商業(yè)銀行績效考核體系弊端及平衡計分卡的應(yīng)用..doc

STUDY AND EXPLOR E研究與探索 圖 1商業(yè)銀行是以經(jīng)營工商業(yè)存 、 放款為主要業(yè)務(wù), 并以獲取利潤 為目的的貨幣經(jīng)營企業(yè) 。 其經(jīng)營內(nèi)容包括貨幣收付 、 借貸以及各種 與貨幣運動有關(guān)的金融服務(wù) 。 商業(yè)銀行具有信用中介 、 支付中介 、 信用創(chuàng)造和金融服務(wù)四大職能,其信貸活動直接影響著國民經(jīng)濟 的發(fā)展 。 在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下, 商業(yè)銀行掌握著巨大資源, 在支 持經(jīng)濟發(fā)展 、 調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu) 、 維護社會穩(wěn)定等方面, 發(fā)揮著重要作 用 。 為了防范風險 、 提高經(jīng)濟效益, 需要建立起一套科學的績效考 核體系, 以促進商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展 。從目前的實踐來看,我國商業(yè)銀行已經(jīng)建立起各有特色的績 效考核體系, 在激勵員工 、 促進業(yè)務(wù)發(fā)展等方面產(chǎn)生了積極作用, 但同時也暴露了一些問題 。 本文擬在分析我國商業(yè)銀行現(xiàn)行考核 體系弊端的基礎(chǔ)上,引入一項符合商業(yè)銀行實際的績效考核體 系 平衡計分卡 。一 、 商業(yè)銀行現(xiàn)行績效考核體系概述目前我國銀行業(yè)實行四大國有商業(yè)銀行占主導地位的銀行體系 。 受當前政治 、經(jīng)濟 、 法律和社會環(huán)境的影響以及自身制度建設(shè) 的制約,我國商業(yè)銀行的績效考核體系主要是風險 收益財務(wù)戰(zhàn)略考核模式 。現(xiàn)行商業(yè)銀行的績效考核體系主要由銀行的人力資源部設(shè) 計, 考核指標根據(jù)商業(yè)銀行的流程設(shè)計而來 。 該考核體系基于商業(yè) 銀行的內(nèi)部環(huán)境分析, 根據(jù)價值鏈將經(jīng)營的盈利性 、 安全性和流動 性緊密結(jié)合 。 考核的重點則在于商業(yè)銀行的資本回報率和風險 。 其 中, 資本回報率是用來衡量每單位資本創(chuàng)造多少凈利潤的指標 。 銀 行的收益即由資本回報率體現(xiàn), 并受銀行規(guī)模 、 市場份額 、 資產(chǎn)質(zhì) 量 、 資產(chǎn)流動性 、 資本充足率 、 效率 、 存款基數(shù)及分行網(wǎng)絡(luò)七個方面 因素的影響 。 而商業(yè)銀行的風險則是由風險指數(shù)來衡量, 主要包括技術(shù)風險 、經(jīng)營風險 、 信貸風險 、 利率風險 、 外匯匯率風險 、 流動性 風險 、 法律風險 、 會計風險 、 操作風險和策略風險等 。 而現(xiàn)行考核體 系中的績效考核關(guān)鍵指標主要分為兩類:一類是效益類指標, 主要 包括總資產(chǎn)凈回報率 、 人均凈回報 、 貸款實際收益率等; 另一類是 風險控制類指標, 主要為不良資產(chǎn)率 。 隨著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展, 人均中間業(yè)務(wù)收入 、 產(chǎn)品銷售等指標也被納入了考核體系 。二 、 商業(yè)銀行現(xiàn)行績效考核體系弊端一是績效考評體系與銀行總體戰(zhàn)略脫節(jié) 。 目前中資商業(yè)銀行 治理結(jié)構(gòu)尚不完善,績效考核僅關(guān)注一年一度的工作計劃或三年 左右的中期發(fā)展規(guī)劃, 缺乏明顯的戰(zhàn)略導向 。 商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇 與績效考核設(shè)計是兩個獨立的過程, 戰(zhàn)略多由高層管理者制定, 而 績效考核體系則由人力資源管理部門設(shè)計 。 盡管高層管理人員知 道績效考核的重要作用, 但由于對績效考核體系缺乏了解, 所以無 法從績效考核的角度實現(xiàn)戰(zhàn)略 。 人力資源部門雖然精通績效考核 技術(shù), 但由于其不參與戰(zhàn)略制定, 所以不能設(shè)計出與銀行戰(zhàn)略相符 的績效考核體系 。 此外, 高層制定的戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算往往是兩個獨 立的流程,資源配置機制僅支持預(yù)算中的短期財務(wù)目標而不支持戰(zhàn)略目標, 妨礙了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 。 績效考核與戰(zhàn)略的脫節(jié)還表現(xiàn) 在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化不能與關(guān)鍵績效指標的分解相結(jié)合 。 高層制定的戰(zhàn)略 沒有轉(zhuǎn)換為年度績效目標并層層分解,在分解過程中僅僅關(guān)注當 前的任務(wù), 沒有站在戰(zhàn)略的角度思考績效考核的本質(zhì) 。 這樣既不利 于全行戰(zhàn)略的實施和控制, 又限制了績效考核的作用 。 盡管可以通 過縮短考核周期等方式推進動態(tài)管理,但由于不能及時評估戰(zhàn)略 的推進情況, 因此只能考核短期財務(wù)業(yè)績, 而與商業(yè)銀行整體戰(zhàn)略 脫節(jié) 。二是績效考核僅關(guān)注于財務(wù)指標 。 傳統(tǒng)的財務(wù)指標由于自身 的局限已不能適應(yīng)組織的發(fā)展 。首先, 導致短期行為取向 。 財務(wù)指標作為一種落后 (Lag 指標, 是對組織過去績效的衡量 。 這種偏重短期結(jié)果的財務(wù)衡量使組織 以短期財務(wù)結(jié)果為導向 。 即會導致組織在短期績效方面投資過多, 而在有利于可持續(xù)發(fā)展的長期創(chuàng)造方面投入過少,抑制了商業(yè)銀 行創(chuàng)造未來價值的能力 。 此外 , 財務(wù)導向的績效考核雖然體現(xiàn)了商 業(yè)銀行以盈利為經(jīng)營目標的本質(zhì), 但在這種考核指標的引導下, 不 同商業(yè)銀行之間以及同一商業(yè)銀行的不同分行之間,容易形成惡 性競爭的局面, 對其經(jīng)營目標的實現(xiàn)產(chǎn)生很大的負面影響 。其次, 忽略對無形資產(chǎn)的評估和管理 。 傳統(tǒng)財務(wù)指標的評價對 象局限于有形資產(chǎn), 對企業(yè)的人力資本 、 知識資產(chǎn)等無形資產(chǎn)的信 息利用不足; 選用的指標局限于可用貨幣計量的定量指標, 不能科 學評價知識經(jīng)濟條件下的企業(yè)經(jīng)營狀況 。 傳統(tǒng)的考核體系未把加 大人力資本投入 、 維持核心客戶群 、 增強對市場的反應(yīng)能力等方面 納入考核范圍, 不能建立員工與組織的心理契約, 不能滿足客戶需 求, 抑制了商業(yè)銀行的長期價值創(chuàng)造 。最后, 對影響因素的評估不夠全面 。 傳統(tǒng)的財務(wù)指標過于偏重 企業(yè)內(nèi)部財務(wù)行為對經(jīng)營業(yè)績的影響, 忽略了對全面因素的評價 。 隨著四大國有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)交叉和多個股份制銀行的崛起, 以 及我國加入 WTO 后外資銀行涌入市場,商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境日 益復(fù)雜化, 其利潤不再僅依靠自身的價值鏈, 利益相關(guān)者的行為 、 政策環(huán)境等因素也開始對經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生影響 。 單純財務(wù)指標無法 指引商業(yè)銀行運用 SWOT 分析框架全面界定組織的優(yōu)勢 、 劣勢 、 機遇和威脅,因此不能引導組織通過績效考核制定商業(yè)銀行發(fā)展 的競爭戰(zhàn)略, 獲得戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢 。商業(yè)銀行績效考核體系弊端及平衡計分卡的應(yīng)用中南財經(jīng)政法大學王妤揚48 STUDY AND EXPLOR E研究與探索 圖 2三 、 平衡計分卡在商業(yè)銀行績效考核中的應(yīng)用其一, 制定商業(yè)銀行人力資源戰(zhàn)略地圖 。 平衡計分卡作為一種 戰(zhàn)略管理工具, 能夠?qū)⑸虡I(yè)銀行戰(zhàn)略的制定和實施過程結(jié)合起來, 通過實現(xiàn)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略管理, 增強其核心競爭力 。 因此, 商業(yè)銀 行應(yīng)用平衡計分卡的前提是有獨特的戰(zhàn)略,要以人力資源戰(zhàn)略地 圖引領(lǐng)平衡計分卡的實施 。 商業(yè)銀行的高層管理者 、 績效管理專家 以及其他利益相關(guān)者, 應(yīng)從本行實際出發(fā), 運用平衡計分卡理論, 研究本行的經(jīng)營管理狀況, 選擇發(fā)展戰(zhàn)略目標; 應(yīng)綜合考慮財務(wù) 、 客戶 、 內(nèi)部運營和學習成長四方面的因素, 權(quán)衡長期指標和短期指 標 、 財務(wù)指標與非財務(wù)指標 、 內(nèi)部指標與外部指標, 確保各關(guān)鍵因 素與指標之間有清晰的因果邏輯關(guān)系,設(shè)計并形成一個適合本行 的 “ 戰(zhàn)略地圖 ” 。 (如圖 2所示 其二, 設(shè)計平衡計分卡指標體系 。 具體如下:(1 財務(wù)指標 。 商業(yè)銀行經(jīng)營的直接目的是使股東受益, 財務(wù)指標是投資者重點關(guān)注的銀行價值參數(shù),也是體現(xiàn)銀行價值創(chuàng)造 成果最直接的指標 。 平衡計分卡在保留財務(wù)指標的基礎(chǔ)上, 修改了 傳統(tǒng)績效考核中過度重視財務(wù)指標的弊端,并強調(diào)了財務(wù)指標的 重要地位 。 財務(wù)指標是其他三個方面績效改進的目標和評價標準, 客戶 、 內(nèi)部運營和學習成長的績效改進的成果會最終體現(xiàn)在財務(wù) 指標上 。 所以, 財務(wù)指標應(yīng)包括總資產(chǎn)凈回報率 、 人均凈回報率 、 貸 款實際收益率 、 資本收益率 、 資產(chǎn)收益率 、 利差率 、 利潤率 、 市盈率 、 資產(chǎn)利用率 、 財務(wù)杠桿率 、 人日均新增存款及貸款 、 人均中間業(yè)務(wù) 收入和產(chǎn)品銷售等多方面指標 。(2 客戶指標 。 以客戶價值為基礎(chǔ)的價值創(chuàng)新戰(zhàn)略理論指出, 客戶價值是一種重要的經(jīng)濟價值 。 客戶價值的豐富將為組織帶來 大批客戶, 成為戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢 。 商業(yè)銀行應(yīng)當以客戶為戰(zhàn)略思維的 基點, 不斷進行客戶價值創(chuàng)新, 提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù), 通過不斷地提 高客戶價值來謀求市場優(yōu)勢地位 。 因此, 客戶指標也應(yīng)納入商業(yè)銀 行的平衡計分卡績效考核體系 。 在進行目標市場細分之后, 可以采 用的客戶指標包括客戶維持率 、 客戶開發(fā)率 、 顧客滿意度 、 客戶利 潤率 、 客戶走訪率 、 電話回訪率 、 網(wǎng)點意見登記簿和社會服務(wù) 、 意見 反饋處理率等指標 。 通過這些指標可以引導商業(yè)銀行充分滿足客 戶的現(xiàn)實需求和潛在需求, 形成客戶價值鏈, 創(chuàng)造本行的持久競爭 優(yōu)勢 。(3 內(nèi)部運營指標 。 內(nèi)部運營是指以客戶需求為起點, 從企業(yè) 投入各種生產(chǎn)要素到生產(chǎn)出對客戶有價值的產(chǎn)品和服務(wù)的一系列活動 。 內(nèi)部運營要體現(xiàn)商業(yè)銀行的價值鏈 (如圖 3所示 。 通過運營 指標的設(shè)計,組織要明確在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實施組織戰(zhàn)略, 才能實現(xiàn)關(guān)鍵的財務(wù)與客戶目標 。 平衡計分卡的內(nèi)部運營 流程致力于滿足目標客戶和股東期望, 強調(diào)財務(wù)導向和客戶滿意,既要改善現(xiàn)有的流程, 又要建立新的流程, 通過內(nèi)部運營將財務(wù) 、 客戶和學習成長目標結(jié)合起來 。 內(nèi)部運營指標一般應(yīng)根據(jù)商業(yè)銀 行當年總體績效計劃和各部門的具體職責以及工作流程來確定, 包括服務(wù)效率 、 服務(wù)質(zhì)量 、 成本控制 、 工作準確率 、 金融產(chǎn)品開發(fā)速 度 、 流程效率 、 一次成功率和故障回應(yīng)速度等 。(4 學習與成長指標 。 1990年由哈默和普拉哈拉德提出的核 心競爭力理論指出:核心競爭力是組織的可持續(xù)競爭優(yōu)勢, 而知識 和能力是形成核心競爭力的基礎(chǔ) 。 隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展以及 競爭環(huán)境不確定性的增大, 商業(yè)銀行要從短期 、 外在的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn) 向持久 、 內(nèi)在的競爭優(yōu)勢 。 知識存量 、 知識結(jié)構(gòu)和發(fā)展?jié)摿Q定了 組織長期生產(chǎn)經(jīng)營的能力 。 組織要想超越目前的財務(wù)和客戶績效, 必須針對客戶的需求改進流程, 改進的想法應(yīng)該來自一線的員工 。 因此, 組織要對員工進行人力資本投資, 提高員工的能力, 縮短員 工現(xiàn)有技術(shù)與未來需要的差距, 同時激勵員工, 提高員工滿意度 。 考核的指標應(yīng)包括宏觀政策研究分析能力 、 員工滿意度 、 員工流動 率 、 員工培訓次數(shù) 、 員工技術(shù)改造 、 策略職位適任率 、 金融產(chǎn)品創(chuàng) 新 、 新技術(shù)革新 、 員工培訓與開發(fā)能力以及企業(yè)文化建設(shè)等 。其三, 戰(zhàn)略目標在組織不同層面的分解 。 為了使平衡計分卡更具有可操作性, 為部門績效目標的確定提供依據(jù), 商業(yè)銀行要根據(jù) 本行的業(yè)務(wù)特點, 將組織層面的平衡計分卡進一步分解 。 將組織的 戰(zhàn)略目標與部門 、 個人目標掛鉤,制定部門和個人的績效考核指 標 。 在有效避免出現(xiàn)縱向矛盾和橫向矛盾的前提下, 將組織目標層 層分解, 并在分解過程中上下溝通, 達成共識, 實現(xiàn)組織的目標 。其四, 實施績效指導及績效反饋, 建立科學的獎懲體系 。 設(shè)立 組織各層面的關(guān)鍵績效指標后,人力資源部要建立有效的績效指 導機制, 幫助員工理解平衡計分卡, 了解自身的績效差距 。 在考評 結(jié)束后, 應(yīng)對員工的績效目標完成情況進行總結(jié), 并通過面談等方 式將考核結(jié)果及時反饋給員工, 使員工了解個人的績效情況 。 通過 診斷績效表現(xiàn)的原因,對完成較好的指標以及尚未完成的指標進 行分析, 制定績效改進計劃, 確定今后努力的方向 。 此外要將員工 的獎金 、 晉升 、 教育培訓等與績效直接掛鉤, 形成有效的管理回饋 。 在薪酬方面, 應(yīng)將績效考核與薪酬相連, 獎優(yōu)懲劣, 以財務(wù)手段推 進績效改進; 在人力資本投資方面, 應(yīng)當對績效優(yōu)秀者提供獎勵性 培訓, 對績效不佳者進行強迫式補習; 在晉升方面, 實行優(yōu)勝劣汰 。 通過完善的獎懲制度, 調(diào)動員工績效改進的積極性, 進而提高整個 組織的績效 。參考文獻:1Kaplan R , D Norton. The Balanced Scorecard-measures that Drive PerformanceJ.Har