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培養(yǎng)接班人計(jì)劃范文 接班人計(jì)劃 目錄 一、 引子企業(yè)中的人員危機(jī) 二、 接班人計(jì)劃的意義 三、 接班人計(jì)劃的實(shí)施 3.1 成功的接班人計(jì)劃案例 3.11 IBM的接班人計(jì)劃 3.12 麥當(dāng)勞的接班人計(jì)劃 3.2 成功案例的分析 3.3 本公司的具體情況 3.4什么是合格的管理人員 3.5實(shí)施接班人計(jì)劃的步驟 四 小結(jié) 一、 引子企業(yè)中的人員危機(jī) 最近一項(xiàng)調(diào)查表明，我國(guó)超過(guò)半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機(jī)狀態(tài)。 調(diào)查人員將正面臨1-2種危機(jī)的企業(yè)界定為一般危機(jī)狀態(tài)企業(yè)，將正面臨3-4種危機(jī)的企業(yè)界定為中度危機(jī)狀態(tài)企業(yè)，將正面臨5種以上危機(jī)的企業(yè)界定為高度危機(jī)狀態(tài)企業(yè)。結(jié)果表明，根據(jù)這一劃分，有超過(guò)半數(shù)的受訪企業(yè)處于中高度危機(jī)狀態(tài)，其中40.4%的北方企業(yè)處于中度危機(jī)狀態(tài)，14.4的被訪企業(yè)處于高度危機(jī)狀態(tài)。 報(bào)告顯示，困擾我國(guó)企業(yè)的首要因素是人力資源危機(jī)，又33.7%的被調(diào)查企業(yè)表示人力資源危機(jī)對(duì)其企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重影響。 當(dāng)前去我國(guó)企業(yè)的人力資源危機(jī)主要表現(xiàn)在普通員工頻繁跳槽和中高層管理人員的非正常離職。一定的人員流動(dòng)率是經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的必然結(jié)果，但過(guò)度頻繁的人員流動(dòng)，無(wú)論是個(gè)人還是企業(yè)都是一種資源浪費(fèi)。中國(guó)最缺的不是資金，也不是技術(shù)，更不是市場(chǎng)，而是人才，特別是優(yōu)秀的管理人才。 在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中高層人員的意外離職，有時(shí)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失，因?yàn)樗麄兪煜て髽I(yè)的運(yùn)作模式、擁有較為固定的顧客群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，勢(shì)必會(huì)給原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展帶來(lái)較大的沖擊。 調(diào)查表明，我國(guó)企業(yè)識(shí)別危機(jī)的能力和處理危機(jī)措施普遍薄弱。僅有17.2%的企業(yè)在平時(shí)就比較注重培養(yǎng)高層管理人員的“接班人”，一旦出現(xiàn)重要管理人員意外離職情況，可由“接班人”直接接任其工作；18.2%企業(yè)對(duì)企業(yè)高層管理人員意外離職持不在乎態(tài)度，出現(xiàn)高層管理人員意外離職情況由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指定臨時(shí)接班人；47.9%的企業(yè)采用先企業(yè)內(nèi)部競(jìng)聘，然后由管理會(huì)決定的方式；14.4%的企業(yè)采用由管理會(huì)直接決定的方式。 另一項(xiàng)針對(duì)“跳槽”原因的調(diào)查表明，員工跳槽的主要原因是：個(gè)人空間發(fā)展小、工資福利待遇低、想體驗(yàn)新的生活。“跳槽”者心目中理想職業(yè)特點(diǎn)是：收入高、個(gè)人發(fā)展空間大、單位有前途。他們對(duì)單位不滿意的地方是：所提供的文化活動(dòng)太少。由此可見(jiàn)，員工既關(guān)注當(dāng)前的福利待遇，也關(guān)心個(gè)人和單位今后的發(fā)展前途及企業(yè)的文化氛圍。這表明，要想留住人才，既需要完善與員工經(jīng)濟(jì)利益直接相關(guān)的酬薪體系，更需要?jiǎng)?chuàng)建良好的企業(yè)文化。 專家指出，從某種程度上講，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與發(fā)展過(guò)程中遇到挫折和危機(jī)是正常的，危及是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。調(diào)查還表明，隨著市場(chǎng)越來(lái)越開(kāi)放、復(fù)雜，新上路的中國(guó)企業(yè)管理者更缺乏的是經(jīng)驗(yàn)；相比于掌握危機(jī)管理知識(shí)，更難的是提高實(shí)際的危機(jī)識(shí)別和危機(jī)處理能力，因?yàn)楹笳吒嗟氖腔趯?shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而這恰恰是中國(guó)企業(yè)管理者當(dāng)前最缺乏的。如何在正確危機(jī)管理理念基礎(chǔ)上提高實(shí)際的危機(jī)識(shí)別和危機(jī)處理能力，使企業(yè)中高層管理人員所必須解決的問(wèn)題。 這項(xiàng)調(diào)查是零點(diǎn)公司針對(duì)京滬兩市478家資產(chǎn)規(guī)模在500萬(wàn)元以上的企業(yè)的中高層管理人員進(jìn)行的隨機(jī)抽樣電話訪問(wèn)得出的。 二 、接班人計(jì)劃的意義 在企業(yè)中，“接班人計(jì)劃”應(yīng)該占據(jù)最重要的地位。舉例而言： 一個(gè)反面的例子：在業(yè)界流傳著一個(gè)真實(shí)的笑話：某民企老板倒臺(tái)入獄，企業(yè)市場(chǎng)影響力急劇減弱，公司高層遂以探監(jiān)方式，領(lǐng)到由身陷囹圄的老總口傳的“圣旨”，以遙控企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)管理。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)離開(kāi)企業(yè)后就無(wú)法正常運(yùn)作，這已成為內(nèi)企尤其是民企的常見(jiàn)弊端。 一個(gè)正面的例子：4月19日，麥當(dāng)勞公司董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官吉姆.坎塔盧普（Jim Cantalupo）突然去世，隨后，該公司首席運(yùn)營(yíng)管查理.貝爾馬上被任命為新總裁兼首席執(zhí)行官，。麥當(dāng)勞CEO平穩(wěn)、迅速的更迭卻給內(nèi)企上了一堂課。 可以說(shuō)，接班人計(jì)劃的優(yōu)劣在決定著企業(yè)的前途和命運(yùn)。做得好，可使企業(yè)躍升；做得不好，可使企業(yè)的業(yè)績(jī)下滑，甚至使企業(yè)一敗涂地。 從更深的從此上來(lái)說(shuō)，成功和有效的員工培訓(xùn)和培養(yǎng)計(jì)劃，不僅能提高企業(yè)員工素質(zhì)，而且能滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，從而增加了企業(yè)凝聚力。不論是多么優(yōu)秀的員工，企業(yè)都負(fù)有進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)的任務(wù)。培訓(xùn)和培養(yǎng)不僅僅局限在新員工的崗前培訓(xùn)，主要的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是企業(yè)員工的崗位再培訓(xùn)。這不僅能提高原宮完成本職工作的技能和知識(shí)， 通過(guò)員工其他職能的培訓(xùn)，是對(duì)員工潛能的進(jìn)一步開(kāi)拓。同時(shí)也可以讓他們知道公司發(fā)現(xiàn)了他們并重視他們的價(jià)值，然后為他們提供指導(dǎo)和各種各樣的豐富經(jīng)歷，使他們有能力承擔(dān)更高的職責(zé)。由此，公司也能發(fā)掘出一批由才能的人。 三、接班人計(jì)劃的實(shí)施 3.1成功的接班人計(jì)劃案例 眾所周知，有兩個(gè)非常成功的案例，即IBM的接班人計(jì)劃“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”以及麥當(dāng)勞公司的接班人計(jì)劃。 3.11 IBM的接班人計(jì)劃 IBM的接班人計(jì)劃的內(nèi)容 一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 早在1995年，IBM就在專業(yè)咨詢公司的協(xié)助下，在公司內(nèi)進(jìn)行了一次全面地調(diào)查研究，認(rèn)定了11項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備的優(yōu)秀素質(zhì)。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模式隨即成為“接班人計(jì)劃”的最高重要指標(biāo)。 IBM總結(jié)的這11項(xiàng)優(yōu)秀素質(zhì)包括4個(gè)方面：必勝的信心（包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新的思考和達(dá)成目標(biāo)的堅(jiān)持）、快速執(zhí)行的能力（包括團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、直言不諱、團(tuán)隊(duì)精神和決斷力）、持續(xù)的動(dòng)能（包括培養(yǎng)組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力和工作奉獻(xiàn)度）以及核心特制（對(duì)業(yè)務(wù)的熱 誠(chéng)）。 如今，作為公司“接班人計(jì)劃”的一部分，IBM每年依據(jù)這一模型對(duì)所有的管理人員進(jìn)行評(píng)估。 接班人計(jì)劃是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接誰(shuí)的班，而是在貫徹這個(gè)計(jì)劃的過(guò)程中，培養(yǎng)和鍛煉有潛質(zhì)的后備人才。這個(gè)計(jì)劃的實(shí)施有兩方面的效果,一方面是凝聚優(yōu)秀人才的注意力，他可以專心致志的為IBM服務(wù)，他覺(jué)得認(rèn)真工作可以得到提升，不會(huì)三心二意；另一個(gè)效果是真正在企業(yè)需要接班人時(shí)，公司有足夠的挑選余地。 在很多種狀況下，這些接班人不是按原計(jì)劃的位置，而是有新的機(jī)會(huì)給讓他去接，但此前通過(guò)培養(yǎng)鍛煉，他的能力更強(qiáng)，素質(zhì)更高，公司也可以不斷成長(zhǎng)，接班人計(jì)劃的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部的“明日之星”，并有意識(shí)地培養(yǎng)他。 兩個(gè)序列 IBM的接班人計(jì)劃分為界限清晰的兩個(gè)體系，相應(yīng)的培訓(xùn)系統(tǒng)業(yè)逐漸一分為二，公司新進(jìn)人員都要參加集中的入職培訓(xùn)，認(rèn)識(shí)公司，了解規(guī)章制度并啟動(dòng)個(gè)人職業(yè)規(guī)劃。 一年以后，不論是業(yè)務(wù)代表還是行政職員都要參加專業(yè)學(xué)院的再教育，學(xué)習(xí)專業(yè)素質(zhì)和技能，公司開(kāi)始有意識(shí)地將員工歸類，分為專業(yè)型人才和有管理潛質(zhì)的人才。 參加過(guò)專業(yè)學(xué)院培訓(xùn)的優(yōu)秀員工，一旦被確定為接班人計(jì)劃的“明日之星”，更會(huì)被安排參加新主管的訓(xùn)練課程，學(xué)做主管（如參與績(jī)效考核，鼓舞士氣），并開(kāi)始經(jīng)歷更多的磨練。 盡管此后的培訓(xùn)將分工明確，技術(shù)型人才和管理型人才將分別走上技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)和高級(jí)主管不同，但I(xiàn)BM資深人員都秉承一種理念：專業(yè)和行政管理兩個(gè)序列都受尊重，由自己慎重選擇。當(dāng)自己覺(jué)得不喜歡或不適合作行政主管，隨時(shí)可以回到專業(yè)序列。 三種方式 案例培訓(xùn) IBM相信，領(lǐng)導(dǎo)力是可以通過(guò)后天培養(yǎng)的，根據(jù)這種觀念，接班人計(jì)劃的“明日之星”將被強(qiáng)化的進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)，方式從電子學(xué)習(xí)到課堂教學(xué)、角色模擬演練、案例模擬演練，到工作討論、面對(duì)面溝通等等，而公司高級(jí)主管必須親力親為。 身為IBM華南區(qū)總經(jīng)理的俞偉，每年必須親自組織負(fù)責(zé)至少一期高級(jí)經(jīng)理人預(yù)備班。這種高級(jí)經(jīng)理人預(yù)備班每個(gè)班15-24人，為期為3-4個(gè)月，其中每個(gè)月有3-4天時(shí)全脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。 在系統(tǒng)的案例教學(xué)中，各個(gè)高級(jí)經(jīng)理的一二十年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)將成為“接班人計(jì)劃”的催化劑，許多學(xué)員為此興奮，在培訓(xùn)中常常有員工做案例做到凌晨三四點(diǎn)鐘，為第二天早上八點(diǎn)的討論課積極準(zhǔn)備。 當(dāng)課程結(jié)束時(shí)，學(xué)員們會(huì)收到一個(gè)真實(shí)的項(xiàng)目，而項(xiàng)目完成后的30、60、90天的效果，將成為考核的紀(jì)錄評(píng)估學(xué)員成績(jī)。 實(shí)踐磨練 IBM“接班人計(jì)劃”強(qiáng)調(diào)在實(shí)踐中成長(zhǎng)，其中最日?；氖恰傲紟熞嬗选庇?jì)劃。 就是公司里的老員工幫帶新員工，傳承多年的工作經(jīng)驗(yàn)。 另外還有“特別助理”計(jì)劃。例如，俞偉先生曾在1999年2月，被派駐東京擔(dān)任IBM亞太區(qū)總裁助理到當(dāng)年的8月份，這種經(jīng)歷在IBM“接班人計(jì)劃”中被稱為“特別助理”，在這6個(gè)月時(shí)間里，俞偉以特別助理的身份協(xié)助公司亞太區(qū)總裁的工作，參與總裁的社交應(yīng)酬等所有日常行政工作。而在這個(gè)過(guò)程中，亞太區(qū)總裁則成了俞的良師益友，通過(guò)言傳身教，提高俞的高級(jí)決策方法、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。 實(shí)踐鍛煉還包括“外派到客戶”學(xué)習(xí)、崗位輪換等等大家熟悉的方法。 評(píng)委審定 “接班人計(jì)劃”的最后一關(guān)是接受由公司高級(jí)經(jīng)理人組成的評(píng)委審定。評(píng)審委員會(huì)由技術(shù)、市場(chǎng)、銷售等方面的高級(jí)經(jīng)理共同組成，“明日之星”只有在答辯完成、成績(jī)通過(guò)后才有資格做正式的高級(jí)專業(yè)人員或高級(jí)經(jīng)理人。 根據(jù)多次擔(dān)任評(píng)委的俞偉總經(jīng)理介紹，答辯考核的業(yè)績(jī)包括兩個(gè)方面，一種是個(gè)人業(yè)績(jī)，另一種是幫助屬下成長(zhǎng)的業(yè)績(jī)，比如說(shuō)你帶過(guò)誰(shuí)，他有什么進(jìn)步。 為了保證“接班人計(jì)劃”的可持續(xù)推進(jìn)，參加答辯者的上層經(jīng)理也需接受3分鐘的答辯。 評(píng)審委員會(huì)預(yù)先不設(shè)立通過(guò)比例，只要半數(shù)以上同意即可通過(guò)。整個(gè)答辯過(guò)程中，評(píng)委們隨即提問(wèn)，能否通過(guò)完全看個(gè)人的歷練，而這本身就是一種歷練。 3.12 麥當(dāng)勞的接班人計(jì)劃 同時(shí)，麥當(dāng)勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍，由3500名大學(xué)生組成，他們?cè)谛Ｉ险n的同時(shí)定期利用部分時(shí)間到餐館打工。這些后備人才將有50%的機(jī)會(huì)成為公司明天的高級(jí)管理人員。他們將可以根據(jù)麥當(dāng)勞公司的安排得培訓(xùn)計(jì)劃擔(dān)任各種職務(wù)，并有可能同已開(kāi)始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔(dān)任餐館經(jīng)理。 多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)與提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當(dāng)勞管理階層的穩(wěn)固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去， 在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都有一個(gè)共同特點(diǎn)：即從零開(kāi)始，腳踏實(shí)地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。當(dāng)然，這對(duì)于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來(lái)說(shuō)，往往是不能接受的。 但是他們必須懂得，腳踏實(shí)地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功地必要條件。如果你沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)各個(gè)階段的嘗試，沒(méi)有在各個(gè)工作崗位上親自實(shí)踐過(guò)，那么你又如何以管理者的身份對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)呢？在這里，從收款到炸土豆條直至制作各種冰激凌，每個(gè)崗位上都會(huì)造就出未來(lái)的參觀經(jīng)理。 最艱難的時(shí)期是初入公司時(shí)期。飲食業(yè)是艱苦，在最初的6個(gè)月中，人員流動(dòng)率最高，離去的人中，有80%的人根本不了解這一行業(yè)。應(yīng)該知道：要聽(tīng)從吩咐，不要計(jì)較工作時(shí)間。 能堅(jiān)持下來(lái)的關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)好家庭生活和餐館工作的時(shí)間。那些更善分配和利用時(shí)間的人，那些對(duì)工作投入最多的人是勝利者， 而且，他們的犧牲是有價(jià)值的，他們中那些有責(zé)任感的、有文憑的、獨(dú)立自主的年輕人，在25歲之前，就可以得到在許多企業(yè)不可能得到的好機(jī)會(huì)：真正成為一個(gè)中小型企業(yè)的管理者。 麥當(dāng)勞公司在法國(guó)的成功，同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒Γ鼈儾粌H僅為麥當(dāng)勞公司帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，帶來(lái)了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，甚至是從一個(gè)普通的畢業(yè)生到獨(dú)擋一方的經(jīng)理，從這個(gè)層面上來(lái)看，他們的確為全社會(huì)培養(yǎng)了一批批真正的管理者，就商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)而言，他們?yōu)樯虘?zhàn)培養(yǎng)了一批批的“將軍”。 升值過(guò)程 HR接班人培養(yǎng)計(jì)劃 一、目的 為儲(chǔ)備和有計(jì)劃地培養(yǎng)管理人才和關(guān)鍵技術(shù)人才，更好地規(guī)劃員工的職業(yè)生涯，做好HR各部接班人的儲(chǔ)備工作，防止因重要人才異動(dòng)（如離職、晉升、調(diào)動(dòng)等）造成不良影響。 二、定義 接班人：指初具上一級(jí)相關(guān)崗位之操守，知識(shí)，技能，態(tài)度要求，且創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓其歷練高一層的工作，并產(chǎn)生績(jī)效，一旦上一級(jí)主管離任后可由其接任職務(wù)。 三、原則 1. 堅(jiān)持“系統(tǒng)管理”的實(shí)施原則，將接班人培養(yǎng)和人才培訓(xùn)與發(fā)展、職業(yè)發(fā)展、績(jī)效管理、晉升和淘汰等有機(jī)結(jié)合，并推動(dòng)人力資源管理的提升。 2. 堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔“的培養(yǎng)原則，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)，持續(xù)保持接班人隊(duì)伍的生機(jī)和活力。 3. 堅(jiān)持“核心能力標(biāo)準(zhǔn)”的培養(yǎng)原則，努力培養(yǎng)具備各崗位勝任能力素質(zhì)的人才。 四、接班人甄選 1. 甄選目的 通過(guò)科學(xué)的測(cè)評(píng)，慎重地選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)或?qū)I(yè)潛質(zhì)的接班人，以樹(shù)立部門(mén)用人及人才晉升的理念。 2. 甄選指標(biāo) 1）知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績(jī)：知識(shí)全面、經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)績(jī)出色的員工，綜合素質(zhì)較強(qiáng)，并且服眾。 2) 關(guān)鍵資質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)力模式為“接班人”的最高重要指標(biāo)，包含四個(gè)方面：必勝的信心（包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新的思考和達(dá)成目標(biāo)的堅(jiān)持）、快速執(zhí)行的能力（包括團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、直 言不諱、團(tuán)隊(duì)精神和決斷力）、持續(xù)的動(dòng)能（包括培養(yǎng)組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力和工作奉獻(xiàn)度）和核心特質(zhì)（對(duì)業(yè)務(wù)的熱忱） 。 3. 甄選工具 1）基本條件通過(guò)個(gè)人材料、崗位說(shuō)明書(shū)，結(jié)合員工日常工作表現(xiàn)進(jìn)行分析 2）關(guān)鍵資質(zhì)通過(guò)調(diào)查表或訪談等形式進(jìn)行分析，如績(jī)效考核表，領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)表 4. 甄選程序 各部主管參照以下三個(gè)問(wèn)題答案，提報(bào)23名接班人名單，經(jīng)部門(mén)主管核準(zhǔn)后，各部主管制定和實(shí)施接班人培養(yǎng)計(jì)劃，定期回顧培養(yǎng)過(guò)程并評(píng)價(jià)接班人成長(zhǎng)。 1） 如果你突然離開(kāi)了，誰(shuí)可以接替你 2） 你的