探索復合矩陣式下的人力資源開發(fā)管理.doc

探索復合矩陣式下的人力資源開發(fā)管理推進“長安”跨越式發(fā)展長安汽車（集團）有限責任公司作者：長安汽車（集團）有限責任公司 馬軍 林子熙 天勤 菜錦峰本文摘自20072008第三屆中國人力資源管理大獎文集【報告摘要】復合矩陣式組織結構是現代企業(yè)組織形式的一種衍生，是信息實現縱向和橫向有效溝通、流動的傳動構架。長安汽車工程研究院適應長安公司產品戰(zhàn)略與目標而改革形成的復合矩陣式組織，其優(yōu)勢在于它能一定程度地促進人力、設備等資源在不同、多種產品、服務之間的靈活分配，能夠更為快速適應不斷變化的外界要求。在這種組織下，建立科學的人力資源開發(fā)管理體系，對人力資源角色與作用的發(fā)揮作更大限度、有效的挖掘，是長安汽車工程研究院服務公司戰(zhàn)略、提升研發(fā)能力、培養(yǎng)核心競爭力的前提?！娟P鍵詞】 復合式矩陣 人力資源開發(fā) 績效管理 人才激勵 跨越式發(fā)展【報告正文】前 言在汽車行業(yè)白熱化的競爭中，長安這個致力于打造民族自主品牌的始作俑者，通過建立汽車自主研發(fā)流程管理體系、不斷培育掌握資源統籌的能力、突破自主研發(fā)核心技術，而逐漸建立了與對手較量的自主創(chuàng)新核心競爭力，實現了跨越式發(fā)展。未來幾年，長安的自主研發(fā)產品品種將會達到32個，同時力爭23個產品遠銷世界發(fā)達國家，躋身中國自主品牌汽車前列。公司未來產品戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的提出，為人才隊伍的建設帶來了巨大的挑戰(zhàn)和機遇，也對支撐和服務戰(zhàn)略的人力資源管理質量和水平提出了更高的要求。長安公司人力資源管理和人才工作以 “建立以組織設計和崗位描述為基礎，以已有的人力資源充分發(fā)揮作用，以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為需求牽引，以績效管理為導向，以成本為主線，構建結構合理、具有競爭力的人力資源管理體系”為總要求，堅持以“問題、目標、趨勢”為導向，力求把握新形勢下人力資源工作的“規(guī)律性、操作性和創(chuàng)新性”，始終以建立基于戰(zhàn)略、客戶、競爭標桿的快速高效執(zhí)行系統為準則，認真制訂并大力推進人力資源系統的“事業(yè)領先計劃”，不斷取得人力資源管理和人才工作的新突破，為公司戰(zhàn)略目標的實現和快速發(fā)展提供了強大的智力支持和人才保障。一、 自主研發(fā)催生新的組織模式與大多數企業(yè)類似，過去長安公司的組織機構及管理體制是建立在金字塔式的層級結構基礎上的。這種金字塔式的組織層級結構及管理體制,不但信息傳遞時間極其緩慢,導致傳遞過程中的失真、扭曲，且日漸顯現出與公司產品研發(fā)戰(zhàn)略的抵觸。在長安公司自主研發(fā)戰(zhàn)略全面提速發(fā)展的關鍵時期，為明確產品項目開發(fā)工作在各個職能部門之間的合理分工、實現精益管理和產品研發(fā)項目與固定的職能工程部門的有機結合，通過增加管理幅度，縮減管理層級等組織模式的不斷嘗試與摸索，長安公司逐漸建立起適合長安研發(fā)戰(zhàn)略的一種緊湊而富有彈性的組織結構“一縱兩橫”復合矩陣式組織機構。在復合矩陣式組織機構下，設立項目總監(jiān)、平臺總監(jiān)、總監(jiān)辦公室等職務和機體，參加項目的人員由各職能部門安排、抽調，而這些人員在項目工作期間，項目工作內容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領導。這種組織機構，使高技能人才在產品開發(fā)、平臺建設、能力建設、資源配置等極為復雜的開發(fā)工作得到全面均衡和精益化的開展。二、 復合矩陣式組織機構下人力資源管理方式的探索組織的戰(zhàn)略和目標的實現依賴于各種資源以及資源的配合。人力資源作為第一資源，是實現其他資源價值，運用其他資源創(chuàng)造財富甚至是創(chuàng)造其他一切資源的資源，是組織的戰(zhàn)略伙伴?！耙豢v兩橫”的復合矩陣式組織機構是適應長安發(fā)展戰(zhàn)略的產物，促進了多項目并行研發(fā)能力與部門職能的契合。同時，我們又不得不思考，怎樣的一種人力資源開發(fā)管理方式才能效益最大化地服務于這種組織模式，激發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)新和團隊精神，支撐公司產品戰(zhàn)略和目標的實現。（一） 以科學理論為依托，搭建基礎管理模型在探索適宜長安產品戰(zhàn)略和目標發(fā)展的人力資源開發(fā)管理體系過程中，我們著重研究了3P理論，即：任職資格、職位說明、績效目標；管理系統學與控制學等管理理論，為搭建人力資源開發(fā)管理模型提供了理論支撐。在“一縱兩橫”的復合矩陣中，賦予了每一個參與項目研發(fā)人員雙重成分。即，他既是項目成員，又是所屬職能處所的成員。而項目與處所之間形成的一個個交叉重疊的有機體，就是在復合矩陣組織機構中的管理細胞單元。也即引發(fā)出我們以公司總體戰(zhàn)略和目標為導向和牽引，以復合式矩陣組織機構為穩(wěn)定力架，以不同、有效的管理工具為促進手段，以約束、激勵機制的構建為驅動，共同作用、支撐管理細胞單元，使其有效旋轉、運行和發(fā)展的基礎管理模型。（二） 基礎管理模型下，人力資源管理的觸覺延伸作為經濟社會的實體，企業(yè)生命的誕生、延展與終止都是受組成企業(yè)單位細胞的“人”所牽引的。融積對“人”的全面管理與開發(fā)職能的人力資源管理的有效運作，就成為提升長安研發(fā)、創(chuàng)新能力，提高員工的群體知識、技能水平和整體績效價值的貢獻率，不斷獲取組織在人力資本方面的競爭優(yōu)勢，取得產品戰(zhàn)略性成功的前提。1 運籌帷幄,定制人力資源規(guī)劃上海通用汽車公司優(yōu)良的人力資源規(guī)劃曾為其在短短幾年內發(fā)展成為上海汽車工業(yè)、乃至中國汽車工業(yè)的領頭羊立下了汗馬功勞。基于實現長安產品研發(fā)戰(zhàn)略和目標，我們客觀評估了我們現有的人力資源優(yōu)劣勢，分析了內外部環(huán)境因素及其對所需的勞動力市場的影響，并預測出在近期、中期和長期的人力資源需求及勞動力市場的供給，制定了相應的政策和措施，以確保能夠及時獲得戰(zhàn)略發(fā)展所需人才，同時，也使員工得到施展才華的空間并和企業(yè)共同成長。2 拓渠引水，充實人力資源力量戰(zhàn)略的展續(xù)，需要依托充足、優(yōu)秀的人力資源。一方面，我們以降低人力資源使用和閑置成本，提高現有人力資源使用率為目標，強化內部人才市場體系，積極盤活內部人才資源。在出現崗位空缺的情況下，按照“先內后外”的原則，首先根據崗位要求擇優(yōu)錄用內部人員，內部人才市場無法滿足要求時，再通過外部人才市場進行配置。另一方面，開辟多種人才引進渠道，吸引各類優(yōu)秀人才。把人才引進的重點聚焦于能夠在經營管理、研發(fā)設計與生產過程中發(fā)揮重要和關鍵性作用的中高級經營管理人才、優(yōu)秀科技人才、專業(yè)管理人才和高技能人才，以及長安集團當前經營和未來發(fā)展所需專業(yè)和重點高校的優(yōu)秀畢業(yè)生和海外留學生。不僅每年到清華、同濟、上海交大、吉林大學等全國重點高校進行專場招聘，引進優(yōu)秀應屆大學生到公司工作，而且通過和國內知名網站（如智聯招聘）、報紙（如中國汽車報）以及獵頭公司合作長期開展成熟型人才招聘工作，并多次出訪底特律等世界汽車人才基地，誠邀高精尖人才的加盟。如公司汽研院現已擁有引進的外籍專家13人，且專家隊伍還在不斷壯大中。再一方面，著眼于找對人，把好招聘關，建立人才引進能力導向模型（見表1）。表1 人才引進能力參照表考察項目內容基本情況姓名，性別，年齡，學歷水平，學習專業(yè)，英語水平，計算機水平能力表現1 創(chuàng)新能力（包含關注點：發(fā)現新問題、產生新思想、提出新觀點、找出新辦法）2 表達溝通能力（包含關注點：理解能力、表達能力、人際交往）3 處理問題（實踐）能力4 應變能力（包含關注點：沖突處理）續(xù)表考察項目內容態(tài)度表現1學習態(tài)度（主動性、獨立性）2 團隊精神（責任感），進取心，穩(wěn)定性，開放融入性，主動性，獨立性技能水平知識水平，專業(yè)知識掌握程度，工具軟件熟練，問題處理經驗工作經歷相關專業(yè)工作經驗，職業(yè)化程度，保密意識綜合素質穿著打扮，儀表氣質，職業(yè)道德、心理素質、身體素質，情感（責任感、自信心、承受力等）3打通高技能人才成長通道，開辟人才成長空間員工職業(yè)生涯管理是人力資源開發(fā)的前提，是合理處理員工個人事業(yè)成功和企業(yè)發(fā)展關系的基礎。在 “以人為本”核心理念下，長安一直在嘗試通過建立健全有效的“員工職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)”系統，把一個人的生命及人生過程有機地整合于組織、社會活動中。第一，確立任職資格，打造員工職業(yè)標尺。如同各類專業(yè)資格認證，基于所需研發(fā)人才的不同梯次建立的任職資格體系定制的不同層次、類別標準就是員工職業(yè)發(fā)展通道上的職業(yè)能力坐標，并為人才的培養(yǎng)和選拔提供規(guī)范和依據。第二，建造一座員工職業(yè)發(fā)展道路上的燈塔。組織與個人是一種雙向動態(tài)匹配關系。長安以員工個人職業(yè)發(fā)展為基點，將員工職業(yè)發(fā)展通道與自主研發(fā)產品戰(zhàn)略目標和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃相銜接，建立了員工職業(yè)發(fā)展通道，以求為員工提供不斷成長和發(fā)展機會，最大限度地幫助員工實現職業(yè)目標和自身價值，獲得員工的長期信任、忠誠和支持。（1） 確立員工發(fā)展委員會。分別成立了對核心層、骨干層員工和基礎層、經驗層員工發(fā)展?jié)摿肮ぷ骷寄芊矫嬗枰钥陀^評估，負責員工職業(yè)通道等級晉升中重大問題的決策與仲裁領導的兩級員工發(fā)展委員會。（2） 建立員工職業(yè)發(fā)展通道。根據各崗位性質的不同，設立三大職系。即：管理類職系、專業(yè)技術類職系、技能作業(yè)類職系。為員工提供 “四層五通道”共13職級的員工職業(yè)發(fā)展通道，使從事不同崗位工作的員工均有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯路徑。（3） 明確員工職業(yè)通道各類別的適應崗位。如：技術管理類適應崗位有各領域總工程師、副總工程師、技術經理、主任工程師。經營管理類適應崗位有各處所的室組主管（副室主任、室主任、副工段長、工段長）、各處所見習經理（處所長助理）、公司中層領導干部。（4） 規(guī)范員工職級升降管理。規(guī)定員工職級發(fā)展方式分為晉升制和競聘制兩種。晉升制為：員工達到相應的能力等級標準即可晉升到更高職級，無年度升降級指際限制。 基礎層（13級）員工為晉升制。競聘制為：員工必須達到相應的能力等級標準，才有資格參與競爭，勝出者方能晉升到更高職級，且受年度升降級指標限制?；A層（3級）員工向經驗層（4級）發(fā)展和經驗層（45級）、骨干層（68級）、核心層（913級）員工均采用競聘制。同時，把職級升降與績效相結合，對不合要求的予以降級處理。（5） 制定員工職級評定流程與周期。員工職級晉升周期為一年一次，分為固定晉升日和非固定晉升日。第三，促進活水流動，不斷完善人才動態(tài)管理。結合職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，在內部全面建立科學規(guī)范的崗位晉升、降級、免職制度，打破行政職務和崗位職務的終身制，并實施掛職交流和崗位輪換制度，引導人員的合理流動。第四，公平、公正、公開的選拔機制為更多有志之士提供了嶄露頭角的舞臺。僅半年時間里，針對高技術人員，公司先后舉行了5場室主任公開招聘會，通過選拔，有38位成員充實到了室組管理崗位中來。優(yōu)勝劣汰的競爭模式，促進了室組管理能力和效果的大幅提升。4 構建以長安產品戰(zhàn)略為導向的績效管理體系把海爾集團鑄造成世界最具影響力的100個品牌之一的海爾集團董事長張瑞敏早在1998年時曾說：“我們做的任何市場的新概念都不可能成功，除非把績效和員工的激勵制度進行掛鉤?！焙柕某晒σ灿∽C了企業(yè)戰(zhàn)略必須通過企業(yè)績效管理模塊的支撐才有可能實現的道理。研發(fā)工作與一般的生產工人、操作人員相比，具有復雜性、創(chuàng)造性，在績效管理體系構建上存在一定的難度。研發(fā)績效管理一般具有以產品戰(zhàn)略為核心，以開發(fā)活動為依據的特點。遵循客觀性、全方位、績效關聯與結果導向原則，結合產品戰(zhàn)略和建立的復合矩陣結構模式，公司把績效管理的突破點集中于員工承擔的項目研發(fā)與所屬職能部門的工作績效的結合上。（1） 以公司績效管理制度為指導，開展績效評估。主要包括制訂績效計劃、進行績效輔導、分類績效評估M類（中干類）、S類（專業(yè)人員）、P類（生產操作人員）、績效評估反饋、績效評估結果應用等。（2） “擰成一股繩”，開展多項目（總監(jiān)級大型項目）員工績效管理。脫離項目團隊、產品戰(zhàn)略的研發(fā)人員績效就沒有任何意義，從制定績效方案伊始，就應該把這三者牢固地擰成一股繩。于是，針對項目并行研發(fā)的特點，制定了多項目員工績效管理辦法。該辦法以目標管理、關鍵績效指標（KPI）為導向，采取處所行政評估和項目組績效評估相結合的方式。主要考核項目工作目標完成情況，包括項目進度情況和完成質量情況。在項目組中，項目總監(jiān)負責對項目總師、副總師進行評估，項目總師負責對主管設計師、主任設計師進行評估。每個績效評估周期末，項目直屬主管根據本季度員工的自評結果，參與項目研發(fā)工作的完成品質和進度，評價員工的項目實際績效和發(fā)展情況。然后，由各處所績效評估小組進行平衡審查，即：在規(guī)定的時間內召開評估小組會議，按員工處所評估情況并結合項目組評估情況對員工進行正態(tài)分布，所得結果作為員工最終績效評估檔次。（3） 項目工時定額標準管理的探索。它的背景來自于多項目績效管理辦法的實施，多項目矩陣管理的探索及對項目開發(fā)過程中的工作量、人力資源需求等進行科學預測和分配的迫切需要。其首先在選定的6個研發(fā)項目和4個處所中展開嘗試，以派工計劃與實際工時相結合的方式，積累不同開發(fā)階段的工時及人員的基礎數據。通過一段時間的實施，起到了積極的效果，促進了研發(fā)人員的時間緊迫感，強化了對項目研發(fā)周期的把控，并為多項目績效評估提供了數據依據。（4） 實施寬帶薪酬，激勵員工業(yè)績提升。在復合式矩陣組織結構下，長安傾向于淡化控制和職位等級的高低，崇尚靈活性的團隊文化，而實施寬帶薪酬，將原有的薪酬級別進行壓縮和重組為經營管理、技術管理、工程技術、職能業(yè)務和操作技能5個寬帶級別，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。并在不同的工作帶，結合不同工作崗位的特點和不同層級員工的需求設定每個工作帶的具體薪酬結構組合。（5） 在完善薪酬激勵的同時，還通過公司設置的總裁獎勵基金、科技人才期權制、合理化建議獎勵等多種激勵方式來提升研發(fā)團隊的主動性和積極性。5 甘做“黃世仁”，“軟硬兼施”，深挖高層次人才資源如同經濟學的“二八”原則所反映的80%的利潤來自于20%的客戶，作為生產研發(fā)機構，少量擁有高尖端技術知識的高層次人才資源將對產品研發(fā)做出卓越的貢獻。而我們就是要把自己變作“黃世仁”，想盡辦法，最大限度地挖掘高層次人才的創(chuàng)新技術、經驗等智力資源，將其變?yōu)檠邪l(fā)的直接生產力，為打造高品質的自主研發(fā)產品和體系服務。為了最大限度地發(fā)揮好博士和外聘專家等高層次人才工作的積極性和創(chuàng)造性，我們積極健全和規(guī)范高精尖人才管理體系，做到“軟硬兼施”?！败洝?，即從工作環(huán)境、生活上照顧周到，定期溝通，努力營造“家”的感覺，讓高層次人才切身感受到賓至如歸，逐步認同我們的文化，融入長安研發(fā)戰(zhàn)斗團隊。鼓勵研發(fā)人員對高層次人才展開“死纏爛打”的強烈攻勢?！坝病?，即對高層次人才的能力、業(yè)績、態(tài)度進行嚴格考核，考核采取定性與定量（一年內開展三次及以上的專業(yè)技術講座或專題報告，培訓效果以培訓量化評估表測定）相結合，平時考核與階段考核相結合的方式。同時，對高層次人才在工作期間的好的建議與方案采取“建議回復制”，由專人負責對該建議與方案進行推廣、協調，并負責督辦。6 創(chuàng)新培訓方式，創(chuàng)建學習型組織中國汽車自主品牌同國外汽車品牌的研發(fā)差距是顯而易見的，除了研發(fā)投入相差很大之外，本土研發(fā)人才水平的差距更加巨大。從某種程度上講，研發(fā)人才問題既是影響中國汽車自主品牌發(fā)展“木桶上最短的板”，也是提升中國汽車自主品牌人氣的內在支點。在學習型社會環(huán)境中，任何企業(yè)都需要具有核心的人力資本競爭優(yōu)勢，不能一味地向外獵取現成的人力資源，更重要的是向內在戰(zhàn)略層面上致力于自己的人力資源深度開發(fā)。就人力資源開發(fā)工作，長安公司強調：“人才是以招引和培養(yǎng)相結合的過程，優(yōu)秀員工從來不是引進來的，而是培養(yǎng)出來的?！?培養(yǎng)、使用好人才，是管理者最重要的責任和義務。豐田汽車株式會社社長渡邊捷昭曾指出：豐田公司可以創(chuàng)造出比其他公司更高的生產率，成為其他公司學習的榜樣，并不是因為豐田模式或是生產程序。而是來自豐田不斷改進、強調持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)精神。而這種不斷改進、強調持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)精神則來自于他們對人才培訓的高度關注。不言而喻，培訓已經是一項能夠為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的重要投資，一項經常性的重要職能。近年來，長安公司不斷加大對高技能人才的培訓投入，也更注重培訓向深度和廣度的拓展，培訓方式的創(chuàng)新。（1） 建立、完善“金字塔形”人才分級培養(yǎng)體系。培訓內容對管理、工程技術和工人等各類人員有共同部分，但更多的是分層次按崗位要求確定的。首先，我們分別對管理、技術、作業(yè)三類職位人員的職業(yè)水平進行綜合評估，確定劃分基礎層、經驗層、骨干層與核心層類似于“金字塔形”的四個不同層次的依據；其次，針對劃分的受訓層次建立人才分級培訓體系。同時，結合研發(fā)管理、技術人員的知識及技能要求模型，任職資格體系與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的素質、技能要求“標尺”，在實施培訓的過程中，對員工開展有針對性的入職和在崗培訓，并對員工的培訓有效性做出評價。（2） “先致”帶動“后行”，實施“帶隊伍工程”?！皫ш犖楣こ獭迸c“建設有中國特色的社會主義”有異曲同工之處。這是結合長安戰(zhàn)略發(fā)展需要，針對人力資源結構不合理的現狀，利用管理、技術層面的成熟資源優(yōu)勢對潛力人力資源進行針對性挖掘、培養(yǎng)的一種具有長安特色的培育方式。目的在于通過“帶隊伍工程”的實施，使每位管理者做到“一手抓業(yè)務建設、一手抓人才培養(yǎng)”，力爭用13年時間，培養(yǎng)形成能夠支撐公司快速發(fā)展的“三支人才隊伍”，即經營管理人才隊伍、專業(yè)技術人才隊伍、高技能人才隊伍，建立起各板塊、各系統卓有成效的人才梯隊和“崗位繼任者”梯隊，從而為公司快速發(fā)展提供充足的人才保障。通過對研發(fā)人員的業(yè)績、能力、素質等方面的綜合考評情況分析，選出表現優(yōu)秀的研發(fā)、管理人員與中高層領導和“三師”結對。而“先致者（帶領者）”則要盡職盡責地從思想、專業(yè)、職業(yè)三個方面對“后行者（被帶領者）”展開立體式培養(yǎng)。其一，制定具有前瞻性，可操作性和邏輯性計劃。計劃制定應考慮今后的業(yè)務拓展；能通過可行的措施辦法，達到預定的目標要求；與工作完成情況和人力資源配置形成閉環(huán)。其二，“干中學”，以研發(fā)項目為平臺，鼓勵被帶領者及團隊成員積極參與重點課題研究、新項目預研設計及攻關、重大技改項目等工作，培養(yǎng)其開拓創(chuàng)新能力，加快其成長速度。其三，開展提升帶隊伍能力培訓。培訓不局限于被帶領者，帶領者本身也要不斷進行培訓，提升素質水平，使其具備、擁有引領別人的能力與實力。其四，考核評價。傾向于指導檢查、經驗推廣、效能監(jiān)察、督辦，評價結果與季度和年終績效掛鉤。（3） 團隊帶動團隊，使優(yōu)秀團隊的復制成為可能。針對新品研發(fā)的特點，先后成立了車身、底盤、電裝、發(fā)動機四個專家團隊，脫離繁瑣的項目事務，專門負責帶領年輕團隊快速成長，對關鍵方案進行把關，控制項目風險。展開團隊成員之間、團隊之間在項目開發(fā)中各個領域的問題、經驗的總結、交流、探討、共享，促進團隊內部與各團隊間的經驗互補和牽引。（4） “壓擔子工程”是年輕人成長的催化劑。即通過讓進廠35年的員工擔任項目總師與副總師職務，使他們在項目中直接“摸爬滾打”，快速提高自身能力。經統計，目前長安公司項目總師與副總師有58%是進廠35年的年輕員工，占到了項目總師、副總師的一半以上。（5） “走出去，請進來”，利用各類資源，開展互動式交流學