企業(yè)招人育人用人留人機制.doc

企業(yè)招人、育人、用人、留人機制據(jù)調(diào)查分析：員工不正常的流動，諸如挖人、跳槽之類的現(xiàn)象，在公司里比較普遍，大致有以下幾方面：1、 工作強度大，負(fù)擔(dān)過重體力不支。2、處罰嚴(yán)重，工作不開心,工作壓力大。3、員工感覺沒有發(fā)展空間會4、待遇偏低5、目前職業(yè)不符合個人發(fā)展方向6、認(rèn)為公司不重視他7、感覺公司氛圍不好8、尋求更大發(fā)展空間 在這種離職原因當(dāng)中，比例較高的依次是待遇偏低，工作太累，體力不支和感覺沒有發(fā)展；以上員工離職原因可能會在以后長期存在，因此要研究的關(guān)鍵問題是分析導(dǎo)致員工離職的深層次的根本原因，盡量減少員工離職對公司運營發(fā)展帶來的負(fù)面影響，保持公司人力資源供需平衡，以及如何完善公司的管理制度，和改善公司的管理方法。具體應(yīng)從以下幾個方面來著手開展管理工作：一、招人機制： 1.優(yōu)化配置新員工對應(yīng)的崗位描述 優(yōu)化招聘崗位描述，提供較為現(xiàn)實的關(guān)于未來工作的描述，使他們明白，如果自己到公司中來工作，估計自己能夠得到哪些方面的利益，會碰到哪些方面的問題。 （崗位職責(zé)說明書：包括崗位職責(zé)與工作任務(wù)、工作職權(quán)、工作指標(biāo)、工作環(huán)境和條件、任職資格）2.招聘面試：在正式面試新員工前增加試工環(huán)節(jié)，建議接受崗位試用12個小時，由專人監(jiān)督和測試，如通過可進入下一輪的面試。這樣有利篩選合格的員工，大大增強了招聘的成功率，減少了招聘成本和招聘風(fēng)險。同時對新員工來說，也是一個選擇公司的過程，如果他發(fā)現(xiàn)自己并不適合這項工作，或接受不了這份工作的薪酬待遇，那大部分的應(yīng)聘者，即使是通過了的，第二天就不會過來參加面試，這樣也大大節(jié)約工作人員無謂的工作量。3.接待：讓新員工“賓至如歸”新員工受聘報到的當(dāng)天以及在隨后的幾天內(nèi)在公司內(nèi)的所見所聞以及對工作場所和工作氣氛的實際感覺，會鞏固或動搖新員工選擇公司作為職業(yè)發(fā)展決定是否正確的信心。人力資源部和員工今后工作的部門在新員工報到前后應(yīng)做好迎接新員工的準(zhǔn)備工作。在新同事到達(dá)的前一天，給全公司或全部門的工作人員發(fā)郵件宣布他的到來，并對他進行詳細(xì)介紹。幫助新員工做好工作準(zhǔn)備，看看其辦公桌上的辦公用品是否齊備。送給新員工一件公司的紀(jì)念品，如印有公司標(biāo)識的水杯、鋼筆或歡迎詞條。邀請新員工共進午餐交談增加友誼與關(guān)懷。老員工自我介紹時，請他們列出公司獨一無二的“特點”來。4.培訓(xùn)：所有員都有接受培訓(xùn)的權(quán)利崗前培訓(xùn)活動包括：公司簡介、員工守則、職業(yè)生涯規(guī)劃等，使新員工熟悉工作場所，了解公司的規(guī)章制度和晉升、加薪的標(biāo)準(zhǔn)，清楚公司的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展目標(biāo)，有利于新員工適應(yīng)新的環(huán)境。在崗培訓(xùn)包括：設(shè)備操作規(guī)程、工藝流程、作業(yè)指導(dǎo)書、三級安全教育、崗位職責(zé)說明書、崗位技能培訓(xùn)等，在教育和引導(dǎo)新員工方面，通過熟練員工來帶教新員工。實行“一帶一”的師徒制度，使其明確自己的工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限和上下級匯報關(guān)系，適應(yīng)新的工作流程，對新的工作不再感到陌生，從而有利于新員工開始勝任自己的工作。從而使新員工能在最短時間內(nèi)掌握崗位工作和其他必要的信息。另一方面，通過參加初級的溝通游戲（班前后會進行表揚）、團隊協(xié)作活動等，使新員工樹立團隊意識，也使老員工與新員充分接觸、相互交流，形成良好的人際關(guān)系。二、育人機制： 1.我們可以在強調(diào)員工在完成工作任務(wù)的同時，可以為他增加崗位的工作內(nèi)容，豐富其崗位職責(zé)，賦予其更多的參與決策和運作的機會，甚至可以跨部門從事某項工作，但前提是稟著他本人自愿的原則。 2.各部門主管要做好本部門員工的思想工作，及時了解其思想動態(tài)，避免其受不良思想的侵蝕，多點鼓勵，安慰。當(dāng)然，對于工作不合格者或違反規(guī)章制度者，要嚴(yán)肅教育，采用軟硬兼施的辦法，先批評后引導(dǎo)和鼓勵。 3.為新員工提供以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績效評價。主管對于新員工的工作績效要及時做出評價，并將評價結(jié)果及時反饋給新員工。對新員工的工作偏差要及時做出調(diào)整。 4.管理部應(yīng)完善公司內(nèi)部的薪酬管理體系，根據(jù)公司經(jīng)營狀況，年度支出費用預(yù)算，內(nèi)部員工滿意度調(diào)查和外部薪酬調(diào)查，調(diào)整公司薪資體系，盡量達(dá)到內(nèi)部公平，比外部稍具競爭力的狀態(tài)為佳。5.從內(nèi)部培養(yǎng)員工的角度分析，公司首先要建立一整套完整的員工培訓(xùn)體系，同時具備了專業(yè)的培訓(xùn)講師隊伍，在培訓(xùn)的硬件資源和軟件資源方面都要具備良好的條件。我們要考慮的重點問題是如何利用培訓(xùn)功能來吸引住和培公司內(nèi)部有高度忠誠度的員工。從兩方面著手，一方面可以從公司基層發(fā)掘有培養(yǎng)潛質(zhì)的員工，對其定向培訓(xùn)。另一方面在對待外聘員工上，除了讓其接受公司內(nèi)訓(xùn)外，適當(dāng)創(chuàng)造一些外訓(xùn)機會，并指定一個師傅帶教，指導(dǎo)其盡快適應(yīng)新工作的同時，把握其思想狀態(tài)，及時對其進行正確的思想引導(dǎo)。在選擇帶教師傅上：要選擇專業(yè)素質(zhì)強，業(yè)績佳，品德好。為人豁達(dá)開朗的上級或老員工。三、用人機制： 用人原則四要：一要認(rèn)同公司二要愿意追隨三要懂得感恩四要相信未來！ 用人方法：第一點是把員工能力、智慧、成長轉(zhuǎn)化為公司業(yè)績； 第二點是正確衡量每個員工對公司的貢獻(xiàn)，并轉(zhuǎn)化為他們的收入。要把這些思維變成機制，概括起來可以分四步走：第一步是建立員工歸屬感。員工與公司的關(guān)系應(yīng)該是一種平等的商業(yè)交換關(guān)系，即公司支付員工薪酬換取員工為公司工作，這是一種投入，員工為公司創(chuàng)造的財富就是一種產(chǎn)出，產(chǎn)出與投入的比例是一倍、二倍還是十倍、二十倍就取決于公司的管理水平了。規(guī)范好員工與公司的關(guān)系是這一問題的出發(fā)點，平等與互利是基本原則。按照這個原則人力資源部應(yīng)設(shè)計出規(guī)范員工敬業(yè)的基本制度，大致可以包括：員工基本行為守則、違紀(jì)處分規(guī)定、考勤規(guī)定、員工升遷、調(diào)動及解除勞動合同的規(guī)定、著裝與辦公室規(guī)定等。通過這些規(guī)范讓員工有獨立的人格，又能愛崗敬業(yè)，凝聚成一個有序的整體。讓員工感覺在這就是我應(yīng)該呆的地方，呆在這里有保障，有安全感，有幸福感。第二步是建立共識。我們通過公司的遠(yuǎn)景、核心價值觀以及經(jīng)營理念來樹立方向，凝聚人心，可往往難以體現(xiàn)到行動中。究其原因，主要是沒有在公司內(nèi)達(dá)成共識，其次是公司推行的力度不夠。只有核心價值觀和經(jīng)營理念深入人心了，才能產(chǎn)生巨大的創(chuàng)造力，創(chuàng)造巨大的財富。那么如何形成共識呢？我們以公司遠(yuǎn)景為例來理一下思路：公司遠(yuǎn)景和制定的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是全公司努力的方向，由高層制定出框架，然后再細(xì)分到各部門、各崗位，變成行動計劃，再經(jīng)過上下級的質(zhì)詢、互動，匯總出公司的經(jīng)營計劃，成為全公司的奮斗目標(biāo)。所有的人不管在哪個崗位，都應(yīng)該在這個統(tǒng)一的規(guī)劃中找到自己的定位，個人的發(fā)展規(guī)劃，只有個體、局部與整體相統(tǒng)一才能更快的達(dá)到目標(biāo)。第三步是關(guān)心員工成長。 我們公司在員工培訓(xùn)上每年都用了很多資金，但培訓(xùn)對象與培訓(xùn)體系沒有確定。要提高車間操作工的專業(yè)技能，理論教育只是很少的一部分，最主要的是在實踐方面。方法有很多，如經(jīng)驗教導(dǎo)、員工互動、經(jīng)驗交流會、標(biāo)兵作用等。經(jīng)驗教導(dǎo)可以由較熟練的技工師傅帶一般員工，手把手的現(xiàn)場指導(dǎo)，經(jīng)過一段時間，徒弟合格了要對師傅給予一定的職稱和獎勵。作為管理人員，要認(rèn)識到培訓(xùn)是一種投資，是會產(chǎn)生價值的。再來打個比方，假如一個鏜床操作工，原來一小時鏜300片，經(jīng)過培訓(xùn)和交流以后，采用了新的方法，減少了輔助的時間，每小時可以鏜400片，這個工作效率就上去了，機器利用率也高了，同樣的時間和成本下，就多產(chǎn)出了100片，這就是培訓(xùn)所產(chǎn)生的價值，它直接就變成了利潤。于是，我們也能清晰的看到，員工的每一點成長都會推動公司的成長，所以管理者應(yīng)把員工成長看得高于一切。 第四步就是獎罰分明。員工為公司所做出的工作結(jié)果，公司要極積給予評價，并根據(jù)工作成果進行獎罰，這就說到績效考核體系了。我公司的考核體系仍存在很大的缺陷。形式化，無反饋，無指導(dǎo)等?？己酥笜?biāo)也不夠客觀、準(zhǔn)確，于是變成意向性考核了。 總結(jié)起來，前三步是讓員工投入的去工作，第四步是把員工的工作成果轉(zhuǎn)化為他的收入，其目的也是為了為員工更投入的工作，這便形成了一個管理循環(huán)，不斷的激勵員工為公司創(chuàng)造財富，于是人才變成了 人財。四、留人機制：（一）機制留人公司之本，貴在用人。管理者在用人上要堅持“能者上，平者讓，庸者下”和“公平待人，公正處事”的原則。要做到這些，就要建立合理的：“工資分配機制”、“晉升考核機制”等；要徹底轉(zhuǎn)變觀念，讓亦步亦趨的平庸者下去，不怕有才能的人對自己構(gòu)成威脅，大膽啟用人才，堅持用人所長，這是使用人才、留住人才的關(guān)鍵。（二）待遇留人待遇留人是公司留住人才最基礎(chǔ)的一步，合理有效的薪酬管理體系和績效評估體系，能夠從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢，待遇是基礎(chǔ)，但并非效力無限。待遇激勵具有一定的時效性，達(dá)到一定水平后，其作用就會日益減少。而且，那些惡意挖墻角的人只要開出更高的待遇，就能輕而易舉地獵取人才。此時，員工更多的是需要一種自我實現(xiàn)的事業(yè)發(fā)展平臺，一種良好的組織文化氛圍，感情留人就成了一種主要的激勵手段。（三）感情留人 感情留人就是公司在對員工提供直接或間接的待遇時，還要提供足夠的職業(yè)安全感、歸屬感、榮譽感，讓員工感覺工作環(huán)境舒適，人際關(guān)系融洽。從小的方面講，管理者在工作的細(xì)小環(huán)節(jié)上體現(xiàn)出來的愛惜人才、關(guān)心人才、用好人才的行為，會贏得人才的信任。從大的方 面講，融洽和諧的公司文化是感情留人的手段。一個公司的文化，會強烈影響一個公司對員工的根本看法，并影響該公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)以及公司的控制職能等。這都是公司能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的公司文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一公司成員的意念和欲望，而且可以齊心協(xié)力地為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。（四）事業(yè)留人事業(yè)留人就是要建立明確的組織發(fā)展目標(biāo)，讓員工知道努力的方向和公司的前景，同時要給員工充分的職業(yè)生涯發(fā)展通道。公司要想留住人才，就要有相對清晰的事業(yè)理念，也要有相對清晰的人才機制，從而使人才對本公司的長期發(fā)展充滿信心，并心甘情愿地與公司共同成長、共渡難關(guān)、共享事業(yè)。一個公司的人才尤其是骨干人才、關(guān)鍵人才的去留，主要在于公司的整體因素。光靠金錢不一定留得住人，單靠感情也不一定留得住人，公司留住人才，既有機制的因素，也有環(huán)境氛圍和管理者本身素質(zhì)的因素，是一個既分散又集中的整體因素。公司只有把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎(chǔ)上展開競爭，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，切