控模式。例如，殼牌石油集團(tuán)為了保證集團(tuán)整體利益的最大化，對(duì)各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。殼牌石油集團(tuán)總部并不大，通過協(xié)調(diào)各子公司之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求等，將主要精力集中在綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的戰(zhàn)略協(xié)同目標(biāo)。運(yùn)用戰(zhàn)略管控模式的典型公司還有英國(guó)石油、飛利浦等。 3、運(yùn)營(yíng)控制型采用運(yùn)營(yíng)控制型管控模式的集團(tuán)企業(yè)，其總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（或具體業(yè)務(wù)），總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。主要特征是表現(xiàn)出經(jīng)常性地對(duì)下屬單位同類管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理，例如在財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、研發(fā)、市場(chǎng)等方面。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬單位二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施?？梢?，這三種管控模式各具特點(diǎn)：運(yùn)營(yíng)控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)從自己的實(shí)際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。2.3.2三種集團(tuán)管控模式的分析比較1、三種主要管控模式綜合比較從定義中可以看出，這三種主要的管控模式各有特點(diǎn)，圖2-9對(duì)此進(jìn)行了具體的分析和比較。圖2-9三種主要管控模式的分析比較從分析和比較中可以看出，在三種不同的管控模式下，集團(tuán)總部參與下屬單位經(jīng)營(yíng)的程度和下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)多元化的程度是不同的。如圖2-10所示。圖2-10總部與下屬機(jī)構(gòu)關(guān)系比較2、核心管理流程控制比較三種不同的管控模式下，集團(tuán)對(duì)下屬單位在戰(zhàn)略計(jì)劃、投資計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃和人力資源計(jì)劃4個(gè)核心管理流程的控制上，體現(xiàn)出不同的集分權(quán)程度。如圖2-11所示。圖2-11三種不同模式對(duì)核心管理 流程的控制比較從以上的分析中可以看出，這三種管控模式各有優(yōu)缺點(diǎn)?，F(xiàn)實(shí)中，集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。例如，上海寶鋼集團(tuán)除了對(duì)鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)采取經(jīng)營(yíng)管控型模式外，集團(tuán)總部對(duì)金融、貿(mào)易、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)采取了戰(zhàn)略管控型模式，這與寶鋼集團(tuán)“一業(yè)為主，多元化經(jīng)營(yíng)”的戰(zhàn)略導(dǎo)向是一致的。再如，國(guó)家開發(fā)投資公司對(duì)所屬子公司的管控，既有戰(zhàn)略管控模式的應(yīng)用，例如對(duì)電力、煤炭等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，還有財(cái)務(wù)管控模式的應(yīng)用，例如對(duì)汽車配件等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時(shí)，伴隨著國(guó)家開發(fā)投資公司由混合型集團(tuán)企業(yè)向資本型集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，集團(tuán)未來將主要采取財(cái)務(wù)管控模式。這說明，集團(tuán)的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團(tuán)企業(yè)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。2.3.3三種典型的財(cái)務(wù)職能在選擇集團(tuán)管控模式時(shí)，可以具體分析集團(tuán)各具體職能的不同類型，以做出綜合選擇，這里我們以財(cái)務(wù)職能為例。1、典型的集權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能在集權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能中，集團(tuán)的下屬單位受到總部的控制較為強(qiáng)烈，這種類型的財(cái)務(wù)職能優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和關(guān)鍵問題如圖2-12所示。圖2-12 典型的集權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能2、典型的分權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能在分權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能中，集團(tuán)的下屬單位受到總部的控制較為微弱，這種類型的財(cái)務(wù)職能優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和關(guān)鍵問題如圖2-13所示。圖2-13典型的分權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能3、典型的混合型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能在集權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能中，集團(tuán)的各下屬單位受到總部的控制程度是不同的，這種類型的財(cái)務(wù)職能優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和關(guān)鍵問題如圖2-14所示。圖2-14典型的混合型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能從以上的分析中可以看出，這三種典型的財(cái)務(wù)職能各有優(yōu)缺點(diǎn)，集團(tuán)的其他職能也可以據(jù)此做出分析，這里不再一一列舉。2.3.4管控模式的五維評(píng)估法對(duì)于管控模式的評(píng)估，一般可以采用五維評(píng)估法，具體如圖2-15所示。圖2-15管控模式的五維評(píng)估法（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫(kù)）1、戰(zhàn)略戰(zhàn)略維度主要是指公司的經(jīng)營(yíng)理念和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。管控模式對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的重要性不言而喻，但如果沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)管控模式就很難說清楚。因?yàn)楣芸伢w系的建立是以完成集團(tuán)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的，它是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以，集團(tuán)企業(yè)管控體系的指導(dǎo)方向是集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念；集團(tuán)企業(yè)管控體系建立的基準(zhǔn)是集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。因此，對(duì)集團(tuán)管控模式的評(píng)估首先要從戰(zhàn)略入手。2、結(jié)構(gòu)和流程結(jié)構(gòu)和流程也是能使集團(tuán)企業(yè)管控體系有效運(yùn)作的 一個(gè)重要支持體系。結(jié)構(gòu)主要指公司的組織模式、管理結(jié)構(gòu)和決策方式，它是實(shí)現(xiàn)管控模式的載體；流程主要是指報(bào)告、控制、績(jī)效管理、信息系統(tǒng)，計(jì)劃、預(yù)算和資源配置流程，它是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動(dòng)，是實(shí)現(xiàn)管控的行動(dòng)保證。因此，結(jié)構(gòu)和流程也是對(duì)公司管控模式評(píng)估的一個(gè)重要維度。3、功能定位這里說的功能定位主要是指董事長(zhǎng)在公司中的作用與地位和總經(jīng)理在公司中的作用與地位。董事長(zhǎng)和總經(jīng)理在集團(tuán)企業(yè)中的地位和作用直接決定了集團(tuán)企業(yè)高層對(duì)組織的掌控能力。因此，在集團(tuán)管控模式評(píng)估中必須考慮功能定位維度。4、集分權(quán)形式集分權(quán)形式主要是指集權(quán)與分權(quán)程度和對(duì)部門的授權(quán)程度與內(nèi)容。它也是評(píng)估集團(tuán)管控模式的一個(gè)重要維度。因?yàn)榧瘷?quán)和分權(quán)直接決定了對(duì)集團(tuán)的管控程度。關(guān)于集權(quán)和分權(quán)，我們?cè)诤竺嬲鹿?jié)中還會(huì)詳細(xì)闡述。5、能力能力維度主要包括人員結(jié)構(gòu)、技能和管理能力、部門能力、考核與激勵(lì)和信息溝通方式幾個(gè)方面。管控模式如何具體落實(shí)到每個(gè)崗位、每個(gè)員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實(shí)。例如，一個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰，治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)也很匹配，部門職責(zé)劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動(dòng)有效地進(jìn)行？目標(biāo)就一定能順利實(shí)現(xiàn)呢？答案顯然是否定的，因?yàn)樗鼈冞€需要集團(tuán)具備相應(yīng)的能力?？梢韵胍幌?，如果一個(gè)企業(yè)的崗位職責(zé)不清晰、薪酬福利不合理、績(jī)效管理不健全、員工培訓(xùn)跟不上、員工發(fā)展沒前景，員工們會(huì)有工作積極性嗎？企業(yè)的目標(biāo)最終能實(shí)現(xiàn)嗎？因此，集團(tuán)企業(yè)管控模式的落實(shí)，還應(yīng)有集團(tuán)管理能力的完善和配合。2.3.5三種集團(tuán)管控模式的選擇在集團(tuán)管控模式的選擇中，要考慮的因素很多，主要的因素有：集分權(quán)、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求、多種經(jīng)營(yíng)化程度、業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)、日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重。圖2-16列出了這些因素對(duì)3種主要管控模式選擇的影響在這些主要考慮因素中，對(duì)集團(tuán)管控模式選擇影響最大的是集分權(quán)方式。要想了解哪一種集分權(quán)關(guān)系、哪一種集團(tuán)組織管理模式最適合自己的企業(yè)，必須首先回答以下三個(gè)問題：需不需要，能不能夠，應(yīng)不應(yīng)該。具體的如表2-7所示。圖2-16集團(tuán)管控模式選擇的主要考慮因素（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫(kù)）表2-7選擇管控模式需要回答的三個(gè)問題問題 含義需不需要 從集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來看，集 團(tuán)需不需要對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理能不能夠 從集團(tuán)總部掌控的資源來看，集團(tuán)有沒有能力對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理應(yīng)不應(yīng)該 從下屬企業(yè)自身發(fā)展階段來看，集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理對(duì)于這三個(gè)問題的回答，可以得出集團(tuán)管控模式中集分權(quán)選擇的主要思路。綜合上述三個(gè)方面的問題，可以通過對(duì)以下三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度和發(fā)展階段的評(píng)估，最終確定集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系。從戰(zhàn)略地位看現(xiàn)階段下屬單位經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略中所處的位置，戰(zhàn)略地位越高，越傾向于采取集權(quán)的管理模式；從資源相關(guān)度看現(xiàn)階段集團(tuán)總部掌控的資源與下屬單位經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度，資源相關(guān)性越高，越傾向于采用集權(quán)的管理模式；從自身發(fā)展階段看下屬單位目前所處的發(fā)展階段，如果下屬企業(yè)出于發(fā)展早期，就傾向于采用集權(quán)的管理模式，發(fā)展階段越成熟，集團(tuán)對(duì)其管理就越少。具體的評(píng)估方法如圖2-17所示。圖2-17三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的評(píng)估方法（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫(kù)）將這三大關(guān)鍵指標(biāo)結(jié)合起來考慮，就可以從集分權(quán)的角度，確定集團(tuán)對(duì)下屬單位最適合的管理模式。具體的確定方法如圖2-18所示。圖2-18管理模式的確定（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫(kù)）從圖2-18中可以看出，集團(tuán)所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)所處的戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)性和發(fā)展階段不同，所采取的管控模式也是不同的。資源相關(guān)度越高，業(yè)務(wù)越不成熟，其業(yè)務(wù)處于集團(tuán)戰(zhàn)略核心地位的下屬單位適宜采用操作型的管理模式；資源相關(guān)度一般，其業(yè)務(wù)處于戰(zhàn)略重點(diǎn)地位的下屬單位適宜采用戰(zhàn)略型的管理模式；資源相關(guān)度越低，業(yè)務(wù)越成熟，其業(yè)務(wù)處于集團(tuán)戰(zhàn)略從屬地位的下屬單位適宜采用財(cái)務(wù)型的管理模式。由于各企業(yè)所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身?xiàng)l件又各不相同，因此，并不存在一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。案例：某電力投資集團(tuán)：集團(tuán)戰(zhàn)略下的管控模式選擇隨著全球金融危機(jī)的逐漸蔓延擴(kuò)大，全球?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)已開始受到?jīng)_擊，實(shí)體經(jīng)濟(jì)受金融風(fēng)暴的影響導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)下降，進(jìn)而影響到對(duì)電力的需求。某電力投資集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是：以電力為核心，煤炭為基礎(chǔ)，水火核新能源并舉，有序發(fā)展具有資源優(yōu)勢(shì)和上下游協(xié)同關(guān)系額的有色、煤化工、鐵路、港口、熱力、電站服務(wù)、金融等產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同發(fā)展，建設(shè)大型能源企業(yè)集團(tuán)。通常集團(tuán)企業(yè)組織模式有戰(zhàn)略導(dǎo)向型、運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向型和財(cái) 務(wù)導(dǎo)向型三種主要和常見的模式。在實(shí)踐中可能是上述三種主要模式中的一種，也可能是幾種模式適當(dāng)?shù)木C合。對(duì)于該電力投資集團(tuán)管控模式的選擇，要考慮戰(zhàn)略實(shí)施導(dǎo)致的管理需求，即適應(yīng)區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群建立的需要。該電力投資集團(tuán)的業(yè)務(wù)單元分為兩種類型，一種是垂直管理的業(yè)務(wù)板塊（如核電），另外一種是按照區(qū)域的資源情況整合而成的區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群。區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群的業(yè)務(wù)規(guī)劃均是以電力為核心向上下游延伸發(fā)展，具有一定的相近性。但具體的業(yè)務(wù)種類根據(jù)區(qū)域資源的不同而有所區(qū)別，以區(qū)域?yàn)閱挝坏倪\(yùn)營(yíng)管理更加符合戰(zhàn)略的需要。綜合起來考慮，仁達(dá)方略認(rèn)為該電力投資集團(tuán)的管控模式不宜采用任一單一的管控模式，應(yīng)根據(jù)各下屬業(yè)務(wù)單元的發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的戰(zhàn)略地位，確定相應(yīng)的、具有不同管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管控模式，即是以戰(zhàn)略管控型為主的管控模式。對(duì)不同的業(yè)務(wù)單元應(yīng)堅(jiān)持“抓大放小、符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展客觀規(guī)律，關(guān)注效率”三大原則；通過對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段和資源相關(guān)度這三個(gè)指標(biāo)的評(píng)估，最終來確定該電力投資集團(tuán)對(duì)不同戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)板塊適用哪種管控模式及集分權(quán)關(guān)系。此外，業(yè)務(wù)單元管控模式的選擇還需要根據(jù)其他因素進(jìn)行一定的調(diào)整，