2公司化系統(tǒng)之定戰(zhàn)略.docx

二、定戰(zhàn)略-做強(qiáng)做大指南針-目錄第一章：經(jīng)銷(xiāo)商公司戰(zhàn)略概述第一節(jié)：經(jīng)銷(xiāo)商公司戰(zhàn)略的概述第二節(jié)：經(jīng)銷(xiāo)商公司戰(zhàn)略的價(jià)值和意義第二章：經(jīng)銷(xiāo)商的戰(zhàn)略思維誤區(qū)第一節(jié)：經(jīng)營(yíng)思維替代戰(zhàn)略思維第二節(jié)：市場(chǎng)重于管理第三節(jié)：缺乏對(duì)創(chuàng)業(yè)的有效總結(jié)第四節(jié)：忽視人才的知識(shí)管理第五節(jié)：只注重戰(zhàn)略而忽視策略第三章：經(jīng)銷(xiāo)商的戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)變第一節(jié)：從長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光看公司戰(zhàn)略第二節(jié)：從注重銷(xiāo)量到注重發(fā)展第三節(jié)：從做生意到公司化運(yùn)作第四節(jié)：從注重拓展網(wǎng)絡(luò)到管控渠道第五節(jié)：從無(wú)決策到控市場(chǎng)第四章：經(jīng)銷(xiāo)商制定戰(zhàn)略規(guī)劃操作步驟第一節(jié)：論述第二節(jié)：戰(zhàn)略規(guī)劃操作步驟1 操作步驟一：經(jīng)銷(xiāo)商自身經(jīng)營(yíng)定位，業(yè)務(wù)使命陳述。2 操作步驟二：經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行SWOT分析3 操作步驟三：確定戰(zhàn)略目標(biāo)4 操作步驟四：制定經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展戰(zhàn)略第五章：經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展戰(zhàn)略的制定第一節(jié)：經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展戰(zhàn)略的重要性第二節(jié)：經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)第三節(jié)：經(jīng)銷(xiāo)商年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的內(nèi)容1 概述2 公司戰(zhàn)略自檢表3 部署銷(xiāo)售目標(biāo)，安排銷(xiāo)售計(jì)劃4 公司市場(chǎng)目標(biāo)表5 提出利潤(rùn)目標(biāo)，出臺(tái)費(fèi)用支出與控制計(jì)劃6公司利潤(rùn)目標(biāo)表7產(chǎn)品策略實(shí)施計(jì)劃8。公司產(chǎn)品目標(biāo)表9 價(jià)格策略實(shí)施計(jì)劃10 渠道策略實(shí)施計(jì)劃11 促銷(xiāo)策略實(shí)施計(jì)劃12 貨款回籠計(jì)劃13 廣告宣傳計(jì)劃14 市場(chǎng)出樣目標(biāo)與計(jì)劃15 人力資源建設(shè)與營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)計(jì)劃16 公司人才目標(biāo)表17各崗位員工的業(yè)績(jī)考核辦法調(diào)整計(jì)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃圖：（轉(zhuǎn)盤(pán)）第四節(jié)：制定年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的原則和依據(jù)一、制定年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的原則：1 前瞻性和預(yù)測(cè)性2 挑戰(zhàn)性與現(xiàn)實(shí)性3 全面性與綜合性4 指令性與指導(dǎo)性5 權(quán)威性與說(shuō)服性二、制定年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的依據(jù)：1 清楚經(jīng)銷(xiāo)商當(dāng)年的發(fā)展戰(zhàn)略和基本思路2 學(xué)習(xí)借鑒其他成功經(jīng)銷(xiāo)商的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)3 分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)報(bào)表4 搜集當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)基本面情況5 研究市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)6 充分聽(tīng)取銷(xiāo)售人員和意見(jiàn)和建議7 聽(tīng)取部分核心渠道客戶(hù)的意見(jiàn)和建議第六章：經(jīng)銷(xiāo)商公司營(yíng)銷(xiāo)模式制定第一節(jié)：經(jīng)銷(xiāo)商公司商業(yè)模式概述第二節(jié)：經(jīng)銷(xiāo)商公司常見(jiàn)的6種商業(yè)模式第三節(jié)：經(jīng)銷(xiāo)商公司11種廠(chǎng)商聯(lián)銷(xiāo)模式第七章：公司利潤(rùn)從哪里來(lái)第一節(jié)：公司利潤(rùn)的四大因素第二節(jié)：怎樣做好關(guān)鍵營(yíng)銷(xiāo)第三節(jié)：正確決策的10個(gè)關(guān)鍵因素成功定位參考案例：附工具：定位梳理表（工具）第一章：經(jīng)銷(xiāo)商公司戰(zhàn)略概述第一節(jié)：經(jīng)銷(xiāo)商公司戰(zhàn)略的概述公司戰(zhàn)略是對(duì)公司各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱(chēng)，其中既包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、產(chǎn)品引進(jìn)戰(zhàn)略、人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等，公司戰(zhàn)略就是讓你的公司和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競(jìng)爭(zhēng)的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)。公司戰(zhàn)略就是弄明白公司從哪里來(lái)？向哪里去？公司做什么？不做什么。第二節(jié)：經(jīng)銷(xiāo)商公司戰(zhàn)略的價(jià)值和意義1、由于公司確定了未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，可以使公司的各級(jí)人員都能夠知曉公司的共同目標(biāo)，進(jìn)而可以增強(qiáng)公司的凝聚力和向心力。2、由于公司明確了未來(lái)各個(gè)階段的工作重點(diǎn)和資源需求，從而使組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和資源整合更具有目的性和原則性，進(jìn)而可以保持組織機(jī)構(gòu)與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配性，可以更好地優(yōu)化資源，有利于實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值最大化。3、由于公司明確了未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)各城市、各業(yè)務(wù)單元的職能發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，從而使各職能部門(mén)、各項(xiàng)目組織都能夠清楚地了解自己該做什么，進(jìn)而可以激勵(lì)他們積極主動(dòng)地完成目標(biāo)。4、由于公司明確了公司的利益相關(guān)者、競(jìng)爭(zhēng)者和自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅，從而使公司可以從容地應(yīng)對(duì)機(jī)遇的誘惑和市場(chǎng)變化，有利于公司改進(jìn)決策方法，提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力和市場(chǎng)應(yīng)變能力，進(jìn)而有利于提升公司的持久競(jìng)爭(zhēng)力。第二章：經(jīng)銷(xiāo)商的戰(zhàn)略思維誤區(qū)老板就是要接受挑戰(zhàn)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，以使團(tuán)隊(duì)達(dá)到超越平均水平的表現(xiàn)。特別有效經(jīng)銷(xiāo)商專(zhuān)家團(tuán)我們都知道，管理屬于體制范疇，領(lǐng)導(dǎo)屬于認(rèn)識(shí)范疇。盡管領(lǐng)導(dǎo)擁有制定管理體制的決策能力，但體制一經(jīng)確立，其常態(tài)的監(jiān)管獎(jiǎng)懲程序就是具體職能部門(mén)的工作，所以，制定宏觀(guān)藍(lán)圖愿景，通過(guò)愿景增強(qiáng)公司的凝聚力和員工的歸屬感，以形成良好的工作氛圍和公司文化，才是屬于經(jīng)銷(xiāo)商的持續(xù)而重要的任務(wù)。例如，六個(gè)核桃公司的某位市級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)：“現(xiàn)在很多代理公司都在管理上加大了競(jìng)爭(zhēng)。我們目前做調(diào)整的一個(gè)最重要的方面，就是怎么樣進(jìn)行公司化運(yùn)作，所以這是我們面臨的最大的一個(gè)問(wèn)題，還有管理上怎么樣集權(quán)有道、分權(quán)有序、流程順暢、有法可依。包括我們因事設(shè)職、因崗設(shè)人，包括人事相當(dāng)，包括責(zé)權(quán)分明，未來(lái)對(duì)我們經(jīng)銷(xiāo)商的改變是最大的，包括公司文化的提升，因?yàn)槿伺c人之間目前的要求和原來(lái)相對(duì)來(lái)講也是不一樣的，怎么樣從人性化的方面過(guò)渡、管理和提升，是我們經(jīng)銷(xiāo)商面臨的最大的挑戰(zhàn)?！绷硗?，經(jīng)銷(xiāo)商管理的重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)在于決策。在經(jīng)銷(xiāo)商公司管理經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)拓展的過(guò)程中，存在大量需要決策的問(wèn)題，決策分析是各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的基本技能。決策的正確可以使經(jīng)銷(xiāo)商公司沿著正確的方向前進(jìn)，取得好的經(jīng)濟(jì)效益；決策的失誤會(huì)給經(jīng)銷(xiāo)商公司帶來(lái)巨大的損失，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)。所以，思維能力是經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)識(shí)自己的公司以及公司中各個(gè)部分之間相互關(guān)系的一種能力，也可以說(shuō)是一種掌控宏觀(guān)大局或者說(shuō)掌握大局中的各個(gè)部門(mén)之間的有機(jī)聯(lián)系的能力。對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，這種思維能力還包括對(duì)這個(gè)行業(yè)發(fā)展前景的一種認(rèn)識(shí)。這種洞察力，可以說(shuō)經(jīng)銷(xiāo)商的層級(jí)越高，這種對(duì)思維能力的要求也越高。但是在變革時(shí)代，對(duì)新經(jīng)銷(xiāo)商的要求也越來(lái)越嚴(yán)格，具備與更規(guī)范的公司同樣的思維能力是經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展的新需求。經(jīng)銷(xiāo)商的一項(xiàng)重要任務(wù)就是審視品牌公司的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，所以經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)具有挑戰(zhàn)自我的創(chuàng)新精神，善于集思廣益，分析和把握公司發(fā)展趨勢(shì)，擅長(zhǎng)策劃、謀略和具有戰(zhàn)略眼光。不難發(fā)現(xiàn)，具有戰(zhàn)略洞察力的經(jīng)銷(xiāo)商是公司成功的關(guān)鍵。許多成功的經(jīng)銷(xiāo)公司沒(méi)有系統(tǒng)的、成文的戰(zhàn)略，但它們同樣經(jīng)營(yíng)得很好，這與經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)公司基本價(jià)值的理解以及對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展信念的把握是息息相關(guān)的，其中最重要的是強(qiáng)調(diào)管理的積極性和戰(zhàn)略直覺(jué)的重要性。它一方面將戰(zhàn)略制定歸功于自己的個(gè)人直覺(jué)；另一方面需要中層經(jīng)理人以及戰(zhàn)略執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)籌管理和積極運(yùn)作。能使經(jīng)銷(xiāo)商公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中某一個(gè)環(huán)境中獲得成功，并不一定在另一個(gè)環(huán)境中也能取得同樣的成功。如一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商公司在轉(zhuǎn)變時(shí)期遇到了經(jīng)營(yíng)困難，在這種情況下，格外需要具有敏銳直覺(jué)分析與高效能的管理者作協(xié)調(diào)管理、運(yùn)籌帷幄、戰(zhàn)略分析，應(yīng)對(duì)發(fā)展的危機(jī)。這些都需要公司的管理者經(jīng)銷(xiāo)商老板具備強(qiáng)勢(shì)的戰(zhàn)略思維，能夠?yàn)楣菊贫孀o(hù)航。當(dāng)然，對(duì)戰(zhàn)略制定發(fā)生作用的不是某個(gè)人，如公司經(jīng)理、經(jīng)銷(xiāo)商、區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)開(kāi)拓者等，而是一群人。這一群人形成的團(tuán)隊(duì)既爭(zhēng)權(quán)奪勢(shì)又妥協(xié)合作，如果存在對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)的爭(zhēng)議，不存在共同認(rèn)可的戰(zhàn)略意圖，團(tuán)隊(duì)就很難形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略和對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行。這就是說(shuō)我們的經(jīng)銷(xiāo)商在進(jìn)行品牌經(jīng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中還存在著很明顯的思維盲點(diǎn)。思路決定出路，沒(méi)有規(guī)范就沒(méi)有規(guī)模，掌控規(guī)模型公司的經(jīng)銷(xiāo)商像大海航行的舵手，舵手要帶領(lǐng)水手，領(lǐng)航員則需要依照舵手的指向，方可乘風(fēng)破浪到達(dá)彼岸。大多從政策經(jīng)濟(jì)和機(jī)會(huì)市場(chǎng)走到今天的經(jīng)銷(xiāo)商，當(dāng)面臨比以往復(fù)雜得多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)，總會(huì)出現(xiàn)決策失誤，這將成為經(jīng)銷(xiāo)商職業(yè)生涯的敗筆。下面的幾個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略思維的盲區(qū)值得經(jīng)銷(xiāo)商借鑒和思索。第一節(jié)：經(jīng)營(yíng)思維替代戰(zhàn)略思維所有的經(jīng)銷(xiāo)商不管處于任何進(jìn)程階段，他時(shí)刻要思考的思維點(diǎn)一定會(huì)圍繞四個(gè)要素：資金從哪里來(lái)?(資產(chǎn)的流向質(zhì)量和速度)產(chǎn)品到哪里去?(市場(chǎng)的走勢(shì)與順應(yīng))人才怎么用?(人力資源的合理配置)利益怎么分?(成果分享的價(jià)值)觀(guān)察業(yè)界的競(jìng)爭(zhēng)，從產(chǎn)業(yè)開(kāi)始期的先入為主到亂“市”出英雄，直至產(chǎn)業(yè)優(yōu)化后的各行其道、三足鼎立、一統(tǒng)天下，經(jīng)銷(xiāo)商能隨勢(shì)而上的關(guān)鍵要素不僅在業(yè)務(wù)能力，而且還在業(yè)界內(nèi)外資源和能力整合的戰(zhàn)略手段。松下說(shuō)過(guò)：“當(dāng)我的公司只有10個(gè)人時(shí)，我最能干；當(dāng)我的公司有100人時(shí)，我和他們一起干；而當(dāng)我的公司有1000人時(shí)，我只能站在后面感謝他們。同時(shí)，信任來(lái)自責(zé)任，我會(huì)更加負(fù)責(zé)地看好松下的未來(lái)?！蹦繕?biāo)決定作為，沉迷于公司經(jīng)營(yíng)的經(jīng)銷(xiāo)商往往只能在業(yè)務(wù)層面奮戰(zhàn)，在產(chǎn)業(yè)變革和公司創(chuàng)新時(shí)，缺乏戰(zhàn)略思維的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)處處被動(dòng)，隱入迷茫和恐懼。第二節(jié)：市場(chǎng)重于管理在過(guò)去的數(shù)十年，經(jīng)銷(xiāo)商抓商機(jī)、找市場(chǎng)是他們立足市場(chǎng)的本能，現(xiàn)在讓大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商談市場(chǎng)、談營(yíng)銷(xiāo)、談競(jìng)爭(zhēng)一定如數(shù)家珍，頭頭是道，甚至每一個(gè)人的市場(chǎng)創(chuàng)業(yè)歷程都是一個(gè)曲折且充滿(mǎn)哲理的故事。我們研究經(jīng)銷(xiāo)商的奮斗成長(zhǎng)規(guī)律，可以聽(tīng)到很多經(jīng)銷(xiāo)商的創(chuàng)業(yè)故事，品味體驗(yàn)他們真情回望的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗，但卻無(wú)法找到經(jīng)銷(xiāo)商能自信地說(shuō)“這些年創(chuàng)下的幾億元規(guī)模的公司最大的成功是重視管理的功勞”。相反，只要提管理，他就會(huì)回避、頭痛，甚至訴苦或指責(zé)自己的中層經(jīng)理人不行。而作為經(jīng)銷(xiāo)商公司的中層，又會(huì)痛數(shù)員工的失誤。這似乎成了這些公司的通病。然而他們沒(méi)有看到實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題存在于自己的管理戰(zhàn)略、管理意識(shí)上。失誤的思維導(dǎo)致了公司管理的混亂，才給了他們找借口的機(jī)會(huì)。第三節(jié)：缺乏對(duì)創(chuàng)業(yè)的有效總結(jié)一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商到發(fā)展中期以后一切決策習(xí)慣大多是由良好的習(xí)慣養(yǎng)成的，而這些良好習(xí)慣又都是由創(chuàng)業(yè)初期錘煉而成的。正如登上山峰的人向滾下山坡的人請(qǐng)教怎么上山一樣，會(huì)有多大實(shí)際的意義呢?有MBA專(zhuān)業(yè)知識(shí)的管理者也好，自學(xué)公司經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)的人也好，經(jīng)銷(xiāo)商切忌不可得意忘形、失意變形，更不可全面否定自己。低頭需要勇氣，抬頭需要底氣，奮斗中的經(jīng)銷(xiāo)商有必要對(duì)自己的行業(yè)歷程做一個(gè)理性盤(pán)點(diǎn)，把以往成敗得失的心得總結(jié)出來(lái)，這樣才有利于經(jīng)銷(xiāo)商的進(jìn)一步發(fā)展。第四節(jié)：忽視人才的知識(shí)管理一般員工干不好可以跳槽，而經(jīng)銷(xiāo)商干不好只能以失敗告終。一個(gè)公司沒(méi)有人才就談不上公司的未來(lái)。大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商自己認(rèn)為帶領(lǐng)了一些無(wú)用的人才，只在他們身上找失敗的理由，其實(shí)這是管理者缺乏選才意識(shí)，不懂得挽留人才的方法，更不具有人才規(guī)劃能力，這才是經(jīng)銷(xiāo)商的通病所在。優(yōu)秀的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)讓庸才變?nèi)瞬?，劣等的?jīng)銷(xiāo)商會(huì)讓人才變庸才，為什么?機(jī)制比人才更重要!沒(méi)有一套管理人力資源的機(jī)制，孔明也不可能為劉備鞠躬盡瘁、死而后已的。知識(shí)是員工必備的素質(zhì)，知識(shí)會(huì)隨人的不同而產(chǎn)生不同的效益，經(jīng)銷(xiāo)商同時(shí)需要管理與調(diào)動(dòng)他們的知識(shí)與專(zhuān)長(zhǎng)，為自己拾遺補(bǔ)缺，才能避免發(fā)展的缺陷。管理員工的知識(shí)要合理化，能夠?qū)⑺麄兊闹R(shí)傳承給新員工，并作為自己發(fā)展的歷史檔案，這就需要經(jīng)銷(xiāo)商重視人才，重視他們具備的知識(shí)，認(rèn)可他們的能力。這才是經(jīng)銷(xiāo)商的用人之道。第五節(jié)：只注重戰(zhàn)略而忽視策略戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)在經(jīng)銷(xiāo)商的運(yùn)籌當(dāng)中已經(jīng)有很強(qiáng)的思維定式，隨著西方管理學(xué)的深入影響，定方向、會(huì)行動(dòng)是經(jīng)銷(xiāo)商職業(yè)進(jìn)化中的一個(gè)關(guān)鍵性成熟標(biāo)記。經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略決策是以投資為核心的一種藝術(shù)，因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商是以贏(yíng)利為導(dǎo)向的，而策略則是選擇最佳方法去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的，講究的是技術(shù)。知識(shí)年代的競(jìng)爭(zhēng)是學(xué)習(xí)力的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)停止了學(xué)習(xí)誰(shuí)就失去了未來(lái)，學(xué)習(xí)的態(tài)度決定進(jìn)步的速度。戰(zhàn)略思維是經(jīng)銷(xiāo)商重要的能力素質(zhì)，如果今天你不思考未來(lái)，未來(lái)你將生活在過(guò)去。目標(biāo)決定作為，心胸決定遠(yuǎn)見(jiàn)，有作為才有地位，而沒(méi)有對(duì)過(guò)程的關(guān)注很難有美好的結(jié)果。那么，有戰(zhàn)略思維能力的經(jīng)銷(xiāo)商必將用三個(gè)方法來(lái)限制自己的行動(dòng)：沒(méi)有目標(biāo)的事不做，沒(méi)有計(jì)劃的事不做，沒(méi)有效益的事不做一位杰出的經(jīng)銷(xiāo)商道出職業(yè)最高境界是：不斷探索，最終創(chuàng)造一個(gè)沒(méi)有自我的公司。只有應(yīng)對(duì)時(shí)代的變遷，變革自己的戰(zhàn)略思維，經(jīng)銷(xiāo)商才能創(chuàng)造非凡的成就。經(jīng)銷(xiāo)商朋友們，你們認(rèn)為呢?第三章：經(jīng)銷(xiāo)商的戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)變老板是世上最多人觀(guān)察卻最少人真正了解的，戰(zhàn)略也是一樣。特別有效經(jīng)銷(xiāo)商專(zhuān)家團(tuán)經(jīng)銷(xiāo)商在創(chuàng)立之初，人手較少，往往是老板一人牽頭，事無(wú)巨細(xì)，事必躬親；當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商的組織規(guī)模逐漸壯大，老板的管理幅度加大，加之缺乏正規(guī)的日常事務(wù)型管理流程，老板心有余而力不足，整個(gè)組織陷入無(wú)效管理的困頓之中。這就是常見(jiàn)的“經(jīng)銷(xiāo)商成長(zhǎng)的危機(jī)”。沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃，自己發(fā)展到哪里都不清楚，而且總覺(jué)得自己的規(guī)模不夠大，實(shí)施公司化運(yùn)作沒(méi)必要。于是經(jīng)銷(xiāo)商不知不覺(jué)陷入“成長(zhǎng)的危機(jī)”中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力逐漸喪失，所以經(jīng)銷(xiāo)商需要對(duì)自己的戰(zhàn)略做出認(rèn)真的規(guī)劃，因?yàn)閼?zhàn)略決定經(jīng)銷(xiāo)商的未來(lái)，而沒(méi)有戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)與管理，就像行走在高速公路上的汽車(chē)沒(méi)有方向盤(pán)一樣。那么，隨著社會(huì)的快速發(fā)展和日新月異，我們的經(jīng)銷(xiāo)商需要相應(yīng)做哪些改變呢?第一節(jié)：從長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光看公司戰(zhàn)略太多人成功之后，反而感到空虛；得到名利之后，卻發(fā)現(xiàn)犧牲了更可貴的事物。因此，我們務(wù)必掌握真正重要的愿景，然后勇往直前堅(jiān)持到底，使生活充滿(mǎn)意義。身外之物和內(nèi)在力量相比，便顯得微不足道。特別有效經(jīng)銷(xiāo)商專(zhuān)家團(tuán)眾所周知，目標(biāo)對(duì)一家經(jīng)銷(xiāo)商公司相當(dāng)重要，它是公司尋求創(chuàng)新和成長(zhǎng)的沖動(dòng)，是公司永不滿(mǎn)足的精神支柱。然而，令人遺憾的是，目前在為數(shù)不少的經(jīng)銷(xiāo)商的頭腦中，公司目標(biāo)卻被大打折扣。不少人把賺多少錢(qián)定為目標(biāo)，患有嚴(yán)重的“戰(zhàn)略近視癥”，什么賺錢(qián)搞什么，什么熱銷(xiāo)賣(mài)什么，今天做休閑食品，明天做飲料，后天就轉(zhuǎn)行去做酒水，賭博心理很重，目光短淺，他們最有遠(yuǎn)見(jiàn)的就是將自己有多少資產(chǎn)作為目標(biāo)，再也別無(wú)他求。請(qǐng)問(wèn)所有來(lái)特別有效經(jīng)銷(xiāo)商總裁班學(xué)習(xí)過(guò)或正在仔細(xì)閱讀這本書(shū)的經(jīng)銷(xiāo)商，有沒(méi)有患“戰(zhàn)略近視癥”。如果沒(méi)有，那么恭喜你，你可以跳過(guò)這堂課，因?yàn)槟阋呀?jīng)具備了成為一個(gè)偉大經(jīng)銷(xiāo)商的前提了；如果有，那么希望你能夠仔細(xì)閱讀我們這一講的課程，并且開(kāi)動(dòng)腦筋，用“空杯”心態(tài)去學(xué)習(xí)，去細(xì)心體會(huì)。江蘇有家大型的酒水經(jīng)銷(xiāo)公司因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來(lái)被日本一家財(cái)團(tuán)收購(gòu)。原來(lái)公司里的人都在尋思日本人能帶來(lái)什么先進(jìn)的管理方法，出乎意料的是，財(cái)團(tuán)只派了幾個(gè)人來(lái)，除了財(cái)務(wù)、管理、客戶(hù)開(kāi)發(fā)等要害部門(mén)的高級(jí)管理人員換成了日本人以外，其他的體系根本沒(méi)有改變。制度沒(méi)變，人沒(méi)變，甚至連組織結(jié)構(gòu)也沒(méi)有變。而日方只有一個(gè)要求：把公司原來(lái)很分散的經(jīng)銷(xiāo)商項(xiàng)目集中到一款核心價(jià)格帶的紅酒這個(gè)目標(biāo)上進(jìn)行突破，將目標(biāo)市場(chǎng)做深做透，并堅(jiān)定不移地走下去。結(jié)果呢?不到一年，該經(jīng)銷(xiāo)商公司就取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。日本人的絕招是什么?明確的戰(zhàn)略目標(biāo)定位是關(guān)鍵。有位公司家在某刊物上說(shuō)：“戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃是錦上添花的東西，經(jīng)營(yíng)情況好的時(shí)候不需要考慮，經(jīng)營(yíng)不好時(shí)也顧不上考慮。”可見(jiàn)缺乏公司戰(zhàn)略意識(shí)并非個(gè)別現(xiàn)象。一位專(zhuān)家指出，中國(guó)的公司家用在考慮公司戰(zhàn)略上的時(shí)間不到30，而中小公司的比例則更少。在特別有效的課堂上也經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到類(lèi)似這樣的事情：有的經(jīng)銷(xiāo)商看到某品牌飲料在市場(chǎng)上很火，便拼命擠進(jìn)去想分一杯羹；看到核桃露受歡迎，又推倒灶臺(tái)重新來(lái)過(guò)，總想抓住每一個(gè)似乎千載難逢的掙錢(qián)機(jī)會(huì)，結(jié)果盲目地參與無(wú)謂的市場(chǎng)角逐，千軍萬(wàn)馬涌向一座獨(dú)木橋，造成惡性競(jìng)爭(zhēng)。而從未找到安身立命之地的規(guī)模較小的經(jīng)銷(xiāo)公司過(guò)著有今天沒(méi)明天的經(jīng)營(yíng)生活，命運(yùn)也就可想而知了。這就使得一個(gè)看起來(lái)經(jīng)營(yíng)得很不錯(cuò)的經(jīng)銷(xiāo)公司，轉(zhuǎn)眼之間就變得一團(tuán)糟，面對(duì)已經(jīng)不受市場(chǎng)歡迎的產(chǎn)品或無(wú)法適應(yīng)新要求的組織結(jié)構(gòu)，只能束手待斃。面對(duì)變化激烈、挑戰(zhàn)嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，經(jīng)銷(xiāo)商必須采取一定的戰(zhàn)略來(lái)保證公司長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展。經(jīng)銷(xiāo)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的生存發(fā)展來(lái)說(shuō)是十分重要的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)業(yè)和自身的優(yōu)勢(shì)，確定你在哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)要成為一個(gè)什么樣的公司。具體來(lái)說(shuō)就是確定你的經(jīng)營(yíng)范圍、規(guī)模和資源的合理配置問(wèn)題。如果以利潤(rùn)和資產(chǎn)為目標(biāo)，往往導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商的短期行為，因?yàn)槿绻再Y產(chǎn)為目標(biāo)，那么大量地?cái)U(kuò)展加盟店鋪就可以完成，但這并不等于它是一個(gè)好的、成功的經(jīng)銷(xiāo)公司。如果經(jīng)銷(xiāo)商有一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，但是沒(méi)有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)，或者有一個(gè)明確的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)，但是沒(méi)有實(shí)施的組織和管理措施，這兩種情況都不能算是有戰(zhàn)略、有規(guī)劃。一家經(jīng)銷(xiāo)公司沒(méi)有自己的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃就沒(méi)有靈魂，任憑外部環(huán)境有多大的改善，經(jīng)銷(xiāo)商也不可能得到發(fā)展。在現(xiàn)實(shí)生活中，每一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商公司成立的契機(jī)都在于創(chuàng)業(yè)者深信自己眼光獨(dú)到，發(fā)現(xiàn)了被別人忽視的機(jī)會(huì)，或者他們相信自己有某種新方法可以比其他經(jīng)銷(xiāo)商做得更好。眾多中小經(jīng)銷(xiāo)商的誕生，往往是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)空缺、新的商業(yè)機(jī)會(huì)，然后激起創(chuàng)辦的熱情，在短時(shí)間里籌集資金和人員成立公司，經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品滿(mǎn)足市場(chǎng)需要，賺回了第一桶金。正是由于這種偶然性和突發(fā)性，很多經(jīng)銷(xiāo)商一開(kāi)始一般沒(méi)有一個(gè)完整的創(chuàng)辦公司計(jì)劃，公司成立后又急于站穩(wěn)腳跟掙錢(qián)，更是無(wú)暇顧及那看似與眼前經(jīng)營(yíng)毫不相干的所謂長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃造成經(jīng)銷(xiāo)商目光短淺，只看到眼前利益，看不到未來(lái)的發(fā)展變化以及公司在未來(lái)一段時(shí)間的應(yīng)對(duì)措施和發(fā)展目標(biāo)。對(duì)于一個(gè)成功的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，他應(yīng)該能夠預(yù)見(jiàn)到的不僅僅是一年、五年而是幾十年的市場(chǎng)變化。因此，為使公司發(fā)展，從公司誕生初期就應(yīng)該具有計(jì)劃性。首先，從事任何一項(xiàng)活動(dòng)都要制定周密的計(jì)劃，然后按照計(jì)劃目標(biāo)扎扎實(shí)實(shí)地穩(wěn)步發(fā)展。其次，要有預(yù)見(jiàn)力，抓住公眾需求、社會(huì)變化趨勢(shì)制定發(fā)展規(guī)劃才不會(huì)失之偏頗。再次，要重點(diǎn)突出，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃不是面面俱到的信手拈來(lái)的臆想之作，而是在認(rèn)真科學(xué)的分析基礎(chǔ)上為經(jīng)銷(xiāo)商指明未來(lái)發(fā)展方向的藍(lán)圖。并不是所有目光遠(yuǎn)大的經(jīng)銷(xiāo)商在一開(kāi)始就都有一套闡述得非常明確的經(jīng)營(yíng)理念。實(shí)際上大多數(shù)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光的經(jīng)銷(xiāo)公司在初創(chuàng)階段只是努力奠定良好的基礎(chǔ)，使生意有起色，而經(jīng)營(yíng)理念也正是在這個(gè)發(fā)展過(guò)程中逐漸確定下來(lái)的。雖然戰(zhàn)略和規(guī)劃可以隨著形勢(shì)的變化而作必要的調(diào)整，但只有保持原則的一致性才不會(huì)迷失方向，對(duì)一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，唯一不可變更的東西是它的基本經(jīng)營(yíng)思想。經(jīng)營(yíng)理念(或思想)要回答的問(wèn)題是：經(jīng)銷(xiāo)商公司的存在目的是什么?我們的管理方針是什么等。試想一下，有多少經(jīng)銷(xiāo)商在初創(chuàng)時(shí)甚至在已經(jīng)營(yíng)了很長(zhǎng)一段時(shí)間后，提出并回答了這些問(wèn)題?而這種經(jīng)營(yíng)理念對(duì)指導(dǎo)經(jīng)銷(xiāo)商的發(fā)展卻起著至關(guān)重要的作用。有了明確的經(jīng)營(yíng)理念才能制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計(jì)劃和行為準(zhǔn)則，并付諸行動(dòng)，經(jīng)銷(xiāo)商也才有長(zhǎng)遠(yuǎn)的生命力。同時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商在擁有了自己的經(jīng)營(yíng)理念后，還要將其融入經(jīng)銷(xiāo)商的目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、政策、文化、管理、制度和規(guī)劃中，融入經(jīng)銷(xiāo)商的一切活動(dòng)中，創(chuàng)造一種整體環(huán)境，使員工置身其中，并向他們傳遞一種信號(hào)，使他們了解經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)理念。經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)力選擇一個(gè)可以發(fā)揮自己特長(zhǎng)、適合自身發(fā)展的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。實(shí)際上，我國(guó)許多經(jīng)銷(xiāo)商在創(chuàng)立以及經(jīng)營(yíng)了相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間后，仍無(wú)法明確自己的經(jīng)營(yíng)理念和定位，總是跟在別人的后面跑。人家經(jīng)營(yíng)什么品項(xiàng)他就經(jīng)營(yíng)什么品項(xiàng)，結(jié)果等到他的品項(xiàng)上馬時(shí)，市場(chǎng)已經(jīng)飽和，產(chǎn)品賣(mài)不出去，虧損嚴(yán)重；社會(huì)上流行什么經(jīng)營(yíng)方式他就照抄過(guò)來(lái)，也不管是否適合自己的實(shí)際情況，結(jié)果如同“邯鄲學(xué)步”，不但沒(méi)學(xué)會(huì)人家的好東西，連自己的長(zhǎng)處也丟掉了。跟風(fēng)就會(huì)造成老是被動(dòng)的局面，老是處于利潤(rùn)最薄的下層，一有風(fēng)吹草動(dòng)，最容易被擠出局。經(jīng)銷(xiāo)商在經(jīng)營(yíng)內(nèi)容方面有很多優(yōu)勢(shì)，歸因于經(jīng)銷(xiāo)商創(chuàng)業(yè)之初規(guī)模不大和管理層的親緣關(guān)系，使之具有技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)需求拾遺補(bǔ)缺、發(fā)掘特殊資源等優(yōu)勢(shì)。經(jīng)銷(xiāo)商重要的優(yōu)勢(shì)之一就是在創(chuàng)業(yè)的初始階段“船小好掉頭”。而許多經(jīng)銷(xiāo)商也正是通過(guò)不斷調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，最終找到一條長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之路的。經(jīng)銷(xiāo)商置身于經(jīng)營(yíng)環(huán)境劇烈變化的險(xiǎn)境之中，經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的轉(zhuǎn)換實(shí)屬迫不得已。經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該根據(jù)自身的資金實(shí)力、管理能力確定其經(jīng)營(yíng)規(guī)模的大小，并且要注意經(jīng)營(yíng)策略，發(fā)揮“小”的優(yōu)勢(shì)，努力發(fā)掘與自身實(shí)力相適應(yīng)的市場(chǎng)需求空白點(diǎn)，公司的發(fā)展切忌“小富即安”。當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展到一定水平之后，可以從戰(zhàn)略的高度考慮，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，將目光放得更長(zhǎng)遠(yuǎn)些，理智地發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，不斷調(diào)整戰(zhàn)略，以適應(yīng)環(huán)境的變化。如今的市場(chǎng)已經(jīng)不是改革開(kāi)放初期的那個(gè)賣(mài)方市場(chǎng)了，“暴利”的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，今后的市場(chǎng)只會(huì)越來(lái)越規(guī)范。因此，經(jīng)銷(xiāo)商有一個(gè)明確的經(jīng)營(yíng)理念和產(chǎn)業(yè)定位是確保其獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。有的經(jīng)銷(xiāo)商雖有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是不能適應(yīng)新的形勢(shì)，致使公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃成為一紙空談。例如，過(guò)去在賣(mài)方市場(chǎng)條件下，群眾的基本生活需要都不能得到滿(mǎn)足，因此幾乎所有的產(chǎn)品都供不應(yīng)求。在這種情況下，只要經(jīng)銷(xiāo)的產(chǎn)品質(zhì)量尚可，公司廉價(jià)的產(chǎn)品不愁銷(xiāo)路。但是隨著市場(chǎng)從原來(lái)供不應(yīng)求的賣(mài)方市場(chǎng)變?yōu)楣┻^(guò)于求的買(mǎi)方市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)大大加劇，在這種形勢(shì)下，經(jīng)銷(xiāo)商依舊沿襲過(guò)去的路子是走不下去的。而有些經(jīng)銷(xiāo)商失敗的更深層次的原因則是其發(fā)展戰(zhàn)略嚴(yán)重缺乏基礎(chǔ)，與公司資源不相適應(yīng)。這些經(jīng)銷(xiāo)商的確制定了宏偉的發(fā)展規(guī)劃，花團(tuán)錦簇，令人眩目。但是如果我們審視一下他們制定的發(fā)展規(guī)劃就會(huì)發(fā)現(xiàn)，規(guī)劃的目標(biāo)與經(jīng)銷(xiāo)商當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)管理狀況實(shí)在相去甚遠(yuǎn)，有的甚至風(fēng)馬牛不相及。這樣的規(guī)劃往往是計(jì)劃歸計(jì)劃，現(xiàn)狀歸現(xiàn)狀，或者說(shuō)是一種無(wú)意義的計(jì)劃，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)起不到絲毫的指導(dǎo)作用。以上兩種情況有時(shí)甚至比沒(méi)有發(fā)展規(guī)劃更有害于經(jīng)銷(xiāo)商的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因?yàn)檫@往往會(huì)把經(jīng)銷(xiāo)商引入歧途，而一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的戰(zhàn)略出了問(wèn)題往往會(huì)給經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)滅頂之災(zāi)。不顧現(xiàn)實(shí)條件的盲目冒進(jìn)戰(zhàn)略、不適應(yīng)外部環(huán)境的過(guò)時(shí)戰(zhàn)略的存在及經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略實(shí)施沒(méi)有現(xiàn)實(shí)資源的支持，其原因就在于經(jīng)銷(xiāo)商在制定戰(zhàn)略或執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中，對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的必要條件和充分條件缺乏足夠的分析，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商所處的外部環(huán)境變化缺乏敏銳的洞察和準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，對(duì)可能發(fā)生的困難缺乏估計(jì)，因而在形勢(shì)突變時(shí)缺乏預(yù)測(cè)和防范。今天我們置身的這個(gè)世界，一切的一切無(wú)不在發(fā)生著日新月異的變化。競(jìng)爭(zhēng)是人類(lèi)的本性，是這個(gè)世界的本質(zhì)，而競(jìng)爭(zhēng)所導(dǎo)致的最直接的結(jié)果就是今天世界變化的速度和幅度比人類(lèi)歷史上任何一個(gè)時(shí)期都要迅猛和廣泛。技術(shù)的變化、市場(chǎng)需求的變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，其中任何一種因素的變化都可能導(dǎo)致一批公司衰亡和另外一批公司崛起。生生死死起起落落，這其中起重要作用的就是公司對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的把握。有一些公司，機(jī)會(huì)把握好了，因勢(shì)利導(dǎo)，借風(fēng)行船，因此獲得大的發(fā)展；有一些公司，機(jī)會(huì)把握不好，原地不動(dòng)或者逆流而上，最終只能被洶涌的大浪掀翻。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)既可能成為機(jī)會(huì)，也可能成為陷阱，一切都在于我們經(jīng)銷(xiāo)商的運(yùn)籌與把握。我們的經(jīng)銷(xiāo)商朋友們，你們準(zhǔn)備好了嗎?第二節(jié)：從注重銷(xiāo)量到注重發(fā)展從重銷(xiāo)量到重發(fā)展在經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，有一個(gè)很普遍的現(xiàn)象：總是將“盡可能擴(kuò)大銷(xiāo)量”作為日常經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)方針，究其根源，是被品牌運(yùn)營(yíng)方慣用的“銷(xiāo)量指標(biāo)”所誤導(dǎo)，品牌方想方設(shè)法刺激經(jīng)銷(xiāo)商擴(kuò)大銷(xiāo)量，于是經(jīng)銷(xiāo)商潛意識(shí)里將“擴(kuò)大銷(xiāo)量”作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和使命，不惜一切代價(jià)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行掠奪性的開(kāi)發(fā)，他們更多考慮的是戰(zhàn)術(shù)，而不是戰(zhàn)略。這種以銷(xiāo)量為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思路使經(jīng)銷(xiāo)商在產(chǎn)品組合上以知名度高、價(jià)格敏感的品牌產(chǎn)品來(lái)吸引客流，帶動(dòng)利潤(rùn)空間較大的非品牌產(chǎn)品的銷(xiāo)量，這也是目前多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商采用的經(jīng)營(yíng)模式。經(jīng)銷(xiāo)商為了吸引更多客戶(hù)，不由自主地拿品牌產(chǎn)品打起價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果導(dǎo)致品牌產(chǎn)品的加速消亡。有的經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)為，只要把“現(xiàn)實(shí)”的利益賺到手了，即使這個(gè)品牌做死了，還可以另行經(jīng)銷(xiāo)其他品牌，再撈一把，這種思路直接造成經(jīng)銷(xiāo)商總是在不斷地調(diào)整產(chǎn)品組合。但是研究表明，開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶(hù)的成本通常是維護(hù)一個(gè)老客戶(hù)的58倍，調(diào)整意味著傷元?dú)?，如此反反?fù)復(fù)，當(dāng)然無(wú)法賺取利潤(rùn)，又何言發(fā)展?銷(xiāo)量指標(biāo)“一葉障目”，經(jīng)銷(xiāo)商以“銷(xiāo)量”(或廠(chǎng)家短期的返利)取代了“發(fā)展”，本末倒置，在戰(zhàn)略上的錯(cuò)位使經(jīng)銷(xiāo)商成為井底之蛙，也是長(zhǎng)期以來(lái)經(jīng)銷(xiāo)商不能找到變革出路的首要原因。作為經(jīng)銷(xiāo)商，要明確自己的發(fā)展方向，制定自己的發(fā)展步驟。必須明確一點(diǎn)，銷(xiāo)量只是經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展的一個(gè)重要組成部分，并不是全部。要把工作重心從單純提高銷(xiāo)量轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷(xiāo)商全面發(fā)展的整體布局上，一切以發(fā)展為中心，而不是以銷(xiāo)量為中心。第三節(jié)：從做生意到公司化運(yùn)作市場(chǎng)形勢(shì)瞬息萬(wàn)變，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存。要把握機(jī)會(huì)，就要挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)，而經(jīng)銷(xiāo)商往往是風(fēng)險(xiǎn)回避者，縱然機(jī)會(huì)千千萬(wàn)，也會(huì)在不經(jīng)意間消失。原因有以下五點(diǎn)：其一，經(jīng)銷(xiāo)商大多規(guī)模較小，資金實(shí)力不足，承受風(fēng)險(xiǎn)能力弱。面對(duì)變革，往往要破釜沉舟，只能成功不能失敗，因?yàn)槭∫馕吨姼矝](méi)。其二，經(jīng)銷(xiāo)商因其經(jīng)營(yíng)管理水平的限制，對(duì)于未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)與防范缺乏有效的措施與方法，常常對(duì)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目“敬而遠(yuǎn)之”。在經(jīng)營(yíng)中，大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商持“得過(guò)且過(guò)”的保守態(tài)度。其三，從營(yíng)銷(xiāo)渠道整體來(lái)看，廠(chǎng)家希望經(jīng)銷(xiāo)商成為自己區(qū)域市場(chǎng)的職業(yè)經(jīng)理人，成為廠(chǎng)家政策執(zhí)行的工具，不希望經(jīng)銷(xiāo)商有過(guò)于跳躍性的思想。其四，大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商都是從原來(lái)的租旺鋪、搞批發(fā)、走散貨的經(jīng)營(yíng)模式中轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)的，在區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)拓、客戶(hù)開(kāi)發(fā)、網(wǎng)絡(luò)管理以及品牌運(yùn)作方面專(zhuān)業(yè)知識(shí)匱乏，仍然依靠以往的慣性思維來(lái)運(yùn)作市場(chǎng)。其五，許多傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商從事經(jīng)銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)有十余年，從中積累了大量的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，然而許多經(jīng)銷(xiāo)商把經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作知識(shí)或策略。我們知道，經(jīng)驗(yàn)往往是在特定環(huán)境下的成功方法，絕不是放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理，在新的環(huán)境中把過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作方法和技術(shù)，無(wú)異于刻舟求劍。而就筆者所接觸到的經(jīng)銷(xiāo)商往往不太愿意接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)。從組織生命周期來(lái)看，經(jīng)銷(xiāo)商自身大多還處于創(chuàng)業(yè)和發(fā)展階段，這要求經(jīng)銷(xiāo)商必須具有較強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)精神，需要保持創(chuàng)新性與靈活性，可在一個(gè)個(gè)關(guān)鍵的時(shí)候做出明智、果敢的決策，敢為人先，先發(fā)制人，把握機(jī)會(huì)，這需要“當(dāng)家人”有超常的“膽量”。第四節(jié)：從注重拓展網(wǎng)絡(luò)到管控渠道當(dāng)前，大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商的渠道模式，依然保留初創(chuàng)時(shí)形成的渠道結(jié)構(gòu)。在那個(gè)年代，大眾化營(yíng)銷(xiāo)占主流，經(jīng)銷(xiāo)商信奉“客戶(hù)數(shù)量與銷(xiāo)量成正比”的理念，極力拓展渠道規(guī)模，追求數(shù)量更甚于質(zhì)量。在渠道重心出現(xiàn)下沉之后，經(jīng)銷(xiāo)商不堪忍受其銷(xiāo)售規(guī)模下降的壓力，從而走上了多品牌經(jīng)營(yíng)之路，開(kāi)始大量地經(jīng)銷(xiāo)各種品牌，寄希望于“東方不亮西方亮”。雖然各種單品的銷(xiāo)量在下降，但是經(jīng)銷(xiāo)品牌較多，也可彌補(bǔ)下降的銷(xiāo)量缺口。并且，經(jīng)銷(xiāo)商常常不忍心剝離一些質(zhì)量差的渠道，認(rèn)為有總比沒(méi)有強(qiáng)，這就使渠道不能適應(yīng)細(xì)分營(yíng)銷(xiāo)的需要，渠道的運(yùn)營(yíng)效率與效益不高。而在市場(chǎng)日趨成熟的情況下，差異化經(jīng)營(yíng)理念大行其道，市場(chǎng)細(xì)分對(duì)渠道也提出細(xì)分的要求，也就是說(shuō)，不同的產(chǎn)品、不同的營(yíng)銷(xiāo)方式都需要特定的渠道支撐。應(yīng)該說(shuō)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線(xiàn)拉得過(guò)長(zhǎng)，分散了經(jīng)銷(xiāo)商的精力，這是經(jīng)銷(xiāo)商難以將渠道管理推向集約化高度的一道坎兒。要構(gòu)造有競(jìng)爭(zhēng)力的渠道體系，必須去粗取精，渠道也要新陳代謝。商家要重視網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量而非數(shù)量，特別要增加網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)功能。我們要將渠道客戶(hù)按照邊際效率、生命周期等維度排序，剝離一部分既不能有效帶來(lái)回報(bào)、也難以適應(yīng)環(huán)境的部分渠道，在加強(qiáng)渠道整體服務(wù)能力的同時(shí)，提高渠道體系經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作效率。與此同時(shí)，尤其要重視和規(guī)范客戶(hù)管理，比如建立客戶(hù)檔案，真正細(xì)致地關(guān)心客戶(hù)的需求。可將現(xiàn)有客戶(hù)按通路中角色的不同進(jìn)行分類(lèi)，如分為批發(fā)、商場(chǎng)、零售點(diǎn)以及特殊通路，然后在電腦里建檔，并派專(zhuān)人維護(hù)和開(kāi)發(fā)各通路，定期盤(pán)點(diǎn)客戶(hù)，優(yōu)勝劣汰。再根據(jù)被開(kāi)發(fā)與否、客戶(hù)級(jí)別、客戶(hù)關(guān)系等標(biāo)志，將它們進(jìn)行分類(lèi)，加以分析，這樣對(duì)市場(chǎng)有更細(xì)致、更全面的了解與掌控，以建立深度客戶(hù)關(guān)系，從而將渠道牢牢掌握在自己的手中。第五節(jié)：從無(wú)決策到控市場(chǎng)廠(chǎng)家通常認(rèn)為，經(jīng)銷(xiāo)商是因?yàn)樽プ×四硞€(gè)特定時(shí)期的市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)政策而發(fā)家的。雖然大多經(jīng)銷(xiāo)商都有十多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，但在營(yíng)銷(xiāo)與管理從粗放向集約化轉(zhuǎn)型的關(guān)頭，經(jīng)銷(xiāo)商因?yàn)槿狈ΜF(xiàn)代管理營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)而被市場(chǎng)甩在后面，廠(chǎng)家以此為由自封為“攝政王”，將經(jīng)銷(xiāo)商擱在一邊，還大談“道不同不相為謀”。許多廠(chǎng)家開(kāi)始向經(jīng)銷(xiāo)商派出協(xié)銷(xiāo)支援，或者直接在經(jīng)銷(xiāo)商的區(qū)域市場(chǎng)“明修棧道、暗渡陳倉(cāng)”，以此實(shí)現(xiàn)逐步取代經(jīng)銷(xiāo)商的目的，經(jīng)銷(xiāo)商的決策權(quán)幾乎喪失殆盡，這已經(jīng)是當(dāng)前渠道管理中的一個(gè)普遍現(xiàn)象。廠(chǎng)家剝奪了經(jīng)銷(xiāo)商的決策權(quán)，甚至認(rèn)為讓經(jīng)銷(xiāo)商行使執(zhí)行的權(quán)力也是考慮到利用經(jīng)銷(xiāo)商資金與物流能力的需要，經(jīng)銷(xiāo)商不能自我歷練，反成了“扶不起的阿斗”。在這種極不協(xié)調(diào)的合作中，經(jīng)銷(xiāo)商成了傀儡，自然難以主導(dǎo)自己的經(jīng)營(yíng)，更談不上規(guī)劃持續(xù)發(fā)展的計(jì)劃。在這種環(huán)境下，經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該先獲得與廠(chǎng)家協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，而后謀求自我發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)。首先，豐富理論知識(shí)，開(kāi)闊思路，加強(qiáng)公司化運(yùn)作能力，這是取得對(duì)廠(chǎng)家話(huà)語(yǔ)權(quán)的唯一辦法。廠(chǎng)商如果能平等對(duì)話(huà)，則更容易協(xié)調(diào)一致，發(fā)揮渠道體系的協(xié)同效應(yīng)，反過(guò)來(lái)也有助于促進(jìn)經(jīng)銷(xiāo)商的發(fā)展。經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該積極“借勢(shì)”和“造勢(shì)”，提高自身在廠(chǎng)家心目中的地位。其次，要完善營(yíng)銷(xiāo)體系，實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷(xiāo)商與廠(chǎng)家在管理、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)和物流等方面的縱向協(xié)調(diào)。處在“成長(zhǎng)危機(jī)”中的經(jīng)銷(xiāo)商，最缺乏的就是科學(xué)的管理、現(xiàn)代的營(yíng)銷(xiāo)和規(guī)范的財(cái)務(wù)。而職能的完善與統(tǒng)一是提升經(jīng)銷(xiāo)商執(zhí)行力的重要前提。比如在系統(tǒng)上推行標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)流程和數(shù)據(jù)收集、處理流程，這樣可大大提高會(huì)計(jì)信息與市場(chǎng)信息的收集與處理水平，更有利于公司高層了解市場(chǎng)一線(xiàn)的實(shí)際情況，提高決策的效率與準(zhǔn)確性。還要建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程，進(jìn)行目標(biāo)的分解，因?yàn)橛?jì)劃的執(zhí)行往往是層層理解出現(xiàn)偏差，使得市場(chǎng)方案層層變形，直接導(dǎo)致執(zhí)行力不足。對(duì)大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商而言，增強(qiáng)推廣職能是當(dāng)務(wù)之急，從消費(fèi)者入手，掌握廣告、促銷(xiāo)等現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)手段，培養(yǎng)與引導(dǎo)消費(fèi)者習(xí)慣，主動(dòng)關(guān)注消費(fèi)者，往往比廠(chǎng)家后援部隊(duì)的作戰(zhàn)效果更好。在完善營(yíng)銷(xiāo)體系的基礎(chǔ)上，經(jīng)銷(xiāo)商要學(xué)會(huì)獨(dú)立或能夠組織各方資源完成產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)研、新品上市推廣等一系列工作，經(jīng)銷(xiāo)商要發(fā)揮自己對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境充分了解的信息優(yōu)勢(shì)，結(jié)合當(dāng)?shù)氐奶厥猸h(huán)境，抓住本土所特有的優(yōu)勢(shì)，比如人脈關(guān)系等，擬訂切實(shí)可行的廠(chǎng)商雙贏(yíng)拓展計(jì)劃。第四章：經(jīng)銷(xiāo)商制定戰(zhàn)略規(guī)劃操作步驟第一節(jié)：論述一個(gè)公司如果想要永遠(yuǎn)立于不敗之地，首先要明確的是自身的發(fā)展重點(diǎn)是什么?從而規(guī)劃出可實(shí)施性強(qiáng)的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。它必須有自己持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和清晰的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是制定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析包括行業(yè)現(xiàn)狀分析、市場(chǎng)需求分析、市場(chǎng)增長(zhǎng)速度、客戶(hù)群分析、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃趨勢(shì)分析、政策環(huán)境分析等各方面。產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)基本狀況可用五種競(jìng)爭(zhēng)力量關(guān)系圖進(jìn)行分析，是供應(yīng)者重要還是購(gòu)買(mǎi)者、替代品、潛在的進(jìn)入者、行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)更為重要，要做好分析判斷。同時(shí)對(duì)行業(yè)內(nèi)公司的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析，如公司整體反應(yīng)速度、戰(zhàn)略規(guī)劃及管理能力、價(jià)值鏈整合能力、品牌影響力等。第二節(jié)：戰(zhàn)略規(guī)劃操作步驟操作步驟一：經(jīng)銷(xiāo)商自身經(jīng)營(yíng)定位，業(yè)務(wù)使命陳述。第一、經(jīng)銷(xiāo)商自身經(jīng)營(yíng)定位，業(yè)務(wù)使命陳述。這一步驟，其實(shí)就是讓經(jīng)銷(xiāo)商明白自身的定位，就是讓自己知道未來(lái)想做什么？能做什么？做到什么程度？它具體是指在一定階段的時(shí)間內(nèi)，經(jīng)銷(xiāo)商的業(yè)務(wù)性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)范圍和服務(wù)對(duì)象。比如，金六福酒（后來(lái)整合成華澤集團(tuán)），其實(shí)就是國(guó)內(nèi)最大的酒類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商，它的業(yè)務(wù)性質(zhì)，就是一家緊密聯(lián)系上游渠道的專(zhuān)業(yè)酒類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)公司，經(jīng)營(yíng)的范圍包括“金六福酒業(yè)”、“高檔白酒”、“地方品牌”、“有色酒”等四大業(yè)務(wù)板塊，服務(wù)的對(duì)象，除了其戰(zhàn)略合作伙伴下游各級(jí)渠道外，還包括所有喜愛(ài)白酒的各階層顧客。經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)定位或者說(shuō)業(yè)務(wù)使命，要具有如下特點(diǎn)：1、可行性。即通過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)。比如，金六福酒業(yè)立志成為“中國(guó)第一賣(mài)酒商”就比較可行，并且已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。2、體現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向。比如，以顧客需求為核心，以顧客滿(mǎn)意度為導(dǎo)向等，體現(xiàn)經(jīng)銷(xiāo)商市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)價(jià)值導(dǎo)向。3、富有激勵(lì)性。比如，金六福的業(yè)務(wù)使命就是“讓全國(guó)人民都喝金六福酒，最終金六福酒要成為中國(guó)民俗的一部分”，就頗具有激勵(lì)性。這是一個(gè)近乎狂妄的愿景，但卻成為了金六福的公司文化，成為了金六福全體員工為之奮斗的目標(biāo)。4、具體明確。經(jīng)營(yíng)定位與任務(wù)使命要具體明確。比如，還以金六福為例，其定位為“中國(guó)第一賣(mài)酒商”就非常具體和明確。操作步驟二：經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行SWOT分析所謂SWOT分析法又稱(chēng)為態(tài)勢(shì)分析法，SWOT四個(gè)英文字母分別代表：優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Qpportunity）、威脅（Threat）。經(jīng)銷(xiāo)商運(yùn)用此分析法，包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：1、外部環(huán)境分析。即經(jīng)銷(xiāo)商要能夠通過(guò)外部環(huán)境分析，既能發(fā)現(xiàn)存在的營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)，也能清晰地看到所面對(duì)的威脅及挑戰(zhàn)。比如，經(jīng)銷(xiāo)商要能夠清晰地了解和分析如下外部情況：首先是國(guó)家整體宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)政策，尤其是行業(yè)政策；其次，是經(jīng)銷(xiāo)商所在地GDP發(fā)展情況，地方政府投資政策走向；再次是當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)規(guī)模：市場(chǎng)的大小，細(xì)分和構(gòu)成情況等；市場(chǎng)特征：主要下游渠道構(gòu)成，主要的銷(xiāo)售產(chǎn)品，消費(fèi)偏好與趨勢(shì)等。2、內(nèi)部環(huán)境分析。主要是指對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商自身資源與條件的分析。包括：營(yíng)銷(xiāo)4P分析，比如，產(chǎn)品戰(zhàn)略：產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合；價(jià)格戰(zhàn)略：撇脂訂價(jià)、滲透定價(jià)；渠道戰(zhàn)略：目標(biāo)渠道、渠道廣度、寬度、長(zhǎng)度設(shè)計(jì)；促銷(xiāo)戰(zhàn)略：促銷(xiāo)規(guī)劃、促銷(xiāo)的5W2H設(shè)計(jì)等。顧客戰(zhàn)略：顧客是否要重新進(jìn)行細(xì)分與定位，顧客的滿(mǎn)意度如何提升？組織戰(zhàn)略：根據(jù)經(jīng)銷(xiāo)商自身業(yè)務(wù)使命與經(jīng)營(yíng)定位，審查自己的組織機(jī)構(gòu)，尤其是營(yíng)銷(xiāo)組織能否支撐公司完成戰(zhàn)略使命與任務(wù)，是否要根據(jù)戰(zhàn)略任務(wù)要重新設(shè)置或者優(yōu)化人才配置等。通過(guò)對(duì)自身的資源、競(jìng)爭(zhēng)能力、經(jīng)營(yíng)能力等的客觀(guān)地評(píng)估與分析，從而找出相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，為下一步制定具體的戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。比如，金六福酒業(yè)創(chuàng)辦初期，其掌門(mén)人吳向東通過(guò)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，認(rèn)識(shí)到雖然白酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，尤其是高端酒、低端酒等競(jìng)爭(zhēng)空前，但介于高低檔之間的二線(xiàn)品牌之間，卻缺少領(lǐng)軍和主流品牌，為此，他制定了金六福酒業(yè)的品牌及產(chǎn)品戰(zhàn)略定位，并提出了白酒分級(jí)的概念，開(kāi)創(chuàng)了白酒領(lǐng)域的先河。操作步驟三：確定戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)銷(xiāo)商在對(duì)外部環(huán)境與自身環(huán)境進(jìn)行了分析，以及確定了自身的業(yè)務(wù)任務(wù)與經(jīng)營(yíng)定位后，接下來(lái)就該制定出具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，公司戰(zhàn)略主要包括：一、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，即涉及哪些業(yè)務(wù)模塊，其戰(zhàn)略目標(biāo)各是怎么？其加在一起，就構(gòu)成了公司戰(zhàn)略目標(biāo)。比如，對(duì)于酒水經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，除了白酒之外，可能還有啤酒、飲料等，甚至還有跨行業(yè)的餐飲酒店業(yè)等；二、職能戰(zhàn)略目標(biāo)，比如營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)等。這也是經(jīng)銷(xiāo)商公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定的重中之重，在這里，我們主要講述營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。經(jīng)銷(xiāo)商營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的確定，從大的方面講，應(yīng)該包括兩個(gè)方向的內(nèi)容：一是定量目標(biāo)。比如：銷(xiāo)售目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)等。某經(jīng)銷(xiāo)商08年銷(xiāo)售目標(biāo)定為2個(gè)億，利潤(rùn)3000萬(wàn)，就是一個(gè)定量的目標(biāo)。二是定性的目標(biāo)。比如，下游渠道及顧客滿(mǎn)意度要達(dá)到90%以上，覆蓋率要達(dá)到95%等等，都屬于定性的目標(biāo)。一份有效的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該遵循SMART法則，即Specific，具體的，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定越具體越好；Measurable，可以衡量的，制定的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是可以計(jì)量、計(jì)算的；Attainable，可以達(dá)到的，即制定的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是切合實(shí)際的；Reasonable，合理的，制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)一定要合情、合理；Time時(shí)間性的，即制定的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體達(dá)成的時(shí)間，即期限。經(jīng)銷(xiāo)商只有確定了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，尤其是制定了切合實(shí)際的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略目標(biāo)，那么，經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)，經(jīng)銷(xiāo)商才能更好地達(dá)成自己的公司任務(wù)，不斷地邁向新的臺(tái)階。操作步驟四：制定經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)銷(xiāo)商在確定了基本的公司戰(zhàn)略，尤其是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略后，接下來(lái)就是制定具體的各項(xiàng)戰(zhàn)略了。經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略制定包括總體戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的制定。戰(zhàn)略目標(biāo)說(shuō)明經(jīng)銷(xiāo)商欲向何處發(fā)展，而經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略則說(shuō)明經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該如何達(dá)到目標(biāo)。一個(gè)精雕細(xì)琢和周全縝密的戰(zhàn)略是經(jīng)銷(xiāo)商取得未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)成功的關(guān)鍵。經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略制定要解決下列幾個(gè)問(wèn)題如何完成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)？如何打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？如何獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？如何加強(qiáng)經(jīng)銷(xiāo)商這個(gè)處于中游的渠道商的長(zhǎng)期的市場(chǎng)地位？比如，海爾為了走向世界，確定了國(guó)際化一體化戰(zhàn)略，并把這個(gè)戰(zhàn)略分為三個(gè)階段完成：第一階段：19841991年的名牌戰(zhàn)略階段，這個(gè)階段的主要任務(wù)是增強(qiáng)以質(zhì)量為主導(dǎo)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；第二階段：19921998年的多元化戰(zhàn)略階段，此階段主要工作是增強(qiáng)整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力；第三階段：自1999年開(kāi)始：國(guó)際化戰(zhàn)略階段，此階段的公司目標(biāo)是增強(qiáng)在國(guó)際上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。圍繞這一戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，海爾提出了國(guó)際化戰(zhàn)略的目標(biāo)的“三個(gè) 13”：最終實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售占13；國(guó)內(nèi)生產(chǎn)海外銷(xiāo)售占13；海外建廠(chǎng)生產(chǎn)海外銷(xiāo)售占13。并提出了三個(gè)轉(zhuǎn)移：市場(chǎng)方向轉(zhuǎn)移：從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移；產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)移：從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移；管理方向轉(zhuǎn)移：從直線(xiàn)職能性管理向業(yè)務(wù)流程再造的市場(chǎng)鏈轉(zhuǎn)移。并為此制定出了國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略“先難后易”；國(guó)際化品牌戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)國(guó)際化的知名品牌。海爾只所以能夠成為一流公司品牌，其實(shí)就跟其環(huán)環(huán)相扣的公司戰(zhàn)略制定有很大的關(guān)系，正是因?yàn)橛辛诉@些有計(jì)劃、有步驟地戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃，海爾才實(shí)現(xiàn)了走出國(guó)門(mén)，走向世界的國(guó)際一體化戰(zhàn)略。經(jīng)銷(xiāo)商只有制定出切合實(shí)際的戰(zhàn)略來(lái)，也才能穩(wěn)扎穩(wěn)打，不冒進(jìn)，不因循守舊，從而與時(shí)俱進(jìn)，不斷地取得更大的發(fā)展?？傊?，戰(zhàn)略是方向，戰(zhàn)術(shù)是動(dòng)作。制定戰(zhàn)略就是讓經(jīng)銷(xiāo)商及其員工做正確的事。就是要讓公司及員工有所為，有所不為，懂得舍棄，從而獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，正確認(rèn)識(shí)自己，不迷失自己，在正確的公司戰(zhàn)略指引和支配下，不斷地獲得前進(jìn)的動(dòng)力，做行業(yè)優(yōu)秀而一流的經(jīng)銷(xiāo)商，為中國(guó)的市場(chǎng)變革推波助瀾，保駕護(hù)航。第五章：經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展戰(zhàn)略的制定第一節(jié)：經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展戰(zhàn)略的重要性如果沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商總體發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與目標(biāo)，就等于沒(méi)有方向上的依據(jù)，很難進(jìn)行正確的加盟商戰(zhàn)略、零售終端戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，渠道設(shè)計(jì)也很難展開(kāi)，同時(shí)會(huì)造成加盟商戰(zhàn)略、零售終端戰(zhàn)略偏離發(fā)展的正確方向，這就是經(jīng)銷(xiāo)商加盟戰(zhàn)略和經(jīng)銷(xiāo)商總體戰(zhàn)略關(guān)系的重要性所在。所以經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略必須統(tǒng)一于營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商的加盟戰(zhàn)略要和品牌運(yùn)營(yíng)方的整體戰(zhàn)略能協(xié)同一致。特別有效經(jīng)銷(xiāo)商專(zhuān)家團(tuán)實(shí)際上，對(duì)于區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商而言，其主要目的就是如何獲得自己在區(qū)域市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而得到市場(chǎng)長(zhǎng)期的良好回報(bào)。因此，必須針對(duì)未來(lái)制定相關(guān)的戰(zhàn)略計(jì)劃，正確地設(shè)計(jì)規(guī)劃經(jīng)銷(xiāo)商的未來(lái)，確保做對(duì)的“事情”，然后再制定“如何把事情做對(duì)”的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，從而逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖與目的、任務(wù)，達(dá)到經(jīng)銷(xiāo)商公司管理的全面成功。經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展戰(zhàn)略就是指導(dǎo)經(jīng)銷(xiāo)商如何實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的一整套方針。經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略不是經(jīng)銷(xiāo)商具體的行動(dòng)方案，它是以經(jīng)銷(xiāo)商目標(biāo)為中心所制定的指導(dǎo)性原則，這些原則對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)具有十分重要的意義與作用，經(jīng)銷(xiāo)商管理策略與計(jì)劃、行動(dòng)都必須遵循總體戰(zhàn)略方針與原則的限定條件，不能偏移原則所規(guī)定的范疇。經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展戰(zhàn)略主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略規(guī)劃，是經(jīng)銷(xiāo)商為實(shí)現(xiàn)總體發(fā)展目標(biāo)而制定的基本思路和方向，是為了達(dá)成長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)制定的大原則、大思路、大方針；經(jīng)銷(xiāo)商營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，是指經(jīng)銷(xiāo)商為實(shí)現(xiàn)總體營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)而制定的原則和方針，經(jīng)銷(xiāo)商渠道戰(zhàn)略，是經(jīng)銷(xiāo)商為實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)渠道目標(biāo)而制定的指導(dǎo)方針和原則；經(jīng)銷(xiāo)商加盟戰(zhàn)略，對(duì)選擇加盟商渠道的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，加盟商戰(zhàn)略代表渠道戰(zhàn)略?xún)?nèi)容，就是經(jīng)銷(xiāo)商為實(shí)現(xiàn)加盟商目標(biāo)而制定的方針與原則，包括客戶(hù)的開(kāi)發(fā)、管理、維護(hù)的基本策略；經(jīng)銷(xiāo)商零售終端戰(zhàn)略，是實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷(xiāo)商整體目標(biāo)的有效支持，在具體的操作中，經(jīng)銷(xiāo)商首先要制定自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，然后再制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略，最后才到經(jīng)銷(xiāo)商加盟戰(zhàn)略的制定，經(jīng)銷(xiāo)商的總體戰(zhàn)略規(guī)劃是一切戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃和各種職能部門(mén)戰(zhàn)略制定的奠基石，有了戰(zhàn)略規(guī)劃的基本思路，才能著手營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、加盟商戰(zhàn)略和營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的制定；經(jīng)銷(xiāo)商的戰(zhàn)略意圖就是將自己相對(duì)有限的資源，集中投入到加盟商渠道或者其他渠道的某個(gè)方面，進(jìn)行相應(yīng)的重點(diǎn)建設(shè)，以充分發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并確保這種“方針”與“原則”的策略能夠有效促進(jìn)加盟商、零售商目標(biāo)的達(dá)成，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。第二節(jié)：經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，就是如何指導(dǎo)經(jīng)銷(xiāo)商目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要制定什么樣的方針與原則才最有效，而這些方針與策略又是什么，這就是經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的內(nèi)容。經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)要進(jìn)行充分的分析與評(píng)估，使得戰(zhàn)略的內(nèi)容確實(shí)是為了達(dá)成長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的指導(dǎo)方針與原則，而這些戰(zhàn)略手段是經(jīng)銷(xiāo)商自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在，最好是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒(méi)有的或者這些方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大。否則，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)意義不大。 1經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的程序。為實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷(xiāo)商目標(biāo)，經(jīng)銷(xiāo)商面臨加盟商管理活動(dòng)方面的抉擇。制定營(yíng)銷(xiāo)渠道戰(zhàn)略為這些活動(dòng)決策提供了判斷依據(jù)。那么如何制定經(jīng)銷(xiāo)商營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略呢?經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略設(shè)計(jì)需要考慮以下5個(gè)主要方面：一是經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)，二是經(jīng)銷(xiāo)商營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與目標(biāo)，三是經(jīng)銷(xiāo)商的SWOT分析，四是經(jīng)銷(xiāo)商的目標(biāo)設(shè)計(jì)，五是經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略設(shè)計(jì)必須以經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展總目標(biāo)與營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，并以滿(mǎn)足加盟商、零售終端目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需求為前提。因此，首先要制定經(jīng)銷(xiāo)商的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)，再制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與目標(biāo)，進(jìn)行必要的SWOT分析，明確訂立加盟商目標(biāo)后，才能有效設(shè)計(jì)經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略。 2影響經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的因素。影響經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的因素有很多，通常需要考慮的因素主要有：經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與目標(biāo)、加盟商目標(biāo)，以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)需求等方面。加盟商和零售終端的總體發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與目標(biāo)，是經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的方向和依據(jù)，如果經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，就會(huì)造成加盟商和零售終端的戰(zhàn)略偏離發(fā)展的方向與目標(biāo)，這就是經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的關(guān)鍵所在，所以加盟商和零售終端戰(zhàn)略必須統(tǒng)一于經(jīng)銷(xiāo)商營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和總體發(fā)展戰(zhàn)略。加盟商和零售終端的目標(biāo)，是經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略的中心內(nèi)容。經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，目的是為了實(shí)現(xiàn)自己與加盟商、零售商目標(biāo)的雙贏(yíng)。經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略直接影響加盟商、零售商目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是加盟商、零售商目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的戰(zhàn)略方針與原則。經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，目的在于確保加盟商或零售商渠道目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此必須以充分發(fā)揮或建立經(jīng)銷(xiāo)商自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為前提，特別是在加盟商或零售渠道競(jìng)爭(zhēng)方面，所以競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的存在和建立是經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和手段，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商戰(zhàn)略設(shè)計(jì)起著直接的影響作用。同時(shí)，市場(chǎng)的不確定性與變化性趨勢(shì)，