招聘模塊全解.docx

人力資源模塊（2） 招聘模塊 蔡明亮工作分析工作分析是對組織中某個特定職務(wù)的設(shè)置目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力和隸屬關(guān)系、工作條件和環(huán)境、任職資格等相關(guān)信息進行收集與分析，并對該職務(wù)的工作做出明確的規(guī)定，且確定完成該工作所需的行為、條件、人員的過程。工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，其分析質(zhì)量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。概念工作分析（JobAnalysis)又稱職位分析、崗位分析或職務(wù)分析，工作分析是通過系統(tǒng)全面的情報收集手段，提供相關(guān)工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，其分析質(zhì)量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置，通過對工作輸入、工作轉(zhuǎn)換過程、工作輸出、工作的關(guān)聯(lián)特征、工作資源、工作環(huán)境背景等的分析，形成工作分析的結(jié)果職務(wù)規(guī)范（也稱作工作說明書）。職務(wù)規(guī)范包括工作識別信息、工作概要、工作職責(zé)和責(zé)任，以及任職資格的標準信息，為其他人力資源管理職能的使用提供方便。內(nèi)容工作分析是指對工作進行整體分析，以便確定每一項工作的6w1h：用誰做（Who）、做什么（what）、何時做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、為什么做（Why）、為誰做（Whom）。分析的結(jié)果或直接成果是崗位說明書。崗位說明書是記錄工作分析結(jié)果的文件，它把所分析該崗位的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、任職資格等信息以文字形式記錄下來，以便管理人員使用。工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)，只有在客觀、準確的工作分析基礎(chǔ)上才能進一步建立科學(xué)的招聘、培訓(xùn)、績效考核及薪酬管理體系。含義工作分析，又稱職務(wù)分析，指全面了解獲取與工作有關(guān)的詳細信息的過程，是對組織中某個特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范的描述和研究過程，即制定職務(wù)的說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。工作分析包括兩部分活動，一是對組織內(nèi)各職位所要從事的工作內(nèi)容和承擔(dān)的工作職責(zé)進行清晰的界定；二是確定各職位所要的任職資格，如學(xué)歷、專業(yè)、年齡、技能、工作經(jīng)驗、工作能力以及工作態(tài)度等。工作分析的結(jié)果一般體現(xiàn)為職位說明書。1在瞬息萬變的工作環(huán)境中，一個適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治鲶w系是至關(guān)重要的。新的工作不斷產(chǎn)生，舊的工作要重新設(shè)計。參考一份幾年前所做的工作分析可能會得到不夠確切的數(shù)據(jù)資料。但重要的是，工作分析可幫助組織察覺環(huán)境正發(fā)生變化這一事實。正如圖161所示，來自工作分析中的數(shù)據(jù)實際上對人力資源管理的每一方面都有影響。工作分析資料的主要作用是在人力資源計劃方面。僅認識到一個公司將需要1000名新員工生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)以滿足銷售需要是不夠的，我們還應(yīng)知道，每項工作都需要不同的知識、技能和能力。顯然，有效的人力資源計劃必須考慮到這些工作要求。（1）如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格條件，那么員工的招聘和選擇就將漫無目的。如果缺少適時的工作說明和工作規(guī)范，就會在沒有一個清楚的指導(dǎo)性文件的情況下去招聘、選擇員工，而這樣做的結(jié)果將會是很糟的。實際上，當(dāng)企業(yè)在獲取原材料、供貨或設(shè)備這些資源時，這種作法也是不曾聽說過的。例如，即使在訂購一臺復(fù)印機時，采購部門通常也會提出精確的說明。當(dāng)然，在尋求企業(yè)的最有價值的資產(chǎn)（人力資源)時，也應(yīng)采用同樣的邏輯。（2）工作規(guī)范中的信息在確定人力資源開發(fā)需求方面常常是很有用的。如果工作規(guī)范指出某項工作需要特殊的知識、技能或能力，而在該職位上的人又不具備所要求的條件，那么培訓(xùn)和開發(fā)可能就是必要的了。這種培訓(xùn)應(yīng)該旨在幫助員工履行現(xiàn)有工作說明中所規(guī)定的職責(zé)，并且?guī)椭麄優(yōu)樯w到更高的工作職位做好準備。至于績效評價，應(yīng)根據(jù)員工完成工作說明中規(guī)定的職責(zé)的好壞進行。如果一名經(jīng)理評價員工根據(jù)的不是工作說明中包括的因素，則這種評價在很大程度上就會帶有不公正性。（3）在報酬方面，在用貨幣體現(xiàn)某項工作的價值之前必須了解其對公司的相對價值。相對來說，工作的職責(zé)越重要，工作就越有價值。要求有更多的知識、技能和能力的工作對公司來說應(yīng)該更具價值。例如，要求具有碩士學(xué)位的工作的相對價值要高于只需高中文憑的工作。（4）在考慮安全與健康問題時，來自工作分析的有關(guān)信息也很有價值。例如，公司應(yīng)該說明一項工作是否具有危險性。工作說明和工作規(guī)范中應(yīng)該反映出這一點。而且，在某些危險的工作中，工人為了安全地完成工作，也需要了解一些有關(guān)危險的信息。（5）工作分析信息對員工和勞動關(guān)系也很重要。當(dāng)考慮對員工進行提升、調(diào)動或降職的問題時，工作說明提供了一個比較個人才干的標準。無論公司是否成立了工會，通過工作分析獲得的信息經(jīng)常能導(dǎo)致更為客觀的人力資源管理決策。（6）當(dāng)進行人力資源研究時，工作分析信息為研究者提供了一個研究起點。例如，當(dāng)人力資源管理者要確認區(qū)分出色員工和平庸員工的因素時，研究者就只需研究那些有著同樣工作說明/規(guī)范的員工。（7）完整的工作分析對支持聘用實踐中的合法性尤其重要。例如，我們需要工作分析的資料為有關(guān)升職、調(diào)動和降職的決策提供依據(jù)。至此，我們已經(jīng)描述了工作分析對HRM（人力資源管理)的職能。然而，在實際工作中這些職能是有內(nèi)在聯(lián)系的。事實上，工作分析為連接這些職能及制定合理的人力資源計劃提供了基礎(chǔ)。類型1、崗位導(dǎo)向型是指從崗位工作任務(wù)調(diào)查入手進行的工作分析活動。（以崗位為核心，韋伯官僚層次理論）2、人員導(dǎo)向型是指從人員工作行為調(diào)查入手進行的工作分析活動。（以員工為核心，前提條件人崗匹配，員工績效良好）3、過程導(dǎo)向型從產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)調(diào)查入手進行的工作分析活動。（以生產(chǎn)過程為核心，流程的科學(xué)性）方法工作分析的方法主要有職務(wù)分析問卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人員職務(wù)描述問卷（MPDQ）、臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)（TTAS）、職能工作分析法（FJA）、任務(wù)清單分析系統(tǒng)（TIA）和關(guān)鍵事件法（CIM）訪談法訪談法又稱為面談法，是一種應(yīng)用最為廣泛的職務(wù)分析方法。是指工作分析人員就某一職務(wù)或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。在一般情況下，應(yīng)用訪談法時可以以標準化訪談格式記錄，目的是便于控制訪談內(nèi)容及對同一職務(wù)不同任職者的回答相互比較。優(yōu)點：一種被廣泛采用、相對簡單、便捷的搜集信息的方法，而且適用面較廣，尤其是用來達到編制工作描述的目的； 經(jīng)常被作為其他信息收集方法的輔助，如當(dāng)問卷填寫不清楚、觀察員工工作時存在問題等；通過訪談能探察到一些不為管理層知曉的內(nèi)容，如工作態(tài)度、工作動機等較深層次的東西或一些管理問題； 方式親切，能拉近訪談?wù)吲c員工的關(guān)系；缺點：對訪談?wù)呒记梢蟾撸邕\用不當(dāng)可能影響信息收集的質(zhì)量；不能作為工作分析的唯一方法 信息失真-害怕效率革命而帶來薪酬變化; 打斷被訪問人員的正常工作，有可能造成生產(chǎn)的損失; 可能會因問題不夠明確或不夠準確而造成雙方誤解或信息失真問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關(guān)人員事先設(shè)計出一套職務(wù)分析的問卷，再由隨后工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最后再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，并據(jù)此寫出工作職務(wù)描述。優(yōu)點：能夠從眾多員工處迅速得到信息，節(jié)省時間和人力，費用低員工填寫工作信息的時間較為寬裕，不會影響工作時間適用于在短時間內(nèi)對大量人員進行調(diào)查的情形結(jié)構(gòu)化問卷所得到的結(jié)果可由計算機處理缺點：問卷的設(shè)計需要花費時間、人力和物力，費用較高單向溝通方式，所提問題可能部分地不為員工理解可能造成，填寫者不認真填寫，影響調(diào)查的質(zhì)量觀察法是一種傳統(tǒng)的職務(wù)分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現(xiàn)場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業(yè)活動進行觀察，收集、記錄有關(guān)工作的內(nèi)容、工作間的相互關(guān)系、人與工作的關(guān)系以及工作環(huán)境、條件等信息，并用文字或圖標形式記錄下來，然后進行分析與歸納總結(jié)的方法。優(yōu)點：操作較靈活、簡單易行；直觀、真實，能給崗位分析人員直接的感受，因而所獲得的信息資料也較準確；可以了解廣泛的信息，如工作活動內(nèi)容、工作中的正式行為和非正式行為，工作人員的士氣等。缺點：適用范圍較小。耗時長，容易對員工工作產(chǎn)生干擾。工作日志法工作日志法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內(nèi)容與工作過程，然后經(jīng)過歸納、分析，達到工作分析的目的的一種方法。資料分析法為降低工作分析的成本，應(yīng)當(dāng)盡量利用原有資料，例如責(zé)任制人本等人事文件，以對每個項工作的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調(diào)查、分析奠定基礎(chǔ)。任務(wù)調(diào)查表法任務(wù)調(diào)查表法是通過發(fā)放任務(wù)調(diào)查表獲得的與工作相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息進行分析的方法。任務(wù)調(diào)查表法是用來收集工作信息或職業(yè)信息的調(diào)查表，該調(diào)查表上列明了每一條檢查項目或評定項目，形成了任務(wù)或工作活動一覽表，其內(nèi)容包括所要完成的任務(wù)、判斷的難易程度、學(xué)習(xí)時間、與整體績效的關(guān)系等。關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將工作過程中的“關(guān)鍵事件”詳細地加以記錄，可在大量收集信息后，對崗位的特征要求進行分析研究的方法（關(guān)鍵事件是使工作成功或失敗的行為特征或事件，如成功與失敗、盈利或與虧損、高效與低產(chǎn)等）。缺點收集、歸納事例并加以分類要耗費大量時間。另外，根據(jù)定義，事例描述的是特別有效或特別無效的行為，所以很難對平均的工作行為形成總的概念。這樣可能會遺漏一些不顯著的工作行為，難以非常完整的把握。工作實踐法工作實踐法是分析人員親自從事所要分析的工作，并根據(jù)其所掌握的第一手資料進行分析的方法。這種方法的優(yōu)點是所獲資料真實而有針對性，比較適用于短期內(nèi)可以掌握的工作。優(yōu)點：1）比面談詢問、書面調(diào)查等方法，能獲得更真實可靠的數(shù)據(jù)資料；2）可以準確地了解工作的實際任務(wù)和體力、環(huán)境、社會方面的要求，適用于短期內(nèi)可以掌握的工作 工作實踐法的缺點：1）由于工作分析人員本身知識與技能的局限，使工作實踐法運用范圍很窄；2）不適用于在現(xiàn)代化大生產(chǎn)條件下，對操作的技術(shù)難度，工作頻率，質(zhì)量要求高及有危險性的職務(wù)。分析原則1、系統(tǒng)性原則；2、動態(tài)性原則；3、目的性原則；4、經(jīng)濟性原則；5、職位性原則；作用編輯1、工作分析為人力資源開發(fā)與管理活動提供依據(jù)1）工作分析為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息；2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準；3）工作分析為人員的培訓(xùn)開發(fā)提供了明確的依據(jù)；4）工作分析為科學(xué)的績效管理提供了幫助；5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎(chǔ) ；2、工作分析為組織職能的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)1）通過工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現(xiàn)職位對于組織的貢獻；2）在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地了解組織經(jīng)營的各個重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程，從而有助于人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位；3）借助于工作分析，可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責(zé)交叉和職責(zé)空缺現(xiàn)象，并通過職位及時調(diào)整，提高組織的協(xié)同效應(yīng)。內(nèi)容工作分析由兩大部分組成：工作描述和工作說明書。工作描述工作描述具體說明了某一工作職位的物質(zhì)特點和環(huán)境特點，主要包括以下幾個方面：1、職位名稱。指組織對從事一定工作活動所規(guī)定的職位名稱或職位代號，以便對各種工作進行識別、登記、分類以及確定組織內(nèi)外的各種工作關(guān)系。2、工作活動和工作程序。包括所要完成的工作任務(wù)、工作責(zé)任、使用的原材料和機器設(shè)備、工作流程、與其他人的正式工作關(guān)系、接受監(jiān)督以及進行監(jiān)督的性質(zhì)和內(nèi)容。3、工作條件和物理環(huán)境。包括工作地點的溫度、光線、濕度、噪音、安全條件、地理位置、室內(nèi)或室外等等。4.社會環(huán)境。包括工作群體中的人數(shù)、完成工作所要求的人際交往的數(shù)量和程度、各部門之間的關(guān)系、工作地點內(nèi)外的文化設(shè)施、社會習(xí)俗等等。5、聘用條件。包括工時數(shù)、工資結(jié)構(gòu)、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節(jié)性、進修的機會等等。工作說明書工作說明書又稱職位要求，要求說明從事某項工作職位的入職人員必須具備的生理要求和心理要求。主要包括以下幾個方面：1、一般要求。主要包括年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗等等。2、生理要求。主要包括健康狀況、力量和體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度等等。3、心理要求。主要包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題的能力、創(chuàng)造性、數(shù)學(xué)計算能力、語言表達能力、決策能力、特殊能力、性格、氣質(zhì)、興趣愛好、態(tài)度、事業(yè)心、合作性、領(lǐng)導(dǎo)能力等等。過程與流程實施過程1、籌劃準備階段1）確定分析目的；2）制定分析計劃；3）組建分析小組；4）選擇分析對象。2、信息搜集階段1）收集背景資料2）確定信息類型；3）選擇搜集方法；4）溝通搜集對象。3、資料分析階段1）審查工作信息；2）分析工作信息。3）總結(jié)工作信息4、結(jié)果完成階段1）編寫工作說明書2）進行總結(jié)5、應(yīng)用反饋階段1）宣傳2）貫徹3）應(yīng)用4）改革5）完善流程工作分析是對工作一個全面評價的過程，整個過程包括五個環(huán)節(jié)：計劃、設(shè)計、分析、結(jié)果、運用指導(dǎo)。1、計劃：（1）確定工作的目的與結(jié)果使用的范圍，明確所分析的資料到底用來干什么，解決什么管理問題；提出原來任職說明書主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問題或?qū)π聧徫蝗温氄f明書提出擬解決主要問題。（2）確定所要分析的信息內(nèi)容與方式，預(yù)算分析的時間、費用與人力；（3） 組建工作分析小組，分配任務(wù)與權(quán)限。（工作小組一般由工作分析專家、崗位在職人員、上級主管等參加）2、設(shè)計：（1）明確分析客體，選擇分析樣本，以保證分析樣本的代表性與典型性；（2）選擇分析方法與人員。人員的選擇主要由經(jīng)驗、專業(yè)知識與個性品質(zhì)等來決定；（3）作好時間安排，制定分析標準；（4）選擇信息來源。（工作者、主管者、顧客、分析專家、詞典、文獻匯編）3、分析，收集、分析、綜合所獲得的信息資料。包括四個方面的分析：（1）工作名稱分析：工作特征的分析與概括、名稱的選擇與表達；（2）工作規(guī)范分析：工作任務(wù)、工作責(zé)任、工作關(guān)系與工作強度的分析；（3）工作環(huán)境分析：包括物理環(huán)境、安全環(huán)境與社會環(huán)境的分析；（4）工作條件分析：必備的知識、經(jīng)驗、技能和心理素質(zhì)的分析。具體工作包括：仔細審核、整理獲得的各種信息；創(chuàng)造性的分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作與工作人員的各種關(guān)鍵成分；歸納總結(jié)出工作分析的必須材料和要素。4、結(jié)果：工作分析結(jié)果的表述，有五種形式：（1）工作描述，主要是對工作環(huán)境、工作要素及其結(jié)構(gòu)關(guān)系的說明；（2）工作說明書，主要是對某一職位或崗位工作職責(zé)任務(wù)的說明；（3）工作規(guī)范，主要以職位或崗位內(nèi)工作方式、內(nèi)容及范圍的說明，包括完成工作操作方式方法與工具設(shè)備、職位之間的相互工作關(guān)系，但不一定包括責(zé)任、權(quán)限、與資格要求。（4）資格說明書，主要是對某一職位或崗位任職資格的說明；（5）職務(wù)說明書，主要是對某一職務(wù)或某一職位工作職責(zé)權(quán)限及其任職資格等其它內(nèi)容的全面的說明。5、運用：通過工作分析，將職位劃分為不同的類別和等級，為進行人力資源管理各項工作提供基礎(chǔ)與依據(jù)。6、應(yīng)用性原則?；痉治龇治鲆蠊ぷ鞣治鍪墙⑷肆Y源管理制度的基礎(chǔ)，是各項人力資源管理程序所必須依據(jù)的文件。工作分析的目的是為了解決以下六個重要的問題：員工完成什么樣的體力和腦力活動?工作將在什么時候完成?工作將在哪里完成?員工如何完成此項工作?為什么完成此項工作?完成工作需要哪些條件?三種情形下才需要進行工作分析：第一、當(dāng)新組織建立，工作分析首次被正式引進時；第二、當(dāng)新的工作產(chǎn)生時；第三、當(dāng)工作由于新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)的產(chǎn)生而發(fā)生重要變化時。在工作性質(zhì)發(fā)生變化時，最需要進行工作分析。在準備工作說明、工作規(guī)范時需要用到工作分析中的有關(guān)信息。分析意義工作分析對于整個人力資源管理活動甚至對整個公司的管理活動的意義非常明顯。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（一）通過工作分析可以使管理者明確目 前和將來一段時間的工作量，從而明確人力資源需求的數(shù)量以及需要填補的崗位，為人力資源規(guī)劃提供依據(jù)；（二）企業(yè)哪些崗位空缺，需要招聘什么人，招聘多少人等信息都依賴于工作分析的過程與結(jié)果，即工作說明書中的要求；（三）如何開發(fā)有效的、合法的測試和面試，才能從大量后選者當(dāng)中遴選出最適合崗位要求的人。通過工作分析所得到的人員任職資格，即勝任崗位的人應(yīng)該具備的知識、能力、經(jīng)驗等都可以作為開發(fā)人員遴選方法的標準；（四）員工工作表現(xiàn)如何只能根據(jù)工作內(nèi)容標準來考核，通過工作分析能夠得到員工履行每一項工作的期望標準，這樣建立的考核標準才稱得上科學(xué)和合法；（五）哪些人需要培訓(xùn)？培訓(xùn)什么？如何培訓(xùn)？通過工作分析得到各崗位勝任所需要的知識與技能，崗位任職者的能力與崗位要求有大的差異，就不會帶來高的績效，這些人需要培訓(xùn)以提高技能；（六）根據(jù)工作分析得到各崗位在工作任務(wù)繁簡、承擔(dān)責(zé)任大小、崗位要求人員資格高低等信息的差異，可以做出科學(xué)的工作評價，從而明確各崗位對組織的相對價值，為崗位工資的建立奠定基礎(chǔ)；（七）工作說明書明確了特定工作崗位的上級崗位和下級崗位以及同級崗位的關(guān)系，為員工明確了晉升和發(fā)展的路徑以及相依相應(yīng)資格條件，有力地促進了職業(yè)發(fā)展在激勵員工方面所發(fā)揮的作用；（八）通過工作分析，還能夠發(fā)現(xiàn)一些妨礙工作效率進一步提高的因素（技術(shù)的或管理的），并通過組織對工作進行再設(shè)計，使工作內(nèi)容更加豐富化，提高員工工作的滿意度；（九）有時，通過細致的工作分析還可以得到員工工作數(shù)量和工作定額方面的信息，為組織的定崗定員提供依據(jù)；（十）通過工作分析得到的員工工作所處于的一些特殊工作環(huán)境如高溫、高噪音等因素，可以為組織提供特定崗位員工津貼或勞動與安全保護措施提供依據(jù)和支持；分析步驟企業(yè)在做職務(wù)分析時，應(yīng)遵循如下六個步驟:(1)確定職務(wù)分析信息的目的企業(yè)在使用職務(wù)分析之韌，就必須明確職務(wù)分析所獲得的信息將用于何種目的。這是因為：通過職務(wù)分析所獲得的信息直接決定了企業(yè)需要搜集什么類型的信息，以及使用什么技術(shù)來搜集這些信息。有些技術(shù)對于編寫工作說明書、為空缺的工作崗位甄選員工就是非常有效的。比如，同在工作崗位上的員工進行面談，讓他們自己說出自己所從事的工作的任務(wù)是什么，以及他們自己所負有的責(zé)任有那些。相反，另一些職務(wù)分析技術(shù)就不能提供上面所需要的那種描述性信息，因此而無法滿足編寫工作描述這一任務(wù)的需要。但它所提供的信息卻有利于對每一種工作進行量化排序。(2)搜集與工作相關(guān)的背景信息在這一步，我們不妨先看看那些可得到的與工作有關(guān)的背景信息，例如組織團、工作流程圖和工作說明書等。組織圖顯示出了當(dāng)前工作與組織中的其他工作是一種什么樣的關(guān)系，以及它在整個組織中處于一種怎樣的地位。組織團不僅確定了每一職位的名稱，而且用相互聯(lián)結(jié)的直線明確表明了誰應(yīng)當(dāng)向誰匯報工作，以及工作的承擔(dān)者將同誰進行信息交流等。在組織圖中只能簡單地獲知工作流動的方向，而工作流程圖則提供了與工作有關(guān)的更為詳細的信息。當(dāng)然，如果有現(xiàn)成的工作說明書的話，它將是你審查并重新編寫工作說明書的一個不錯的起點。(3)選擇典型的工作進行分析當(dāng)需要分析的工作有許多但它們被此又比較相似的時候，比如，對流水線上的工人所做的工作進行分析，倘若我們對他們所做的工作一個一個地進行分析，必定會浪費很多時間。因此，選擇典型工作進行分析顯然是非常必要的，同時也是比較合適的。(4)搜集職務(wù)分析的信息按集職務(wù)分析的信息，就是搜集有關(guān)工作活動、工作對員工的自身條件及其行為的要求、工作條件等方面的信息，用以進行切實有效的職務(wù)分析。(5)同承擔(dān)工作的人員共同審查所搜集到的工作信息職務(wù)分析給我們提供了很多與工作的性質(zhì)和功能相關(guān)的信息。將這些信息與從事相應(yīng)工作的人員以及他們的直接主管進行核對，才能保證信息的準確性和完整性，同時也有利于確定這些信息能否被相關(guān)人員所理解。除此之外，由于工作描述是反映工作承擔(dān)者的工作活動，所以這一審查步驟實際上還為這些工作的承擔(dān)者提供了一個審查和修改工作描述的機會.而這肯定會有利于贏得大家對所搜集到的職務(wù)分析資料的認可。(6)編寫工作說明書和工作規(guī)范一般情況下，在完成職務(wù)分析之后都要編寫工作說明書和工作規(guī)范。工作說明書就是對工作職責(zé)、工作活動、工作條件以及工作對人身安全的危害程度等工作特性方面的信息所進行的書面描述。而工作規(guī)范則是全面反映工作對從業(yè)人員的品質(zhì)、特點、技能以及工作背景或經(jīng)歷等方面要求的書面文件。工作說明書和工作規(guī)范書可分成兩份文件來寫，也可以將其合并在一份工作說明書之中。長遠分析未來發(fā)展方向在未來的日子里，人力資源管理工作者將會在工作分析方面面臨著哪些巨大的挑戰(zhàn)呢。從以下幾個方面作嘗試分析。一 工作分析這桿大旗能打多久在人力資源管理界也有這樣一種聲音“工作分析是否有存在的必要呢？”“工作分析在走下坡路嗎？”“工作分析這桿大旗能打多久？”為什么業(yè)界又那么多質(zhì)疑呢，主要是因為：隨著科技的發(fā)展，公司越來越強調(diào)團隊合作，描寫工作說明書的參數(shù)越來越少，而共同點越來越多；傳統(tǒng)的工作分析強調(diào)工作職責(zé)的界定嚴格區(qū)分，而現(xiàn)實中的工作確又是緊密聯(lián)系在一起，高度的分析觀點沖突導(dǎo)致原有的工作分析與工作的大趨勢已嚴重不相符合；傳統(tǒng)的工作分析的前提與新型的員工管理方面有明顯的區(qū)別，這種區(qū)別之大是導(dǎo)致人力資源管理工作者的對這個工具的擔(dān)擾之處，雖然擔(dān)擾不無道理，但我們可以肯定的回答：工作分析是需要的，不僅今天需要，將來一定還需要。工作分享作為人力資源管理實踐存在的土壤一定存在，否則沒有土壤哪里還有結(jié)果呢（人力資源管理實踐）。但由于時代變得如此之快，人力資源管理工作者對 “以能力為模式” 的工作分析偏愛程度將比傳統(tǒng)工作分析更強，但非?？上В@種新型的工作分析模式還未能以法律的形式規(guī)定下來。另外還有一層含義，中國勞動合同法的出臺，亦對企業(yè)的員工勞動合同管理提出了高水平嚴水準的要求，凡是遵法守紀的公司都會向招聘的員工提供職位說明書，這也是未來證明自己遵法守紀的書面文件。二 我為崗位工作向我為公司工作轉(zhuǎn)換工作分析多是在企業(yè)和崗位發(fā)展比較穩(wěn)定的時代里進行的，我們是為某一即定崗位而招來一個人從該崗位工作，這份工作可以幾個月甚至幾年不變，這是企業(yè)所希望的，這對管理人員和員工來講，是都不錯的結(jié)果。但現(xiàn) 在事實已發(fā)生了變化，再用舊的眼光和思維考慮這類問題，將會導(dǎo)致高級人才的流動。我們也可從IBM等國際知名的跨國公司的員工輪換工作的用工制度的實踐發(fā)現(xiàn)，員工不再是坐在自己的崗位上一動不動，他們是有想法的，他們希望為公司做出巨大貢獻，他們想做公司所有的工作，其實這也是企業(yè)希望見到的，企業(yè)也希望員工是“多面手（GENERALIST）”而不僅僅是“一面手（SPECIALIST）”，因此作為公司的人力資源管理工作者在進行工作分析時，就不能只考慮過程而不注重結(jié)果，我們可以將“工作作用”作為分析的重點，這與時下重視結(jié)果的觀點是一致的。以團隊形式出現(xiàn)的企業(yè)，使用關(guān)注“工作作用”而非“工作崗位”將會是一個大勢所趨，這是因為，一個人在團隊中工作，我們要考察的是團隊是否已完成了工作，我們關(guān)注此隊員在完成此項目過程中所起的作用將比此隊員是否完成了本崗位規(guī)定工作更有意義。三 面向未來進行工作分析傳統(tǒng)的工作分析是面向現(xiàn)有工作進行分析，形成對現(xiàn)有工作的描述，缺乏前瞻性，事實上企業(yè)的長遠規(guī)劃通常是比較長期的計劃，是對未來的展望，即我將來能成為什么。比如說，企業(yè)需要裁員，我們可以用傳統(tǒng)工作分享來確定企業(yè)現(xiàn)有多少工作崗位，需要裁多少崗位；然后，面向企業(yè)的未來進行工作分析即將來企業(yè)可能會保留多少崗位，用來作為企業(yè)制定招聘、績效、培訓(xùn)、薪酬、晉升等人力資源政策的基礎(chǔ)。我們將面向未來進行工作分析的結(jié)果作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略從而與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有了高度一致，HR與CEO自然也能保持一致，不管如何，具備前瞻性和靈活性將是未來對HR提出的較大挑戰(zhàn)！主要目的一、組織規(guī)劃人力資源規(guī)劃者在動態(tài)的環(huán)境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織內(nèi)工作任務(wù)的分配狀況可從工作分析中得到較詳細的資料，根據(jù)這些資料可以作為利潤分配時的準繩。另外在組織不斷發(fā)展中，工作分析可作為預(yù)測工作變更上的基本資料，并且可讓該職位上的員工或其主管預(yù)先進行準備因應(yīng)改變后的相關(guān)工作。二、工作評價工作評價依賴工作分析以說明所有工作之需要條件與其職務(wù)，以說明工作間之相互關(guān)系；并指出哪一部門應(yīng)包含何種類型之工作。如缺乏此等決定工作相對價值之事實資料，則評價人員單憑書面之定義，以從事于縝密的評價工作是不可能的。三、召募征選說明專業(yè)知識技能的標準，以及相關(guān)工作經(jīng)驗的要求，可以作為雇用該職位新進員工的考量標準，而且在招考新進人員時，用人單位可就工作分析當(dāng)中所得到的職掌范圍內(nèi)所需之專業(yè)技能制作筆試、口試或?qū)嵶鳒y驗試題，以測出應(yīng)征者之實力，是否符合該職位之需求。四、建立標準工作分析可提供機構(gòu)中所有工作之完整資料，對各項工作的描述都有清晰明確的全貌，故可指出錯誤或重復(fù)之工作程序，以發(fā)覺其工作程序所需改進之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序之主要依據(jù)。五、員工任用人力資源部門在選拔或任用員工時，需藉工作分析之指導(dǎo)，才能了解那些職位需要哪些知識或技術(shù)，以及如何將適當(dāng)?shù)娜瞬虐才庞谶m當(dāng)?shù)穆毼簧?。六、職涯管理在既定的工作架?gòu)及內(nèi)容下，從“縱”方面去整合上工程及下工程的工作，以達到工作豐富化：而在既定的工作架構(gòu)及內(nèi)容下，從“橫”方面去增列相關(guān)度較高的不同工作，以達到工作多樣化；作為教育訓(xùn)練規(guī)劃及訓(xùn)練需求調(diào)查的基準，以遴選出需要訓(xùn)練的員工，再依組織之需求及員工個人能力與興趣，提供訓(xùn)練發(fā)展之機會，并作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要參考資料。七、訓(xùn)練工作分析之說明，列出所需職務(wù)、責(zé)任與資格，在指示訓(xùn)練工作上有相當(dāng)?shù)膬r值。有效的訓(xùn)練計劃需要有關(guān)工作的詳細資料，它可提供有關(guān)準備和訓(xùn)練計劃所應(yīng)安排的資料，諸如訓(xùn)練課程之內(nèi)容、所需訓(xùn)練之時間、訓(xùn)練人員之遴選等。八、績效評估績效評估指的是將員工的實際績效與組織的期望做一比較。而透過工作分析可以決定出績效標準及來設(shè)定各項加權(quán)比重及績效考核制度中的評量標準與公司經(jīng)營總目標、員工個人調(diào)薪標準結(jié)合。時機一般來說，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以下情況時，就表明非常需要進行工作分析：1、缺乏明確、完善的書面職位說明，員工對職位的職責(zé)和要求不清楚；2、雖然有書面的職位說明，但工作說明書所描述的員工從事某項工作的具體內(nèi)容和完成該工作所需具備的各項知識、技能和能力與實際情況不符，很難遵照它去執(zhí)行；3、經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮、職責(zé)不清或決策困難的現(xiàn)象；4、當(dāng)需要招聘某個職位上的新員工時，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標準；5、當(dāng)需要對在職人員進行培訓(xùn)時，發(fā)現(xiàn)很難確定培訓(xùn)的需求；6、當(dāng)需要建立新的薪酬體系時，無法對各個職位的價值進行評估；7、當(dāng)需要對員工的績效進行考核時，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)職位確定考核的標準；8、新技術(shù)的出現(xiàn)，導(dǎo)致工作流程的變革和調(diào)整。日常方法工作分析方法包括功能職務(wù)分析、管理職能描述問卷、方法分析、任務(wù)清單法、關(guān)鍵事件記錄法等。獲取職務(wù)分析的信息手段可采用問卷調(diào)查、觀察法、面談法與員工記錄法等。1、問卷調(diào)查法為了在短時間內(nèi)收集到大量的數(shù)據(jù)，由工作分析小組設(shè)計出一套工作分析的問卷，把要收集的信息以問題的形式提出，由工作人員填寫，再將問卷加以歸納、分析、整理，得到工作分析的有關(guān)信息的方法。2、觀察法觀察法是工作分析小組到員工的工作現(xiàn)場，運用感覺器官或其他工具，觀察員工的工作過程、行為、內(nèi)容、特點、性質(zhì)、工具、環(huán)境等，并用文字或圖表形式記錄下來，然后進行分析與歸納總結(jié)。3、面談法通過與員工和管理者的面談以獲得對工作有關(guān)信息的了解。通常，工作分析小組首先與員工面談，幫助員工描述他們履行的職責(zé)；然后，再與管理者接觸，獲得其他的信息以檢驗從員工那里獲得信息的準確性。4、員工記錄法員工記錄法是通過讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其日常工作活動獲得信息的方法。順序工作分析的順序，大致可分為2種。（1）工作狀況的調(diào)查（2）結(jié)果的分析（1）工作狀況的調(diào)查為了要知道工作的狀態(tài)，首先要著手進行調(diào)查。調(diào)查就是要將操作工的動作盡量按照詳細的項目區(qū)分。調(diào)查一下什么樣的動作它的發(fā)生比率是多少。調(diào)查的方法有多種多樣，因為與縫制部門有關(guān)的各個工序一個操作循環(huán)的時間比較短，所以比較適合選用抽樣調(diào)查進行調(diào)查。在進行抽樣調(diào)查的時候，一般用瞬間觀測法觀測。這種方法是在某一時刻對操作工在做的工作內(nèi)容進行觀測記錄，把這些記錄累計后，根據(jù)這些數(shù)據(jù)調(diào)查各個動作項目比率。工作抽樣結(jié)果的可信程度要根據(jù)抽樣的次數(shù)來決定，抽樣越多，信賴度就越高。但是觀測次數(shù)一多，相對而言就比較花時間和精力。我們可以根據(jù)不同的精度需要，來決定觀測次數(shù)。不同目的時的觀測次數(shù)1）大致了解下工作實際情況100回2）在存在問題的地方找出事實證據(jù)600回3）根據(jù)觀測結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題2,000回4）作為設(shè)定標準時間的資料4,000回浮余率的計算方法浮余率表示不定期動作的發(fā)生比率，用百分比表示。計算方法有內(nèi)乘法和外乘法2種。為了以后設(shè)定標準時間或計算生產(chǎn)量時簡便，建議用外乘法比較好。以下的浮余都是用外乘法計算得到的。（2）結(jié)果的分析調(diào)查后，我們要對結(jié)果進行分析。這里所說的分析是把各個項目的比率算出后，檢查一下哪個項目的比率較高。也可以在調(diào)查階段把自認為較高的項目中的具體哪個作業(yè)詳細的做一下記錄，以便事后進行改善。還可以與一般工廠的平均值進行對比來發(fā)現(xiàn)問題的做法。如何實施工作分析是對工作進行整體分析，以便確定每一項工作的7個標準：1、誰來做；2、做什么；3、什么時間做；4、什么地方做；5、怎么做；6、為什么做；7、為誰做。分析的結(jié)果或直接形成工作說明書，它把所分析的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序、方法、執(zhí)行標準、任職資格等信息以文字形式記錄下來，以便管理。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)知識，只有在準確的工作分析基礎(chǔ)上才能進一步建立招聘、培訓(xùn)、考核及薪酬體系。一、工作分析可展開的前提條件企業(yè)里有關(guān)組織結(jié)構(gòu)已確定，并具有相對穩(wěn)定性；在組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，工作流程及部門責(zé)任已確定；每個部門應(yīng)有的工作職位也已明確。有些企業(yè)在對人力資源系統(tǒng)進行變革時，沒有與其他組織系統(tǒng)聯(lián)系起來，在上述條件不具備的情況下，單獨對人力資源體系進行立項。這樣的結(jié)果對工作分析，以及其后的工作評價、績效考核與薪酬體系的效果將會大打折扣。所以在進行工作分析前，首先要進行組織機構(gòu)調(diào)整和部門責(zé)任和部門職位的確定。二、建立工作小組，并制定工作分析計劃如果企業(yè)內(nèi)部沒有工作分析方面的專家，最好從外部聘請有關(guān)專業(yè)人事作為工作小組顧問。工作分析涉及企業(yè)內(nèi)所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務(wù)。所以最好建立由最高領(lǐng)導(dǎo)牽頭，各部門主要領(lǐng)導(dǎo)參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，在領(lǐng)導(dǎo)小組下再設(shè)具體操作的工作小組。工作小組由人力資源部部分成員及各主要部門人員組成。工作分析實施計劃的制定，應(yīng)根據(jù)公司需要、任務(wù)量。三、調(diào)查方法及工具目前企業(yè)采納最多的是：將問卷調(diào)查法和訪談法結(jié)合起來使用。這主要是因為這兩種方法實施程序較簡單，并可在短期內(nèi)得到所需信息。調(diào)查問卷的選擇和修改問卷調(diào)查法在西方發(fā)達國家已發(fā)展成為一套完備的系統(tǒng)。成熟的問卷能夠完整地涵蓋各種工作的各個主要方面。對于我們這樣一個工作分析剛剛起步的國家，采用成熟的國外問卷是一種事半功倍的途徑。但原封不動地照搬并不可取。工作小組首先對備選問卷進行討論，擇出最符合本次任務(wù)的問卷，然后再對問卷進行修改。修改過程中應(yīng)注意以下幾個方面：1明確本次工作分析的主要目標，對項目進行相應(yīng)增補和刪除。中國大多數(shù)企業(yè)過去沒有做過工作分析，第一次進行這項工作很難達到完美，也不應(yīng)該過分追求完美。第一次進行企業(yè)工作分析最好對目標有所選擇，并對原問卷項目進行考查，刪除關(guān)系不大的項目，增加問卷中沒有，但與調(diào)查目的密切相關(guān)的項目。2修改問語，以保證其簡單、明確、易懂，并能緊扣公司具體情況。3問卷盡可能精煉、簡短。問卷項目太多會使填寫人產(chǎn)生厭煩心理，影響問卷調(diào)查結(jié)果的質(zhì)量。工作小組對每個問題及選擇項目的具體含義進行討論。訪談提綱的擬定訪談由于其可以面對面與受訪者交流，所以能夠?qū)μ囟▋?nèi)容進行更詳細、深入的了解，并可以得到問卷調(diào)查可能漏掉的內(nèi)容。為了有效地使用訪談法，在最短時間內(nèi)得到盡可能多的有用信息，在訪談實施前首先應(yīng)確定結(jié)構(gòu)化的訪談提綱：基本資料；職位名稱、所屬部門、工作地點、直接主管、監(jiān)督者等。1.本職位設(shè)置的目的是什么？2.按順序列舉說明本職位的工作責(zé)任及其重要性。每日必做的以及完成此任務(wù)花費時間的百分比。一定時期必做的工作以及完成該任務(wù)的時間百分比。偶爾要做的工作以及完成該任務(wù)的時間百分比。3.對于本職的工作來說，哪些教育或知識是必須的？4.本職位要求任職者具備哪些經(jīng)驗？哪些經(jīng)驗是必須的？如：需要35年的相關(guān)工作期或在職培訓(xùn)期等。5.任職者負擔(dān)的管理職責(zé)有哪些？每項工作所花費時間的百分比是多少？6.本職位的工作者有哪些聯(lián)系？在描述這些聯(lián)系時，要考慮這些聯(lián)系是怎樣建立的？在部門內(nèi)部還是部門外部?聯(lián)系次數(shù)是否頻繁？聯(lián)系中包括信息搜集判斷，還是僅僅作為一種服務(wù)形式？哪些聯(lián)系對部門有用？7.本職位需要接受哪些監(jiān)督和管理？接受的程度如何？如在職者的工作簡單重復(fù)進行，工作處于明確、具體的指導(dǎo)下；任職者可以自主地確定工作目標，績效標準只需與他人協(xié)商即可，不需征得上級同意。8.任職者獨立決策的權(quán)限與范圍有多大？他作出的決定是否要他人審核？如果要，那么由誰審核？9.最容易犯的錯誤有哪些？10.任職者是否要對一些數(shù)據(jù)加以保密?11.描述工作順利進行時必需的生理條件，物理條件。12.心理方面要求？13.所使用的機器或設(shè)備。14.補充說明。四、小組成員操作程序的培訓(xùn)由專家對工作分析的特點進行講解；引導(dǎo)和控制進行統(tǒng)一規(guī)定；并對有疑義的地方進行討論。問卷調(diào)查方法一定要讓受調(diào)查者明確調(diào)查目的，讓他們放心地反映真實情況；避免對受調(diào)查者施加壓力。在填寫問卷前要與受調(diào)查者建立良好合作關(guān)系，以獲得他們的支持。這要求主持人熱情、耐心、細致地回答和解釋受測者所提出的問題。由于問卷較長，受調(diào)查者在填寫過程中會出現(xiàn)煩躁情緒，容身影響認真作答。訪談分為三類：對每個員工進行個人訪談；對做同種工作的員工群體進行訪談；對完全了解被分析工作的主管人員進行訪談。六、職務(wù)說明書的編寫1小組對問卷和訪談結(jié)果進行總體統(tǒng)計、審核、評估，針對同一職位但回答差異很大的項目進行商議，以取得統(tǒng)一意見。2由工作小組全體成員討論制定職務(wù)說明書的編寫規(guī)范。如按行政和業(yè)務(wù)分類展開工作職責(zé)和內(nèi)容；3職務(wù)說明書的編寫最好在一個固定的辦公地點由小組成員統(tǒng)一進行，以便于及時溝通。4.每個成員側(cè)重編寫本部門或個人最為熟悉的職務(wù)說明書；一個部門完成后再進行下一個部門。5定期、定時進行全組成員溝通，以便及時糾正偏差。6每個成員在編寫過程中要及時與相應(yīng)部門主管及相應(yīng)職位工作執(zhí)行人進行溝通，使職務(wù)說明書盡可能與職位的實際情況。7調(diào)查完一個部門之后，職務(wù)說明書的編寫便可開始；同時再對另一個部門展開調(diào)查。七、總結(jié)與修改工作小組對完成的職務(wù)說明書進行審核、匯總后向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報。如有必要做個別修正和調(diào)整。最后對說明書進行編輯存檔，以備后用。隨著工作性質(zhì)、任務(wù)等方面的變化，工作說明書應(yīng)及時進行修改，以保證其較強的應(yīng)用性。確定與步驟分析確定工作分析的目的在于了解與績效問題有關(guān)的工作的詳細內(nèi)容、標準，和達成工作所應(yīng)具備的知識和技能。工作分析的結(jié)果也是將來設(shè)計和編制相關(guān)培訓(xùn)課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經(jīng)驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。工作分析依據(jù)分析目的的不同可分為兩種：（1）一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一項工作的性質(zhì)、范圍與內(nèi)容，并作為進一步分析的基礎(chǔ)。（2）特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清單中的每一工作單元為基礎(chǔ)，針對各單元詳細探討并記錄其工作細節(jié)、標準和所需的知識技能。工作分析是培訓(xùn)需求分析中最繁瑣的一部分，但是，只有對工作進行精確的分析并以此為依據(jù)，才能指引組織的培訓(xùn)方向，編制出真正符合企業(yè)績效和特殊工作環(huán)境的培訓(xùn)課程來，強調(diào)以完成工作崗位的工作任務(wù)為核心，以員工需要為核心的培訓(xùn)。通過工作分析，最終形成職務(wù)說明書。職務(wù)說明書有簡繁之別。簡單的工作說明書只是對崗位職責(zé)和任職條件的簡要描述，由于信息量少，其對培訓(xùn)工作的指導(dǎo)幫助作用就很有限。詳盡的工作說明書對崗位的上下級關(guān)系、工作的環(huán)境條件、崗位職責(zé)，以及任職者的知識技能條件、教育背景、生理心理素質(zhì)等都有詳盡的描述，對培訓(xùn)工作能發(fā)揮更大的支持促進作用。形成詳盡的職務(wù)說明書，盡管工作量會比較大，但以筆者的觀點，工作說明書還是應(yīng)該盡可能詳盡一些。首先：崗位職責(zé)描繪得越詳盡、越具體，績效指標就容易制定，考評過程也會更加客觀公正。同時客觀具體的考評指標也會大大減少考評人和被考評人之間的分歧和爭議，使績效考評工作更加有效。通過對在職員工的績效分析，培訓(xùn)需求的確定會更加科學(xué)合理，合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成后，反映員工需要改善的計劃，能夠激發(fā)其潛力，因此績效考核成為確定培訓(xùn)需求的重要來源。其次：按照任職者所需要的能力標準（職能標準），對員工的工作能力進行比較分析，以確定企業(yè)組織成員在各自崗位上是否稱職，進而確定企業(yè)培訓(xùn)的需求結(jié)構(gòu)。步驟工作分析是一項技術(shù)性很強的工作，需要做周密的準備。同時還需具有與人力資源管理活動相匹配的科學(xué)的、合理的操作程序。(一)準備階段1、建立工作分析小組。小組成員通常由分析專家構(gòu)成。所謂分析專家，是指具有分析專長，并對組織結(jié)構(gòu)及組織內(nèi)各項工作有明確概念的人員。一旦小組成員確定之后，賦予他們進行分析活動的權(quán)限，以保證分析工作的協(xié)調(diào)和順利進行。2、明確工作分析的總目標、總?cè)蝿?wù)。根據(jù)總目標、總?cè)蝿?wù)，對企業(yè)現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種數(shù)據(jù)和資料。3、明確工作分析的目的。有了明確的目的，才能正確確定分析的范圍、對象和內(nèi)容，規(guī)定分析的方式、方法，并弄清應(yīng)當(dāng)收集什么資料，到哪兒去收集，用什么方法去收集。4、明確分析對象。為保證分析結(jié)果的正確性，應(yīng)該選擇有代表性、典型性的工作。5、建立良好的工作關(guān)系。為了搞好工作分析，還應(yīng)做好員工的心理準備工作，建立起友好的合作關(guān)系。(二)調(diào)查階段分析人員應(yīng)制定工作分析的時間計劃進度表，以保證這項工作能夠按部就班的進行調(diào)查。同時搜集有關(guān)職位的相關(guān)信息。這一階段包括以下幾項內(nèi)容：1、選擇信息來源。信息主要來源于：工作執(zhí)行者本人、管理監(jiān)督者、顧客、分析專家、職業(yè)名稱辭典以及以往的分析資料。2、選擇收集信息的方法和系統(tǒng)。信息收集的方法和分析信息適用的系統(tǒng)由工作分析人員根據(jù)企業(yè)的實際需要靈活運用。3、搜集職位的相關(guān)信息(三)分析階段工作分析就是審查、分析企業(yè)某個工作有關(guān)的信息的過程。也就是說，該階段包括信息的整理、審查、分析三個相關(guān)活動，是整個工作分析過程的主要部分。1、工作名稱該名稱必須明確，使人看到工作名稱，就可以大致了解工作內(nèi)容。如果該工作已完成了工作評價，在工資上已有固定的等級，則名稱上可加上等級。2、聘用人員數(shù)目同一工作所聘用工作人員的數(shù)目和性別，應(yīng)予以記錄。3、工作單位工作單位是顯示工作所在的單位及其上下左右的關(guān)系，也就是說明工作的組織位置。4、職責(zé)所謂職責(zé)，就是這項工作的權(quán)限和責(zé)任有多大，主要包括以下幾方面：5、工作知識工作知識是為圓滿完成某項工作，工作人員應(yīng)具備的實際知識。這種知識應(yīng)包括任用后為執(zhí)行其工作任務(wù)所需獲得的知識，以及任用前已具備的知識。6、智力要求智力要求指在執(zhí)行過程中所需運用的智力，包括判斷、決策、警覺、主動、積極、反應(yīng)、適應(yīng)等。 職位說明書職位說明書（也稱職務(wù)說明書，崗位說明書）是通過職位描述的工作把直接的實踐經(jīng)驗歸納總結(jié)上升為理論形式，使之成為指導(dǎo)性的管理文件。一般職位說明書是由一線經(jīng)理來制定的，人力資源經(jīng)理起到輔助的作用，主要是提供制定職位說明書的框架格式，并提供參考性建設(shè)建議。職位說明書是獵頭公司開展業(yè)務(wù)過程中必不可少的工具之一。通常職位說明書為一式三份，一份為用人部門負責(zé)人保管，一份為員工自己保管，一份由人力資源部備份保管。職位說明書（JOB DESCRIPTION BOOKLET）職位說明書職位說明書是對企業(yè)崗位的任職條件、崗位目的、指揮關(guān)系、溝通關(guān)系、職責(zé)范圍、負責(zé)程度和考核評價內(nèi)容給予的定義性說明。分類職位說明書主要包括兩個部分：一是職位描述，主要對職位的工作內(nèi)容進行概括，包括職位設(shè)置的目的、基本職責(zé)、組織圖、業(yè)績標準、工作權(quán)限等內(nèi)容；二是職位的任職資格要求，主要對任職人員的標準和規(guī)范進行概括，包括該職位的行為標準，勝任職位所需的知識、技能、能職位說明書力、個性特征以及對人員的培訓(xùn)需求等內(nèi)容。職位說明書的這兩個部分并非簡單的羅列，而是通過客觀的內(nèi)在邏輯形成一個完整的系統(tǒng)。構(gòu)成職位說明書根據(jù)用途不同有各種不同的標準，通常使用的是內(nèi)部管理用途的職位說明書，根據(jù)招聘市場的特點，提出了招聘用職位說明書的提法。內(nèi)部管理用途的職位說明書的一般是下面的有機組成部分構(gòu)成的：一、 職位名稱。例如，拿人力資源部門的經(jīng)理來說，以下簡稱HRM。職位名稱應(yīng)該寫為經(jīng)理。二、 部門名稱。HRM的部門名稱應(yīng)該寫為人力資源部。三、 任職人。要寫上任職人的名字。并要有任職人簽字的地方，以示有效性。四、 直接主管。HRM的直接主管應(yīng)該寫為分管副總經(jīng)理。要提供直接主管簽字的地方，以示有效性。五、 任職時間。任職時間也就是生效時間，一般也就是與勞動合同的時間一致。六、 任職條件。包括學(xué)歷要求，工作經(jīng)驗要求，特殊技能等等。如HRM的特殊技能是指掌握現(xiàn)代人力資源管理運作模式，熟悉國內(nèi)人力資源管理政策法規(guī)及人才市場動態(tài)等等。七、 下屬人數(shù)。指的是部門內(nèi)所管轄的人數(shù)。八、 溝通關(guān)系。一般分為外部與內(nèi)部兩個層面。如HRM的內(nèi)部溝通有分管副總經(jīng)理，部門經(jīng)理與員工。外部溝通有上級主管部門，所在城市人事勞動部門，各主要媒體或招聘網(wǎng)站，各主要培訓(xùn)機構(gòu)，應(yīng)聘人員或同行，相關(guān)行業(yè)協(xié)會。九、 職位設(shè)置的目的。如HRM的職位目的為：根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需求，設(shè)計運用人力資源管理模式和相關(guān)激勵政策，激發(fā)員工潛力，開發(fā)人才，實現(xiàn)人力資源開發(fā)在行業(yè)內(nèi)具有市場領(lǐng)先者的目標。十、 行政權(quán)限。指的是在公司所擁有的財務(wù)權(quán)限和行政審批權(quán)限等。十一、 工作內(nèi)容和職責(zé)。這是職位說明書重