用友U8+小型集團財務管理解決方案.doc

用友ERPU8解決方案用友ERPU8小型集團財務管理解決方案是基于企業(yè)集團組織結構，從以總部為主導的企業(yè)集團在財務管理主體、財務管理目標、財務管理對象、財務管理方式以及財務管理環(huán)境等方面體現(xiàn)出的基本特征出發(fā)，為多種類型企業(yè)集團財務管理提供了一攬子解決方案。在這一解決方案中包含了集團財務分布/集中核算、集團集中控制、集團資金集中管理、集團預算管理、集團合并報表、財務決策支持等業(yè)務領域。在不同組織架構、不同地域分布下的應用模式，結合網(wǎng)絡技術和集團管理模式，既可實現(xiàn)信息的集中式管理應用模式，也可實現(xiàn)分布式管理應用模式。方案設計思想體現(xiàn)了目標管理、責任控制、業(yè)務集成、資源整合的管理理念和度身定做、貼身管理的應用思想。一、 小型集團企業(yè)財務管理解決方案小型集團企業(yè)的財務管理不但包含單一企業(yè)財務管理的內容，同時作為集團化經營的考慮，更加側重于資本運作的質量和經營管理制度的貫徹執(zhí)行。 小型集團財務管理經過幾十年的企業(yè)實踐和理論總結，形成了以預算管理、資金管理、報表合并、分析與評價為核心內容，以賬務核算和報表工具搜集財務數(shù)據(jù)為基礎的管理體系。1.1 集中財務核算方案由于集團企業(yè)組織多、分布廣，許多企業(yè)集團面臨財務信息失真、信息滯后和監(jiān)控困難的困惑。通過集團的財務集中與監(jiān)控，可以將不同地域、不同行業(yè)的組織資源信息有機、快速地聯(lián)系在一起，強化了集團的財務監(jiān)管力度。財務的集中與監(jiān)控承載著企業(yè)集團戰(zhàn)略與執(zhí)行力，它可以增強企業(yè)集團的邊際效益優(yōu)勢、產業(yè)鏈組合優(yōu)勢、復制擴張優(yōu)勢，從而增強企業(yè)集團的核心競爭力。1.1.1 方案應用架構集中財務模塊在總賬基礎上通過數(shù)據(jù)抽取的方式，將集團各成員企業(yè)的財務數(shù)據(jù)借助數(shù)據(jù)抽取技術進行快速、自動、準確整合集中，建立統(tǒng)一的集團賬務數(shù)據(jù)，在一個賬套中滿足集團匯總（合帳）與每個成員公司財務數(shù)據(jù)的查詢；為方便地查詢企業(yè)實體，全部集團的數(shù)據(jù)并進行有效財務監(jiān)控提供了一個強大平臺。1.1.2關鍵應用價值集團型企業(yè)的辦事處或分子公司往往位于多個地點，集團總部如何才能實現(xiàn)對各辦事處和分子公司的有效管理呢？首先，為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，必需根據(jù)分子公司的實際情況和經營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務會計制度，規(guī)范分子公司財務核算方法和賬務處理程序，提高各分子公司財務信息的可靠性與可比性。在此基礎上，集團總部要能對其分子公司的詳細財務數(shù)據(jù)能夠及時掌握，集團總部可以進行數(shù)據(jù)的跟蹤與追溯，確定分子公司的業(yè)務是否合法、合規(guī)，及時了解分子公司當前財務狀況和某段時期的經營業(yè)績。再次，對于分子公司雖然進行獨立核算，但集團需要將數(shù)據(jù)按法人、業(yè)務區(qū)域、責任中心重新分類，并對內對外出具財務報告。這種情況下就需要將各獨立核算實體的詳細核算數(shù)據(jù)進行并賬，形成集團總體詳細的財務數(shù)據(jù)庫。在技術上，由于集團總部和辦事處、分子公司之間存在物理距離，需要借助網(wǎng)絡技術實現(xiàn)數(shù)據(jù)的傳輸、對應、轉換、實現(xiàn)集中的數(shù)據(jù)倉庫。U8集中財務核算，基于廣大小型集團型企業(yè)的管理特征和管理需求，將以上集團賬務處理方法融入軟件中，有效支持分權管理的集團公司業(yè)務分布，財務集中的需求，IT部署模式多樣性，網(wǎng)絡環(huán)境條件較低的特征。1.1.2.1統(tǒng)一的集團財務數(shù)據(jù)集團總部在本地建立一個集團賬套，分子公司分別建立賬套；各分子公司的詳細的財務數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)倉庫復制、對應、轉換方法，匯入統(tǒng)一的集團財務賬套數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)集團數(shù)據(jù)集中。集團可以將數(shù)據(jù)按法人、業(yè)務區(qū)域、責任中心重新分類，可以及時多角度查詢集團總體財務情況，編制集團財務，及時查詢掌握集團總體資金使用情況、財務狀況和經營成果。為了保證不同賬套的數(shù)據(jù)能準確無誤的匯總到一個賬套，首先必須規(guī)范集團各核算實體的基本設置，主要包括與集團科目設置的對照關系。其次設置集團組織目錄，按照集團財務管理的層次進行多級設置，末級對應各分子公司會計實體賬套。最后分子公司根據(jù)需要各自進行獨立的核算，集團對所有單位的財務數(shù)據(jù)進行合賬處理。1.1.3關鍵應用場景1.1.3.1統(tǒng)一的財務制度加強分子公司財務核算管理的標準化及規(guī)范化隨著中國市場經濟的飛速發(fā)展，企業(yè)對集團財務管理水平的要求越來越高，迫切需要利用規(guī)范化、標準化和現(xiàn)代化的管理體制和手段降低成本，提高效益。同時在企業(yè)集團內部實行財務核算的標準化及規(guī)范化也是集團型企業(yè)強化財務集中管理的基本前提。面臨的問題與困惑n 集團、分子財務核算標準不統(tǒng)一，無法有效的加強分子公司的財務核算管理n 不能及時的對集團、分子公司的財務進行監(jiān)管帶來的關鍵應用價值n 通過靈活、多角度的標準管理平臺，企業(yè)可以根據(jù)集團的財務集中管理監(jiān)控需要，定義會計科目、管理項目、客戶供應商等各種管理基礎要素的標準1.1.3.2成員企業(yè)之間的往來對帳由于集團成員單位之間在應收、應付賬款的記賬、結算上存在著時間差，因此為防止和及時發(fā)現(xiàn)并糾正可能出現(xiàn)的差錯，應定期在有往來款項發(fā)生的單位之間核對賬面余額，按月編制往來余額調節(jié)表。面臨的問題與困惑n 集團成員單位往來對賬不及時、效率不高n 集團無法對成員單位的財務狀況進行準確的了解帶來的關鍵應用價值n 通過靈活的對賬單位設置、成員企業(yè)間的往來數(shù)據(jù)交換，可以快速、準確地進行單位間的自動往來對帳并生成詳細和匯總的往來差異分析報告。n 通過對帳差異分析，為提高集團資金的周轉率，減少壞帳損失，為整個集團營造一個高增值的價值鏈起到有力促進作用。1.2 集團合并報表方案集團合并報表、管理報表的匯總、合并處理越來越多的占用大量的財務工作人員的精力，及時編制合并會計報告成為集團企業(yè)財務部門最重要的業(yè)務之一。用友合并報表方案支持多種合并模式的應用，如小型的集團企業(yè)在剛開始組織合并時，可能需要采用符合手工習慣下的逐級合并作為過渡，待整個集團納入合并數(shù)據(jù)中心后，再切換成一次性合并。用友合并報表方案提供了獨特的設計與算法優(yōu)勢，有效解決了復雜股權投資情況下的報表合并。1.2.1 方案應用架構n 公司業(yè)務與內部交易的會計核算、確認股權投資與投資收益（權益法或成本法），完成月結或年結。n 采集內部債權與債務余額，累計的內部交易發(fā)生額、內部股權投資明細、基于科目余額發(fā)生額或個別報表數(shù)據(jù)n 調整會計制度不同導致的會計差異（個別報表調整），進行外幣報表折算，確認折算價差。n 集團間內部債權與債務的交互核對n 確定合并范圍包含的會計實體或業(yè)務區(qū)域，按定制的自動抵消模版和抵消算法自動產生抵消分錄。n 必要時可用手工方式補充特殊的抵消分錄，例如用庫藏股法抵消相互持股。n 生成、查詢合并報表與工作底稿。n 再建立新的合并范圍，例如按業(yè)務區(qū)域或子集團范圍產生新的合并報表。n 在一次性合并的模式下，一旦所有公司的數(shù)據(jù)準備齊全，各級合并主體均可在選定的合并范圍內開始進行合并計算；在逐級合并模式下，上級集團合并主體需要在下級合并主體完成合并計算后，再以其合并報表為基礎開始新的合并。n 進一步的報表匯總與數(shù)據(jù)指標統(tǒng)計分析 1.2.2關鍵應用價值1.2.2.1多種合并模式的集團財務合并小型集團企業(yè)在管理模式、應用部署模式上更為復雜。在報表合并時往往需要支持多種合并應用模式，使集團可以多視角進行財務報告合并。A、單企業(yè)應用模式小型集團企業(yè)進行合并報表時，由一個操作員先完成集團內各個分子公司的個別報表和內部交易數(shù)據(jù)的取數(shù)設置、數(shù)據(jù)采集，然后再完成母公司的合并等功能。這種模式的最大特點是一個集團用戶，既操作母公司、又操作各個分子公司的模式。通過數(shù)據(jù)權限設置，實現(xiàn)一個人操作員就可以方便的完成多家分子公司的數(shù)據(jù)采集工作，在分子公司數(shù)據(jù)采集設置各公司可以具有不同的函數(shù)取數(shù)參數(shù)和樣表取數(shù)公式。B、集團一次合并模式集團企業(yè)的管理層級較多時，除了最末級之外，嚴格地講，均需要編制合并報表。運用授權機制，只要在合并范圍內所有公司實體的數(shù)據(jù)提交完畢，總部連同下級的子集團就可以同時開始各自的合并計算，在多層級的大型集團公司，其并行計算方式保證了集團總部財務合并的效率得到徹底地改善。C、集團逐級合并模式在多級次單位體系時，按集團內部單位的級次逐級進行合并。1.2.2.2支持按管理層級的逐級合并和跨越管理層級的一次性合并（大合并）按組織管理或投資的層級，在下級合并報表結果基礎上再開始上級的合并就是逐級合并；根據(jù)合并范圍內確定合并公司的個別報表和內部交易附表直接計算母公司的合并報表就是一次性合并（或稱為大合并）。通過集中的合并報表數(shù)據(jù)，在合并范圍內，對所有的公司實體間進行內部銷售與內部債權與債務的抵消；分別考慮在權益法核算與成本法核算下兩種不同情況，運用“等效股權”的算法，區(qū)別出母公司的實際權益（損益）份額和少數(shù)股東權益（損益）。這樣，即使集團內部存在跨越級次的股權投資或內部交易，或者在兩個子集團間存在股權投資或內部交易時，就顯示出準確的算法優(yōu)勢與合并效率；運用授權機制，只要在合并范圍內所有公司實體的數(shù)據(jù)提交完畢，各個層級就可以同時在數(shù)據(jù)中心分別開始各自的合并計算，在多層級的大型集團公司，其并行計算方式保證了集團總部財務合并的效率得到徹底地改善；利用數(shù)據(jù)中心，集團總部還可以將所有公司數(shù)據(jù)按行業(yè)、業(yè)務區(qū)域、企業(yè)規(guī)模等標準重新分類，并獲得準確的分部報表。作為一種可轉換的應用方式，用友還支持兩種合并模式的切換。在剛開始組織合并時，可能需要采用符合手工習慣下的逐級合并作為過渡，待整個集團納入合并數(shù)據(jù)中心后，再切換成一次性合并。1.2.2.3支持多行業(yè)的集團財務合并集團企業(yè)的經營必然會涉及到跨行業(yè)經營，集團財務合并就需要解決行業(yè)會計科目不一致的難題。因為，不同的行業(yè)存在會計科目與會計制度上的差異，個別報表的格式與項目也可能不同。用友合并報表以指標為中心，它脫離了報表格式差異的束縛。當集團報表格式可以統(tǒng)一時，就直接通過統(tǒng)一的個別報表采集財務數(shù)據(jù)；如果因行業(yè)差異導致報表項目不同時，就采用基于科目余額表的策略采集各個子公司的財務數(shù)據(jù)，再用集團報表格式還原出需要的個別報表。這樣的設計加上個別報表調整流程，就能支持在復雜條件下的數(shù)據(jù)采集與合并要求，同時也可以按分行業(yè)報表的格式完成分部合并報告。1.2.2.4靈活的抵消模型生成器合并報表實務中，不同用戶需要抵消的內容可能是不一樣的，用友的系統(tǒng)在提供標準模版時，允許用戶根據(jù)自己的選擇進行調整。例如，建立獨立核算的財務公司或結算中心時，財務公司的內部客戶存款與公司的內部結算賬戶存款就是一對需要抵消的內部往來，而沒有設立財務公司（結算中心）的集團企業(yè)就不存在這樣的問題；合并現(xiàn)金流量表可以在合并損益表與資產負債表的基礎上采用間接法編制，也可以將內部的現(xiàn)金流入與流出視為往來項目進行抵消。抵消模型生成器正是為了適應這樣靈活要求而設計出來的，并根據(jù)設置的內容自動刷新內部往來明細表采集表。在正式計算合并報表的時候，所有設置的抵消算法都允許用戶選擇是否參與計算。1.2.2.5可以靈活確定合并范圍，或按區(qū)域、經營版塊進行分部合并。在確定合并范圍的時候，可以按集團管理的層級，也可以按產業(yè)、業(yè)務區(qū)域構成虛擬的業(yè)務版塊進行合并與匯總。每個合并范圍的結果分別存放，相互獨立、互不影響。1.2.2.6系統(tǒng)留有可供審計的抵消痕跡，支持手工抵消。供審計的線索有：往來對賬報告及明細表、股權及變動表、抵消分錄（包括手工抵消分錄）一覽表、合并工作底稿等。特殊的抵消內容，需要加入會計師的職業(yè)判斷才能完成抵消，系統(tǒng)不會對不規(guī)則的業(yè)務提供自動抵消算法，此時可以采用手工輸入抵消分錄。1.2.2.7 B/S結構的合并報表，支持快速部署實施。B/S結構的用友合并報表系統(tǒng)允許在線申報或提取數(shù)據(jù)，滿足企業(yè)快速部署應用。另外同時也支持離線應用，可直接將文件數(shù)據(jù)導入到合并報表系統(tǒng)，以滿足分布離線應用情況下申報財務數(shù)據(jù)的需求。n 支持在線申報：B/S結構的用友合并報表系統(tǒng)允許在線申報或提取數(shù)據(jù)。n 支持離線申報：離線程序支持UFO 和EXCEL，離線錄入個別報表與內部交易數(shù)據(jù)，在線傳輸或磁盤傳報，集團可直接將文件數(shù)據(jù)導入到合并報表系統(tǒng)，以滿足分布離線應用情況下申報財務數(shù)據(jù)的需求。n 件下的數(shù)據(jù)采集與合并要求，同時也可以按分行業(yè)報表的格式完成分部合并報告。1.2.2.8復雜股權投資情況下的自動合并抵消實現(xiàn)自動合并抵銷，快速準確衡量各公司的業(yè)績和績效，解決集團內多元化投資、復雜控股關系涉及的權益性資本投資、內部投資收益、利潤分配等有關權益類項目的自動抵消。面臨的問題與困惑n 如何解決內地企業(yè)與香港企業(yè)的報表合并問題；n 合并過程中產生的不平債務問題如何有效處理；n 合并范圍、業(yè)務區(qū)域的分部合并如何處理；n 如何快速完成復雜股權關系下合并報表的編制，并留有審計痕跡；帶來的關鍵應用價值n 實現(xiàn)自動合并抵消，快速準確衡量各公司的業(yè)績和績效，解決集團內多元化投資；n 滿足復雜股權投資關系下的報表合并n 系統(tǒng)留有可供審計的抵消痕跡，支持手工抵消；n 考慮了股權投資抵消在權益法核算、成本法核算情況下的算法差異；1.3 全面預算管理方案U8預算管理是基于企業(yè)全面預算和集團預算，由于是基于U8ERP系統(tǒng)上的預算管理，預算數(shù)據(jù)可以根據(jù)業(yè)務系統(tǒng)的經營模式和真實歷史數(shù)據(jù)進行，解決了手工難以處理大數(shù)據(jù)量、周期長、復雜運算模型難于開展全面預算的問題。同時，根據(jù)企業(yè)的實際經營模式不同，您可以選擇全面預算、財務預算和專項預算幾種不同預算模型。依據(jù)企業(yè)的預算應用模式不同可以靈活的選擇分布應用，集中應用。1.3.1 方案應用架構企業(yè)級預算管理包含預算編制、預算匯總審批、預算執(zhí)行監(jiān)控、預算調整和預算執(zhí)行分析的全過程管理。其中，每個責任部門以及公司級預算的形成都嚴格遵循權限和數(shù)據(jù)唯一性的原則，保證企業(yè)預算編制結果的完整性。集團預算較企業(yè)級預算，增加了預算體系下達、接收，預算內容的上報審批，以及預算結果的上報匯總過程管理。從而建立了多層級預算管理組織，并充分發(fā)揮成員企業(yè)的主觀能動性，形成集團統(tǒng)一的經營奮斗目標，將集團發(fā)展戰(zhàn)略真正落到實處。同時，預算結果的上報匯總分析，將有助于集團根據(jù)實際情況及時調整戰(zhàn)略規(guī)劃，或者為滾動預算、下期預算的編制提供依據(jù)。1.3.2關鍵應用價值1.3.2.1多種預算管理應用模式對于中小集團企業(yè)的管理特性而言，預算管理既有采用集中應用模式，也有采用分散應用模式。A、集中應用集中應用適應單位：集團需要對所有下屬企業(yè)執(zhí)行預算管理；集中應用業(yè)務流程：1) 集團設計預算體系并下發(fā)給下屬企業(yè)；2) 下屬企業(yè)直接登錄集團端進行預算編制和提交；3) 集團執(zhí)行預算審批；4) 對下屬企業(yè)的業(yè)務過程實施控制(控制對象為總賬憑證、網(wǎng)上報銷借款單和報銷單)。預算支持跨賬套控制（即在集團賬套中編制預算，但對各分子公司的業(yè)務賬套實施控制）5) 下屬企業(yè)直接登錄集團端進行預算執(zhí)行情況的填報。整個業(yè)務流程與單一組織企業(yè)完全相同，集中管理方式的集團企業(yè)完全可以采用單一組織企業(yè)的全面預算全套功能。B、分散應用分散管理適應單位：不僅集團需要對所有下屬企業(yè)執(zhí)行預算管理，而且下屬企業(yè)自身也需要進行預算管理；分散應用模式：多級分散應用模式又可以細分為三種模式逐級管理、跨級管理、多方管理（下屬機構預算既上報給其直接上級也上報給非直接上級）。以具有三級管理要求的企業(yè)集團為例。模式一，逐級管理。如上圖所示，l 集團（01）將預算體系（或預算目標）下發(fā)給二級機構（0101）（二級機構只是一個查詢機構，三級機構才是編制機構）；二級機構將預算體系（或預算目標）下發(fā)給三級機構；l 三級機構（010101、010102）將預算上報給二級機構（0101），二級機構統(tǒng)一將其管轄的子公司預算及本部預算上報給集團（01）。模式二，跨級管理。如上圖所示，l 集團（01）將預算體系（或預算目標）下發(fā)給三級機構（010201、010202），二級機構本部的預算可以視同為一個三級公司；l 三級機構（010201、010202）直接將預算上報給集團（01），不用將預算上報二級機構（0102），二級機構本部的預算可以視同為一個三級公司，直接上報給集團（01）；模式三，多級管理。如上圖所示，l 由集團（01）將預算體系（預算目標）下發(fā)給二級機構（0103）和三級機構（010301、010302）；l 三級機構（010301、010302）既需要將預算上報給二級機構（0103），同時需要將預算上報給集團（01）；l 模式三，通過系統(tǒng)來實現(xiàn)多級管理時，建議進行流程優(yōu)化，轉化為模式一的應用方式。這樣處理的最大改變是將預算體系下發(fā)給三級機構的工作從集團執(zhí)行改為二級機構執(zhí)行，簡化了系統(tǒng)實現(xiàn)過程，簡化了上報流程，實現(xiàn)了多級管理的需求。企業(yè)集團分散應用1.3.2.2預算管理檔案的協(xié)同存貨檔案等基礎檔案信息是預算管理的基礎，預算體系的設計必須基于基礎檔案。如何對預算管理所需使用的基礎檔案進行規(guī)范，是企業(yè)集團預算管理所面臨的第一個問題。首先，預算管理所用基礎檔案與其他核算系統(tǒng)檔案具有相似性，但又不完全相同。例如存貨檔案同樣是預算管理和其他核算系統(tǒng)所需要的基礎檔案，但預算管理所需要的存貨可能只是占用資金較多、使用較為頻繁的那部分存貨，而檔案中其他存貨記錄在預算管理中不需要應用。其次，集團內部各個分子公司所使用的檔案不盡相同，但是集團為了規(guī)范預算管理，必須對預算所用檔案進行規(guī)范。基于以上兩點，U8預算管理基礎檔案獨立于平臺檔案（核算系統(tǒng)所用檔案），并且可以直接從平臺導入檔案并進行修改。同時，集團與分子公司之間不僅支持檔案的下發(fā)，而且支持檔案的上報。l 集團可以下發(fā)預算檔案，子公司接受預算檔案，子公司可以在集團檔案中增加具體的檔案記錄；子公司也可以建立自身所特有的檔案。l 如果集團下發(fā)的表為變動表，則子公司接收后，編制預算并上報；集團在接受預算的同時，系統(tǒng)將自動接收來自各個分子公司的檔案記錄。1.3.2.3預算體系設計企業(yè)集團內部各分子公司所經營的產品和項目可能存在差異，集團無法采用統(tǒng)一的一套預算表對各分子公司的預算進行規(guī)范，因此，在設計預算體系時，集團既需要考慮到預算統(tǒng)計、查詢、分析的便捷性，又需要考慮預算體系中各表對各分子公司的適用性。U8預算管理通過靈活的預算體系設計，將預算表分為錄入表和查詢表，將錄入表分為固定表、變動表和列表式預算表三種類型，使之成為一個具有一定靈活性的預算體系，充分適應企業(yè)集團不同管理需求。1.3.2.4預算預警與控制企業(yè)集團采用集中應用方式時，集團公司期望預算系統(tǒng)能根據(jù)實際執(zhí)行情況進行預警，對于重要的資金或費用項目進行動態(tài)實時控制。企業(yè)集團采用分布應用方式時，下級公司期望預算系統(tǒng)能根據(jù)實際執(zhí)行情況進行預警，對于重要的資金或費用項目進行動態(tài)實時控制。l 預算預警在U8預算管理中，可以通過UFO函數(shù)設置預警規(guī)則，如“預算實際數(shù)預算數(shù)*0.8”開始預警，則在預警規(guī)則中設置對應邏輯表達式即可，邏輯表達式中可以使用UFO函數(shù)。可以針對不同的預警規(guī)則設置預警信息傳遞方式。l 預算控制預算控制方法主要包括提示、審批控制、嚴格控制等：n 提示不影響業(yè)務流程；n 審批控制，超預算等待專人審批，審批人受能審批的金額權限控制；n 嚴格控制，必須在預算范圍內執(zhí)行業(yè)務，否則所有單據(jù)無法審核，不能做后續(xù)任何處理。預算控制對象主要包括：n 總賬的憑證，實現(xiàn)部分資金和費用的控制；n 網(wǎng)上報銷的借款單和報銷單，對借款和費用報銷進行控制；n 庫存管理中的其他出庫單：對費用類的存貨出庫實施控制。1.3.3關鍵應用場景1.3.3.1確定適合集團特點的預算管理模式企業(yè)的組織結構是實現(xiàn)企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的基礎和保證，也是全面預算管理得以實施的載體。集團需要根據(jù)預算性質、組織結構、總部職能、對下屬公司的管控方式不同，決定采用何種預算管理應用模式，如集中應用模式、分散應用模式。面臨的問題與困惑n 集團預算如何依據(jù)企業(yè)的不同管理要求，采取相適應的預算管理模式。帶來的關鍵應用價值n 系統(tǒng)支持集中應用模式和分散應用模式，完全滿足小型集團企業(yè)中的下屬企業(yè)即要執(zhí)行集團預算，企業(yè)本身又要進行預算管理的要求。1.4 集中資金管理方案集團企業(yè)一般分支企業(yè)眾多，組織層次復雜，管理鏈條長，如何有效地監(jiān)控集團內各級企業(yè)的經營運作，尤其是資金運作，確保其經營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多集團企業(yè)力圖解決但又很難解決好的問題。引入結算中心、內部銀行的管理模式，建立與協(xié)議銀行的合作。將開戶銀行進行集中，所有資金賬戶必須納入管理的范圍，同時賬戶可以延伸到個人、部門、客戶、供應商和項目，也就是說企業(yè)可以將資金管理的對象擴展到業(yè)務所有的行為主體。建立資金預算和使用計劃的監(jiān)控，通過對分子公司預算和使用計劃的審批、執(zhí)行監(jiān)控，結合金額授權支付的內部監(jiān)控，確保資金合理運用，規(guī)避人為操作的風險，減少資金的意外花費和異常流失。1.4.1方案應用架構集團資金結算中心，就是充分利用外部銀行機制，對企業(yè)的資金實行高度集中，分灶吃飯，平衡調度，預算管理。通過挖掘內部資金潛力，利用資金的時間價值發(fā)揮資金整體效益。1.4.2關鍵應用價值1.4.2.1 統(tǒng)一資金調度，提高資金使用效率內部貸款：集團企業(yè)成員向結算中心申請貸款，結算中心可實行內部放款處理，并對各筆內部放款計算貸款利息，超出還款期限，計算逾期利息。貸款業(yè)務根據(jù)貸款合同可以一次發(fā)放，也可以多次發(fā)放；還款業(yè)務根據(jù)貸款合同可以一次還貸付息，也可以多次還貸付息內部存款：集團企業(yè)成員單位閑置資金可以定期存款方式存到集團結算中心，由結算中心調劑使用，結算中心以定期存款利率進行計息，到期支付利息。內部支票管理：管理結算中心發(fā)行的內部支票，包括對內部支票的領用、作廢、退票等情況的處理，以及對內部支票使用情況的查詢內部對賬、催款：結算中心給企業(yè)內部成員單位提供對賬單，同時對貸款到期的企業(yè)進行催款。1.4.2.2收支兩條線，杜絕資金體外循環(huán)結算中心委托銀行將內部單位收入賬戶中的款項劃入集團賬戶中，統(tǒng)一資金調度。結算中心委托銀行或手工下?lián)軐⒓瘓F賬戶中的款項撥入內部單位的支出賬戶中。1.4.2.3通過資金預算實現(xiàn)資金控制提供資金預算、資金使用計劃的編制、復核及審批、追加功能，可定義資金附表及各種申報表和審批表所包含的資金來源項目和資金支出項目，并提供資金使用計劃分類匯總表、資金使用情況分析表、預算執(zhí)行情況分析表。二、U8+財務業(yè)務一體化管理方案2.1方案架構U8+供應鏈管理解決方案，以訂單簽訂為起點，以訂單的交付為終點，以財務業(yè)務同步為管理目標，實現(xiàn)業(yè)務流、資金流和信息流的統(tǒng)一，包括銷售管理、采購管理、庫存管理、存貨核算、應收管理、應付管理、總賬、報表等模塊應用，同時與客戶關系管理等系統(tǒng)緊密集成。2.2方案對策診斷問題：n 財務與業(yè)務脫節(jié)，每個月要花費大量人力物力對賬 對策一：從銷售到收款的業(yè)務過程管控當客戶簽定銷售訂單以后，圍繞訂單的交付展開采購、生產、發(fā)貨和收款等業(yè)務活動，將訂單及訂單的執(zhí)行的過程準確的記錄下來，保證信息的實時和準確，實現(xiàn)財務和業(yè)務的高度集成。對策二：從采購到付款的業(yè)務過程管控從采購計劃編制開始，到供應商的選擇、采購訂單下達，圍繞采購訂單交付的完整業(yè)務過程管控，與預算系統(tǒng)集成應用，有效控制采購預算和采購付款執(zhí)行；與質量系統(tǒng)集成應用，從源頭控制采購質量。診斷問題：n 銷售訂單難以預測，采購帶來困難對策：基于漏斗的銷售預測和實時的銷售計劃執(zhí)行監(jiān)控根據(jù)部門、業(yè)務員、地區(qū)、產品的商機漏斗情況，結合銷售階段、預計成交時間、預計成交概率，預測未來一段時間可能產生銷售收入?；诼┒返念A測使得企業(yè)銷售管理更加有序、銷售預測更加準確，結合銷售計劃的執(zhí)行情況分析，出現(xiàn)偏差及時調整。診斷問題：n 應收賬款居高不下，加大企業(yè)經營風險對策：嚴格的信用和賬期管理根據(jù)部門、業(yè)務員、客戶進行信用額度和信用天數(shù)控制，在訂單、發(fā)貨、開票、出庫、收款等各個業(yè)務環(huán)節(jié)動態(tài)進行信用控制。信用額度的計算公式可以靈活定義，適應不同企業(yè)的管理要求。支持企業(yè)按照一個或多個固定立賬日，按照業(yè)務發(fā)生后的多少天、按照不同收付款協(xié)議，靈活管理客戶/供應商賬期，有效降低應收賬款，盤活企業(yè)資金。診斷問題：n 每到供應商集中付款時，公司賬上資金總是緊缺對策：付款申請控制付款需要事先申請，并且和原始業(yè)務緊密關聯(lián)，經工作流審批后方可批準。審批時，檢查預算執(zhí)行情況，使得企業(yè)有限資金花到刀刃上。付款申請控制2.3 方案應用價值l 財務業(yè)務同步管理：從銷售合同到銷售訂單、從銷售訂單到應收賬款，從采購合到采購訂單、從采購訂單到應付賬款，從供應商對賬到客戶對賬，每一筆業(yè)務的發(fā)生、變化都能夠第一時間反映到財務總賬上來，實現(xiàn)財務和業(yè)務的同步管理。l 財務對業(yè)務實時監(jiān)控：嚴格的信用管理和賬期管理，多角度的輔助核算，監(jiān)控價格政策的執(zhí)行、監(jiān)控物料實物流轉和財務流轉、嚴格的預算付款審批控制等，在每一個業(yè)務環(huán)節(jié)，都能體現(xiàn)財務部門對業(yè)務部門的實時監(jiān)控。l 多角度的業(yè)務追根溯源：企業(yè)業(yè)務活動及時準確地在ERP系統(tǒng)中記錄以后，系統(tǒng)能夠從商機、合同、銷售訂單、采購訂單、序列號、批號、出庫跟蹤入庫等多個角度追根溯源，使得出現(xiàn)問題以后能夠準確定位問題根源，最大限度地減少損失。三、U8+CRM整體解決方案3.1總體解決方案流程圖U8+CRM應用準備系統(tǒng)啟用U8中系統(tǒng)啟用：選擇“營銷管理”和“服務管理”?；A檔案人員人員檔案：需要設置成操作員，且配置相關的CRM信息：注意：“報告給”字段即該人員的直接上級，在分級權限設置中有用處?；A檔案費用項目費用項目分類及費用項目定義：在“基礎設置基礎檔案業(yè)務”中設置，為了在CRM申請費用及后續(xù)網(wǎng)上報銷功能所使用；注意：費用項目的“方向”必須設為“支出”，否則不能在CRM費用申請時顯示該項目，例如：費用項目編碼費用項目名稱費用項目分類名稱方向01招待費網(wǎng)上報銷支出類費用支出自定義項頁面布局如果在U8“基礎檔案其它自定義項”中給客戶檔案添加了自定義項，如下所示：在U8客戶檔案中打開頁簽“自定義”，則如下圖所示：如果希望在CRM頁面中查看客戶信息時，也能顯示這些自定義項，該如何做呢？Step1. 打開CRM的“系統(tǒng)配置客戶化平臺布局管理”，如下圖所示：Step2.找到系統(tǒng)對象“客戶”，點擊操作按鈕“類型設置查看編輯頁面布局”：在如下界面中找到要顯示在頁面上的自定義項，拖拽到布局頁簽上，即可：自定義客戶、聯(lián)系人影響關系打開U8+CRM的“系統(tǒng)配置業(yè)務信息設置影響關系”，分別找到 “客戶影響類型定義”和“聯(lián)系人影響類型定義”，如下所示：這里可以增刪改客戶影響類型和聯(lián)系人的影響類型。自定義銷售階段銷售機會包括哪些階段、每個階段必須完成的動作、可以采取的動作，均可以自定義。打開U8+CRM的“系統(tǒng)配置客戶化平臺對象管理”，找到系統(tǒng)對象“銷售機會”，打開其“類型設置查看”如下所示：圖.2.5.1要自定義銷售機會階段，需在上圖中找到“階段”，如下所示：在上圖中可以通過“新建階段”按鈕來新增；在上圖“階段”的操作按鈕中，可以刪除已有階段，也可以修改每個階段“可以采取的動作”：要修改每個階段必須完成的動作，需在圖5.2.5.1中找到“流程”，如下所示： 點擊操作按鈕“必須完成的動作”，打開如下界面：在上圖中即可調整該階段“必須完成的動作”。U8+CRM營銷管理銷售線索示例如下：業(yè)務員袁銷售通過國美聯(lián)系人認識了采購部經理王凱旋，根據(jù)其職務和在國美采購業(yè)務中的話語權，袁銷售在CRM中為其建立了一個銷售線索：序號線索名稱所屬公司所屬部門評級1王凱旋國美采購部高線索轉化：在線索查看頁面，可以將線索同時或分別轉化為：客戶、聯(lián)系人、銷售機會。在U8基礎檔案中或CRM中均可維護剛增加的客戶信息。市場活動打開U8+CRM中的“營銷管理市場管理市場行動”，則可新建、查看市場行動，如下所示:聯(lián)系人管理在U8基礎檔案中或CRM中均可新建聯(lián)系人：序號所屬客戶聯(lián)系人姓名職務直接上級是否主要聯(lián)系人1國美何平副總經理否2國美曹偉采購部副經理王凱旋否在U8或CRM中均可維護已有聯(lián)系人：序號所屬客戶聯(lián)系人姓名職務直接上級是否主要聯(lián)系人1國美王凱旋采購部經理何平是在U8+CRM中可維護聯(lián)系人與聯(lián)系人之間的影響關系：打開U8+CRM “營銷管理聯(lián)系人聯(lián)系人列表”，如下圖所示：選擇一個聯(lián)系人，點擊進入該聯(lián)系人的“查看”頁面：找到“聯(lián)系人影響關系”欄目， 則可增加、編輯、刪除與之相影響的聯(lián)系人信息：保存后，即可查看聯(lián)系人之間的關系圖：銷售機會一次定期拜訪，袁銷售從王凱旋經理處了解到國美5月中旬將有一次定制家電采購計劃，并據(jù)此轉換銷售線索生成了一個銷售機會：“國美2季度電器采購”。1. 維護銷售機會：“CRM營銷管理銷售管理銷售機會”中：序號字段名字段值1主題國美電器2季度采購2客戶國美電器3銷售機會日期2013年5月2日4預算10000并選擇“銷售機會明細”：序號字段名字段值1存貨名稱電冰箱(ATO件)2報價（元）43603數(shù)量100 “階段”不可選擇，系統(tǒng)默認為空，保存后自動為第一個階段“信息收集”。 銷售機會分為了若干個銷售機會階段：“信息采集、機會評估”等等，經過一系列后續(xù)銷售行動，該銷售機會通過了階段升遷，最終轉換成了銷售訂單；銷售機會失敗時，在系統(tǒng)中將銷售機會關閉。1. 維護銷售機會階段：“CRM系統(tǒng)配置業(yè)務信息設置工作流設置”中，系統(tǒng)默認有以下幾個階段：序號 名稱 持續(xù)時間 持續(xù)時間單位 成功機率(%) 1信息收集 2天10.00% 2機會評估 2天20.00% 3銷售推進 2天30.00% 4商務洽談 2天50.00% 5合同簽定 2天80.00% 6成功結束 2天100.00% 7失敗結束 2天0.00% 2. 添加銷售行動：“CR