淺析激勵(lì)原則在人力資源管理中的應(yīng)用.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632目錄目錄-第 1頁任 務(wù) 書-第 2頁中文摘要-第 3頁英文摘要-第 4頁論文提綱-第 5頁論文正文-第 6頁參考文獻(xiàn)-第21頁論文說明：論文字?jǐn)?shù)：14,974論文正文字?jǐn)?shù)：13,035論文全文頁數(shù)：A4型紙23頁論文正文頁數(shù)：A4型紙16頁任務(wù)書姓名任凌專業(yè)漢語言文學(xué)（商務(wù)文秘）入學(xué)年度2002年題目淺析激勵(lì)原則在人力資源管理中的應(yīng)用主要內(nèi)容：文章應(yīng)注意收集、查閱大量材料并在此基礎(chǔ)上分析激勵(lì)的原則。重點(diǎn)分析激勵(lì)原則的應(yīng)用及可能產(chǎn)生的誤區(qū)，使企業(yè)管理者了解如何正確有效的運(yùn)用激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，使企業(yè)效益最大化。作者在寫作時(shí)應(yīng)該注意條理清楚、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、語言流暢、精煉，各個(gè)部分之間的過度要自然，在采用實(shí)證分析時(shí)應(yīng)該正確引證，所引的案例要能夠說明文章的觀點(diǎn)，說理性強(qiáng)，應(yīng)嚴(yán)格按要求完成論文。進(jìn)度：論文提綱：3月10日論文初稿：4月10日論文二稿：5月10日論文成稿：5月30日論文答辯：6月1014日下達(dá)任務(wù)時(shí)間：2003年12月27日指導(dǎo)教師簽名： 院長（系主任）簽名：中文摘要：在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競爭日趨激烈，員工管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是通過豐富多彩的激勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)體系的多維化發(fā)展，以滿足員工隨生活質(zhì)量的提高而出現(xiàn)多種需求的需要，從而激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。本文介紹了激勵(lì)的含義，主要從分析五種激勵(lì)原則入手，論述了激勵(lì)原則在人力資源管理中的應(yīng)用以及管理者在運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)存在的誤區(qū)。如：有的管理者認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，相同的激勵(lì)可以適用于任何人，或者是認(rèn)為只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果。文章通過對(duì)成功案例的分析，闡述了領(lǐng)導(dǎo)者在成就、物質(zhì)、感情、環(huán)境、能力等激勵(lì)手段中應(yīng)該如何選擇、運(yùn)用?？梢?，激勵(lì)在人力資源管理中發(fā)揮著無可替代的重要作用，只有真正運(yùn)用好激勵(lì)原則，充分的調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工全身心地投入到工作中，才能為企業(yè)的生存和發(fā)展做出貢獻(xiàn)。關(guān)鍵詞：人力資源管理激勵(lì)原則 激勵(lì)方式激勵(lì)效果ABSTRACT：In new economic time, talents competition is becoming fiercer. An important task of staffs management istotakemultidimensionaldevelopment of motivational system to realize by the rich and colorful encouragement means to meet staffs demand of all kinds of need with improvement of life quality and excite the staffs working enthusiasm and creativity. This text has explained what is encouragement, start with analyzing five kinds of encouragement principles mainly, expound the fact enterprise mistaken idea that administrator exist while using the means of encouraging, for instance: Some administrators think that encouragement is rewarding, the same encouragement can be suitable for anyone, or think if only set up incentive system can reach encouraging impression. So, through an analysis of successful case, expound a leader how to choose the means of encouragement, such as achievement, material, emotion, environment, ability, etc.According to analysis of various fields, gives play to irreplaceable important function in manpower resources management. We must pay attention to the function of encourage. Arouses the creativity and enthusiasm of staff abundantly and to make a contribution to existence and development of enterprises. Key words:Human resource manage Encouraging principle Encouraging mode Encouraging effect論文提綱引言一、激勵(lì)的含義與其一般原則（一）激勵(lì)的含義（二）激勵(lì)的一般原則1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則 2、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則 3、內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)相結(jié)合原則 4、按需激勵(lì)原則（差異化原則） 5、組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合原則二、管理者運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)存在的誤區(qū)（一）激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)（二）同樣的激勵(lì)可以適用于任何人（三）只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果三、如何正確的運(yùn)用激勵(lì)手段（一）準(zhǔn)確把握激勵(lì)時(shí)機(jī)（二）相應(yīng)采取激勵(lì)頻率（三）恰當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)程度（四）正確確定激勵(lì)方向四、激勵(lì)方式的選擇（一）成就激勵(lì)（二）能力激勵(lì)（三）物質(zhì)激勵(lì)（四）感情激勵(lì)（五）環(huán)境激勵(lì)結(jié)束語：淺析激勵(lì)原則在人力資源管理中的應(yīng)用在二十一世紀(jì)的今天，科技使得生產(chǎn)過程日益復(fù)雜，單靠設(shè)備條件并不能增加企業(yè)的效益，再也不能認(rèn)為現(xiàn)代技術(shù)就是自動(dòng)化。成千上萬家公司都發(fā)現(xiàn)，運(yùn)用人力資源管理把員工團(tuán)結(jié)在一起為本公司的事業(yè)成功最有效地運(yùn)用知識(shí)和技術(shù)是非常必要的。而人力資源管理的最終目的是要將合適的人員匹配到合適的崗位中，并設(shè)法使他們發(fā)揮最大的潛能和作用。在企業(yè)運(yùn)營中，影響員工工作表現(xiàn)的因素多種多樣，如工作環(huán)境、工作條件，以及教育、訓(xùn)練、知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)積累和先天素質(zhì)等。而其中最重要的、影響最大的是員工的能力和心理因素。能力是做好工作的基本前提，但一個(gè)有能力而沒有工作積極性的人還是不能有良好的表現(xiàn)。所以，積極性又成為員工工作表現(xiàn)的決定性因素。有鑒于此，以調(diào)動(dòng)員工的積極性為主旨的激勵(lì)，就成為人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。一、激勵(lì)的含義與其一般原則（一）激勵(lì)的含義在人力資源管理中，激勵(lì)越來越受到企業(yè)管理者的重視。員工在企業(yè)中努力工作可能是為了豐厚的獎(jiǎng)酬，為了舒適的工作環(huán)境，也可能因?yàn)楣ぷ骶哂刑魬?zhàn)性、有很多晉升的機(jī)會(huì)或是可以實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值等，這些都可以通過激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)?？梢?，激勵(lì)就是激發(fā)和鼓勵(lì)，是指科學(xué)地運(yùn)用各種激勵(lì)手段，使思想政治教育有機(jī)結(jié)合,從而最大限度地激發(fā)人們?cè)谏a(chǎn)、勞動(dòng)、工作和學(xué)習(xí)中的積極性，鼓勵(lì)人們發(fā)奮努力,為推動(dòng)社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)多作貢獻(xiàn)。簡單地講，激勵(lì)就是幫助人們尋找或?yàn)樗麄儎?chuàng)造努力工作目標(biāo)的過程，是人們朝向某一選定目標(biāo)行動(dòng)的傾向，將影響職工適應(yīng)一個(gè)組織。（二）激勵(lì)的一般原則1.物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則物質(zhì)激勵(lì)是提高員工積極性很重要的一個(gè)方面。在我國這樣一個(gè)發(fā)展中國家，溫飽問題才基本解決，奔小康正是許多人追求的目標(biāo)，員工關(guān)心組織給予的物質(zhì)待遇是十分正常的。改革開放后，我國實(shí)施聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制、珠海市重獎(jiǎng)科技有功人員、高校重金引進(jìn)特聘教授、大學(xué)按不同的崗位給教師不同的年薪等等。從這些社會(huì)已經(jīng)或正在發(fā)生的新聞事件中，我們可以看出，物質(zhì)激勵(lì)是一種很重要的方式。鄧小平同志指出：“不重視物質(zhì)利益對(duì)少數(shù)先進(jìn)分子可以，對(duì)廣大群眾不行。一段時(shí)間可以，長時(shí)期不行。革命精神是寶貴的，沒有革命精神，就沒有革命行動(dòng)。但是革命是在物質(zhì)利益的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。如果只講犧牲精神，不講物質(zhì)利益，那就是唯心論1?！蔽覀兛梢园盐镔|(zhì)生產(chǎn)簡單理解為人們的生存需要和安全需要，而奉獻(xiàn)精神甚至犧牲精神則反映了人們高級(jí)的自我實(shí)現(xiàn)需要。在某些特定情況下，人們可以為組織犧牲個(gè)人的利益、不計(jì)較個(gè)人得失。例如，舉世聞名的紅軍長征、解放軍的抗洪救災(zāi)等，但不能把這些情況看作是普遍的規(guī)律。當(dāng)然僅有物質(zhì)激勵(lì)顯然是不夠的。根據(jù)馬斯洛的需要層次論，物質(zhì)是人們較低層次的需要，當(dāng)這一層次需要得到滿足后，人們就會(huì)重視其他方面的需要，希望得到社會(huì)和組織的尊重、重視和認(rèn)可。例如，我國改革開放后有一批富起來的私營企業(yè)家，雖然他們所受的教育不多，但他們卻創(chuàng)造了大量的財(cái)富。物質(zhì)生活豐富了以后，他們那種需要得到社會(huì)承認(rèn)，要求有一定社會(huì)地位的愿望變得日益強(qiáng)烈。有的人渴望成為人大代表，代表人民的利益參政議政，從而實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。企業(yè)內(nèi)部也是如此，員工總是有各種各樣的精神需求。如公司對(duì)員工的公開表揚(yáng)、授予各種榮譽(yù)證書，讓其在重要崗位上擔(dān)當(dāng)重任、對(duì)其工作和生活給予關(guān)心和照顧，這些措施對(duì)員工來說都是重要的激勵(lì)方式。因此，在實(shí)際的管理工作中，要將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來。例如在沈陽機(jī)床廠，對(duì)各部門年青人組成的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)就包括兩種：一是物質(zhì)金錢激勵(lì)，小組成員的獎(jiǎng)金是一般員工的23倍，而且是逐月發(fā)放，達(dá)到指定任務(wù)就可以給予獎(jiǎng)勵(lì)，任務(wù)全部完成后還要追加。二是精神激勵(lì)，主要是廠領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這些年青人給予充分重視，為他們創(chuàng)造良好的工作條件，促其早日成才。這兩種方式相結(jié)合取得了很好的效果，廠里新產(chǎn)品開發(fā)速度大大加快，并在市場競爭中占有一席之地2。2.正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則正激勵(lì)指的是用某種正面的激勵(lì)手段，例如，認(rèn)可、贊賞、增加工資、或創(chuàng)造一種令人滿意的環(huán)境，以表示對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和肯定。而負(fù)激勵(lì)指的是對(duì)員工不良的行為或業(yè)績，采用某種負(fù)面的手段。如批評(píng)、扣發(fā)或少發(fā)工資、降級(jí)、處分等等，以表示對(duì)員工的懲罰或批評(píng)。在實(shí)際管理工作中，應(yīng)該將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合，實(shí)行所謂“獎(jiǎng)懲結(jié)合”、“獎(jiǎng)罰分明”、“批評(píng)與教育結(jié)合”的制度。因此，對(duì)于員工好的工作成績和行為要及時(shí)給予表揚(yáng)，使之得到大家的認(rèn)可，從而繼續(xù)發(fā)揚(yáng)下去。對(duì)于有破壞性傾向的不良行為，必須嚴(yán)格按企業(yè)的制度進(jìn)行查處，避免再次發(fā)生，做到“防患于未然”。例如，操作人員要嚴(yán)格遵守操作規(guī)程、教師上課不能遲到，學(xué)生考試不能作弊等等。在運(yùn)用負(fù)激勵(lì)的過程中，管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，員工的年齡、性別、個(gè)性特點(diǎn)、地位、心理需要和承受能力是不同的。當(dāng)企業(yè)有時(shí)不得不使用懲罰方式時(shí)，一定要告訴員工事情的原因和真相，讓其心服口服，還要告訴他應(yīng)該怎么做，并將懲罰和二者結(jié)合起來。當(dāng)員工出現(xiàn)有所改進(jìn)的表現(xiàn)時(shí)，應(yīng)及時(shí)給予肯定，使好的行為得到鞏固?？傊?，只有從正負(fù)兩個(gè)相反的角度同時(shí)對(duì)員工的工作和行為進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，才能使他們不斷提高自己。3.內(nèi)激勵(lì)3與外激勵(lì)4相結(jié)合原則傳統(tǒng)的激勵(lì)辦法是以各種物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)為手段，根據(jù)員工的績效給予一定的工資、獎(jiǎng)金、福利、提升機(jī)會(huì)，以及各種形式的表揚(yáng)、認(rèn)可和榮譽(yù)等。這些激勵(lì)都與工作本身并不直接相關(guān)，只是作為對(duì)于員工付出勞動(dòng)的補(bǔ)償，因而稱為外激勵(lì)。赫茲伯格提出的雙因素論認(rèn)為，這些物質(zhì)和精神上的激勵(lì)都屬于“外在激勵(lì)”，它對(duì)人的激勵(lì)作用是有限的，而人們“對(duì)工作本身的興趣以及從中得到的快樂”才對(duì)人具有根本性的激勵(lì)作用，這就是內(nèi)在激勵(lì)的概念，它包括人們對(duì)工作本身的興趣、工作的挑戰(zhàn)性、工作中體會(huì)到的責(zé)任感和成就感、人從工作本身體會(huì)到的價(jià)值和意義等等，都是對(duì)人更直接的激勵(lì)，可以激發(fā)人們內(nèi)在的積極性，因而稱為內(nèi)在激勵(lì)。在我國現(xiàn)階段，企業(yè)經(jīng)常采用給員工提高工資，增加獎(jiǎng)金，采取各種名目繁多的福利措施，設(shè)置職位的等級(jí)，讓員工有奮斗的目標(biāo)，確定各種榮譽(yù)稱號(hào)，讓員工好的工作表現(xiàn)得到承認(rèn)等等。這些措施都對(duì)員工起著重要的激勵(lì)作用。然而，這一切都只是讓員工產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)的滿足感，而不是對(duì)工作本身的滿足感。很多組織行為學(xué)家都認(rèn)為，人們從心底把工作當(dāng)成一種享受，從中體驗(yàn)到生命的價(jià)值和意義，是一種非常高的激勵(lì)境界。麥克利蘭的成就需要理論指出，人有追求成就的需要，如果工作本身能讓人們發(fā)揮其技能和潛力，那么這種工作就可以使人感到滿足。完成工作任務(wù)，取得成就，就是極大的激勵(lì)，并能夠從中獲得極大的滿足。這種內(nèi)激勵(lì)能較長久維持。因此在實(shí)際的管理工作中，有條件的時(shí)候要盡可能根據(jù)員工的興趣來安排工作，并盡可能使工作豐富化，增加趣味性，并讓員工有自我管理工作的權(quán)力。團(tuán)隊(duì)工作是一種很好的方式。讓那些對(duì)某種技術(shù)開發(fā)工作有興趣的年青員工參加團(tuán)隊(duì)，給他們以挑戰(zhàn)性的工作，提供掌握新技術(shù)的機(jī)會(huì)，還讓他們對(duì)自己的工作安排有一定的自主權(quán)，從而使他們?cè)谕瓿梢豁?xiàng)工作后得到自我滿足感。因此，我們應(yīng)該將外激勵(lì)與內(nèi)激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來。當(dāng)然，在我國經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的現(xiàn)階段，對(duì)很多人來說，工作還是重要的謀生手段，外激勵(lì)仍然是很重要的。人們很難完全根據(jù)自然的需要來選擇工作。但不管怎么說，企業(yè)還是應(yīng)該最大限度實(shí)施內(nèi)激勵(lì)，從而取得最大的激勵(lì)效果。4.按需激勵(lì)原則（差異化原則）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同的國家或同一個(gè)國家處在不同的時(shí)期，人們對(duì)生理、安全、歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是不同的。同樣，在一個(gè)組織中，員工對(duì)需要也是有差別的。同一個(gè)人，由于時(shí)間和位置的變化，各方面的需要也在變化。因此，動(dòng)態(tài)地掌握員工需要的變化，并根據(jù)這些變化制訂相應(yīng)的激勵(lì)措施，一直是管理者面臨的重要問題。要做到這一點(diǎn)，需要考慮以下幾個(gè)方面：（1）不同的需要理論，開發(fā)測試員工需要的方法和工具。這些研究工作的根據(jù)是馬斯洛的需要層次論、赫茲伯格的雙因素理論、奧爾德佛的ERG5理論以及麥克利蘭的激勵(lì)需要理論。測試方法包括問卷測試、投射法測試等。組織要定期地對(duì)員工的需要進(jìn)行調(diào)查，并就員工的年齡、性別、職務(wù)、地位、教育程度等找出各類人員需要的特點(diǎn)。（2）要在組織內(nèi)建立多種多樣滿足員工不同需要的方法。這包括兩個(gè)方面的涵義：不同層次的需要應(yīng)該采取不同的措施。以馬斯洛的需要層次論為例，對(duì)于企業(yè)的新員工應(yīng)該首先滿足他們的生存需要，而對(duì)于一些資格較高的技術(shù)人員或是管理人員應(yīng)該予以充分的重視和尊重，使他們獲得自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。對(duì)同一層次的，要有不同的選項(xiàng)，使員工有挑選的余地。例如，對(duì)于員工的成就需要，企業(yè)可以采用的方式有：給員工富有挑戰(zhàn)性的工作、采納員工的創(chuàng)新建議、鼓勵(lì)員工自己設(shè)置高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)、讓員工選擇他最感興趣的工作、在組織中多設(shè)置一些職位等級(jí)等等。建立員工可以選擇的報(bào)酬制度。近年來國外推行的自助餐式的福利制度就是適應(yīng)員工具體要求的一種典型的獎(jiǎng)酬辦法。它可以讓員工根據(jù)自身的需要，從公司所提供的報(bào)酬數(shù)目中，選擇自己想要的。當(dāng)然，每人所享受的福利待遇，就金額來說，是有一定的標(biāo)準(zhǔn)和限度的。這種作法，除了事先的安排、計(jì)劃和會(huì)計(jì)手續(xù)等需要一定的費(fèi)用外，企業(yè)總的福利支出并不增加，但是由于員工對(duì)所得福利待遇的期望提高了，這就為提高工作績效帶來了積極的效果。5.組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合原則在組織行為學(xué)中，激勵(lì)所采用的手段都是從員工自身的目標(biāo)和需要出發(fā)的。而員工之所以能從組織中得到其所需，是因?yàn)榻M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。也就是說，個(gè)人投入自身的資源給組織，先使組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，員工再實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)。所以，組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)是相互依存的。從激勵(lì)的角度來說，就是要貫徹組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合的原則。要貫徹組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合的原則，必須真正建立組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的正相關(guān)關(guān)系。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂是高層決策者的重要任務(wù)，必須根據(jù)市場情況、顧客需求、技術(shù)發(fā)展正確制訂，使組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)能得到社會(huì)的承認(rèn)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和價(jià)值。員工看到這一點(diǎn)，就會(huì)看到實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的希望。另外，更重要的一方面是要讓員工認(rèn)識(shí)到，組織在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程中，個(gè)人也在不斷地向自身的目標(biāo)前進(jìn)。例如，渤海大學(xué)當(dāng)前的組織目標(biāo)是要建成全省一流的綜合性大學(xué)。而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，學(xué)校必須在學(xué)術(shù)上有所成就（如科研論文的數(shù)量和質(zhì)量、對(duì)國家有重大影響的研究課題項(xiàng)目和成果）、研究經(jīng)費(fèi)、研究基礎(chǔ)設(shè)施、教學(xué)水平，學(xué)生質(zhì)量、教師隊(duì)伍、學(xué)生的就業(yè)率及對(duì)社會(huì)的影響與貢獻(xiàn)等方面，都應(yīng)取得長足的發(fā)展。為此，學(xué)校對(duì)所有的老師提出了新的要求。要求老師爭取在國內(nèi)重要的學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表文章，提高學(xué)歷層次，要在高水平基礎(chǔ)上，不斷地改進(jìn)教學(xué)，培養(yǎng)高質(zhì)量“產(chǎn)品”。因此，學(xué)校應(yīng)該制訂多種具體的獎(jiǎng)勵(lì)制度激勵(lì)教職員工，并大力改進(jìn)待遇和工作條件。在追求目標(biāo)的過程中，教職員工的自身素質(zhì)也會(huì)相應(yīng)地得到提高。從這個(gè)意義上說，學(xué)校目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)是一致的，每個(gè)人都會(huì)隨著學(xué)校的發(fā)展而發(fā)展。二、管理者運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)存在的誤區(qū)激勵(lì)制度在人力資源管理中起到了不可替代的作用。建立合理有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。香港一家著名的制造企業(yè)在這方面做的很成功。我們可以簡單的把這家企業(yè)稱為A公司，它成立于1959年，現(xiàn)已成為行業(yè)內(nèi)全球第二大的跨國集團(tuán)。以企業(yè)對(duì)員工提供的物質(zhì)條件，A公司在香港算不上是最好的，而它卻可以網(wǎng)羅到一大批優(yōu)秀人才。企業(yè)上下充滿了活力，每個(gè)員工都表現(xiàn)出強(qiáng)烈的責(zé)任心和事業(yè)心。企業(yè)正是以一套激勵(lì)機(jī)制為杠桿，借助高水平的管理手段，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，充分開發(fā)每個(gè)員工的潛能，鼓勵(lì)員工為公司創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工的自我價(jià)值。企業(yè)因此得以在亞洲金融危機(jī)中依然保持強(qiáng)勁的增長勢頭，并且被華爾街日?qǐng)?bào)、商業(yè)周刊、財(cái)富雜志評(píng)為“亞洲管理最好的公司之一5”。反觀國內(nèi)的一些企業(yè)，雖然近年來各企業(yè)越來越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著一些誤區(qū)，我們通過A企業(yè)和國內(nèi)一些企業(yè)所采用激勵(lì)機(jī)制的對(duì)比，對(duì)國內(nèi)一些企業(yè)運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)存在的誤區(qū)做幾點(diǎn)分析：（一）激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)例如A公司的激勵(lì)機(jī)制包括許多正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施。同時(shí)，A公司還有一套嚴(yán)厲的懲罰措施，如果誰觸犯了條款會(huì)受到毫不留情的處罰。懲罰措施與獎(jiǎng)勵(lì)措施相對(duì)應(yīng)，涉及的內(nèi)容全面，甚至對(duì)周圍的工作環(huán)境是否整潔都有規(guī)定。公司每月組織檢查評(píng)比打分，評(píng)比結(jié)果進(jìn)行公布，優(yōu)勝者會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)，而低于一定分?jǐn)?shù)者會(huì)受到處罰。在一次評(píng)比中，公司的一位高級(jí)管理人員因?yàn)楹鲆暳藢?duì)辦公室的整理，在評(píng)比中得了創(chuàng)紀(jì)錄的低分，也因而被罰掉半個(gè)月的薪水。此事在公司上下震動(dòng)很大。如果只是對(duì)優(yōu)勝者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或者只有處罰，絕對(duì)達(dá)不到這樣的效果7。目前國內(nèi)有部分企業(yè)卻簡單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。由此可見，激勵(lì)并不等于獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對(duì)希望出現(xiàn)的行為，公司用獎(jiǎng)勵(lì)的方式進(jìn)行強(qiáng)化；對(duì)不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進(jìn)行約束。（二）同樣的激勵(lì)可以適用于任何人A公司在深圳工廠的雇員絕大多數(shù)是內(nèi)地的打工人員，也有一些技術(shù)人員和管理人員，公司對(duì)這兩類雇員運(yùn)用的激勵(lì)方法是截然不同的。打工人員從事的工作只是簡單的裝配，公司按照他們工作量的完成情況給予薪酬，除此并無其它獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于那些技術(shù)人員和管理人員，公司除提供高工資外，還有許多福利待遇，如低租金的公寓，各種福利保險(xiǎn)等，同時(shí)還有許多培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，更重要的是，公司讓他們提出希望得到的獎(jiǎng)勵(lì)，并盡量給予滿足8。公司采取這兩種截然不同的激勵(lì)措施是有道理的。從打工人員的個(gè)人需求來講，采用物質(zhì)激勵(lì)會(huì)更有效。從公司利益考慮，從事簡單勞動(dòng)的打工人員，創(chuàng)造的價(jià)值較低，人力市場供應(yīng)充足，對(duì)于他們采用物質(zhì)激勵(lì)是合適的。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于對(duì)成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造者，公司希望留住他們。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵(lì)（如優(yōu)秀員工獎(jiǎng)）和工作激勵(lì)（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。然而許多國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。某科研單位將全體員工簡單地“一視同仁”，對(duì)科技人員和工人采用同樣的激勵(lì)手段：獎(jiǎng)金加表揚(yáng)?？蒲腥藛T得不到實(shí)質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊。有一位熱心鉆研的科研人員，經(jīng)過兩年的辛勤勞動(dòng)，取得了一項(xiàng)科技成果，也受到了領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是對(duì)于這項(xiàng)成果的市場推廣，領(lǐng)導(dǎo)并不放在心上。這位科研人員不久就離開了該單位。因?yàn)樗枰牟⒉恢皇仟?jiǎng)金和表揚(yáng)，他追求的是事業(yè)的成就感9。這個(gè)案例說明，對(duì)于不同的個(gè)體應(yīng)當(dāng)具體分析，采取不同的激勵(lì)方法。隨著社會(huì)生產(chǎn)力水平的提高，人類自身的發(fā)展激勵(lì)因素也在不斷地變化。在不同的組織結(jié)構(gòu)中，在不同的文化背景下，甚至在每個(gè)人的不同發(fā)展階段，激勵(lì)因素也會(huì)有所不同，對(duì)激勵(lì)因素的分析，將有助于設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制。（三）只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果在A公司，激勵(lì)機(jī)制是與公司的其他制度相配合而存在的。激勵(lì)與職務(wù)設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)，并建立在一套評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上。這套標(biāo)準(zhǔn)是從公司成立至今四十年不斷完善形成的，對(duì)每個(gè)崗位的職責(zé)、義務(wù)、獎(jiǎng)懲做出了明確的規(guī)定，特別是對(duì)于責(zé)任的劃分和界定進(jìn)行了細(xì)致的說明。這套標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是首先由員工自己提出的，然后公司再根據(jù)全局目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整并與員工溝通后才確定下來的，基本上得到了員工的認(rèn)可。為了保證合理性，公司規(guī)定員工可以對(duì)此標(biāo)準(zhǔn)提出改進(jìn)意見，每年公司都會(huì)組織員工對(duì)這套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一次評(píng)價(jià)，根據(jù)具體的環(huán)境變化，對(duì)這套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不斷完善，使標(biāo)準(zhǔn)盡可能合理。針對(duì)某些具體的特殊情況，公司會(huì)組織相關(guān)人員來評(píng)判。公司每年依據(jù)這套標(biāo)準(zhǔn)對(duì)雇員進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估是公開進(jìn)行的，評(píng)估結(jié)果公布并接受監(jiān)督，同時(shí)嚴(yán)格地與獎(jiǎng)懲、升遷、培訓(xùn)等制度掛鉤。激勵(lì)的公平合理對(duì)于員工也構(gòu)成一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)因素10?？v觀國內(nèi)一些企業(yè)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒有受到激勵(lì)，努力程度反而下降了。某公司推出“年終獎(jiǎng)”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆]有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。獎(jiǎng)金本來是激勵(lì)因素，可在實(shí)現(xiàn)過程中出現(xiàn)了偏差，使組織成員產(chǎn)生不滿意感?？梢娨惶卓茖W(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)地進(jìn)行激勵(lì)，才能更有效。在激勵(lì)實(shí)施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個(gè)人都感到自己受到了公平對(duì)待，必須反對(duì)平均主義、“一刀切”，否則激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。通過對(duì)兩種企業(yè)的對(duì)比分析我們可以發(fā)現(xiàn)，目前的一些企業(yè)在運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)存在著較多的誤區(qū)。組織內(nèi)部的效率決定于全體員工的努力水平。只有創(chuàng)造一個(gè)使員工感到是為自己工作的環(huán)境，并使他們感到在工作中是與他人平等的合作者，才能提高員工的努力程度，進(jìn)而提高組織的效率。所以，如何解決這些誤區(qū)，實(shí)現(xiàn)“組織和個(gè)人利益的一致”是擺在國內(nèi)企業(yè)每個(gè)管理者面前的課題。三、如何正確的運(yùn)用激勵(lì)手段正確地運(yùn)用激勵(lì)手段,可以提高激勵(lì)的效果,達(dá)到人力資源管理中預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。企業(yè)運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)存在很多的誤區(qū)，那么該如何正確地運(yùn)用激勵(lì)手段？我們先來看一個(gè)成功的激勵(lì)案例：通用電氣公司董事長兼總裁杰克.韋爾奇用一個(gè)形象的比喻指出了管理的真諦：“你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長，你會(huì)有一個(gè)美麗的花園，如果他們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情” 。從管理一個(gè)人到管理通用公司近20年來，通過600多次收購，擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵(lì)員工及對(duì)他們工作表現(xiàn)做出正確的評(píng)估，為此他付出了大量的時(shí)間。韋爾奇從沒把自己看作老板。大家一起去他家吃飯，一起過周末，一起參加社交活動(dòng)，一起在星期六加班。他們不用備忘錄來交流消息，整個(gè)部門就像一個(gè)家庭雜貨店，大家共同出謀劃策，而無等級(jí)之分。每當(dāng)他們?nèi)〉靡恍┏煽?，他們都?huì)把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。韋爾奇還會(huì)對(duì)員工的工作做出業(yè)績?cè)u(píng)估，將員工分為五類。第一類為頂尖員工，會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)，而第五類是最差的，只能辭退他們。每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。根據(jù)業(yè)績?cè)u(píng)估韋爾奇將決定是否給予他們股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)。他認(rèn)為對(duì)一位表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是管理過程中一個(gè)很重要的部分。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言不應(yīng)是可望不可及的，他希望他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵(lì)和物質(zhì)鼓勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。但激勵(lì)的程度一定要適度，如果過猶不及的話反而會(huì)起到負(fù)面的效果。韋爾奇還常常不斷改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)制度，針對(duì)員工不同時(shí)期的不同需要做出不同的獎(jiǎng)勵(lì)制度11。通過以上案例，我就如何應(yīng)用激勵(lì)原則提出以下幾點(diǎn)意見：（一） 準(zhǔn)確地把握激勵(lì)時(shí)機(jī)從某種角度來看,激勵(lì)如同化學(xué)實(shí)驗(yàn)中的催化劑,什么時(shí)候采用要根據(jù)具體情況決定。人力資源管理中,并不存在一種絕對(duì)有效的、時(shí)時(shí)適宜的激勵(lì)時(shí)機(jī),激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇是隨機(jī)制宜的。從事人力資源管理,應(yīng)根據(jù)具體客觀條件,靈活地選擇激勵(lì)的時(shí)機(jī)或采用綜合激勵(lì)的形式,才能有效地發(fā)揮激勵(lì)的作用。激勵(lì)原則在不同時(shí)間進(jìn)行,其作用與效果有很大的區(qū)別。根據(jù)時(shí)間上的快慢差異,激勵(lì)時(shí)機(jī)分為及時(shí)激勵(lì)和延時(shí)激勵(lì)。根據(jù)時(shí)間間隔,可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì);根據(jù)工作周期可分為期前激勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。我們從通用公司的案例中就可以看出，韋爾奇總能在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)ζ鋯T工進(jìn)行激勵(lì)。（二） 注意激勵(lì)的頻率激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù),一般以一個(gè)工作學(xué)習(xí)周期為時(shí)間單位。激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不是簡單的正比關(guān)系，在某些特殊條件下,兩者可能成反比關(guān)系。因此,只有區(qū)分不同情況,采取相應(yīng)的激勵(lì)頻率,才能有效發(fā)揮激勵(lì)的作用。激勵(lì)頻率的選擇受到多種客觀因素的制約,包括工作內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵(lì)對(duì)象的自身素質(zhì)、工作學(xué)習(xí)狀況及人際關(guān)系等。一般來說,如果工作學(xué)習(xí)性質(zhì)比較復(fù)雜,任務(wù)比較繁重,激勵(lì)頻率應(yīng)相應(yīng)提高。對(duì)于目標(biāo)任務(wù)比較明確,短期見效的工作,激勵(lì)頻率應(yīng)當(dāng)提高。韋爾奇常常和員工一起慶祝，吃飯，對(duì)員工進(jìn)行情感激勵(lì)。而又在每個(gè)工作完成之后，針對(duì)員工的不同表現(xiàn)給予不同的物質(zhì)和精神激勵(lì)?？梢娒看卧诰唧w的人力資源管理中,應(yīng)具體情況具體分析,采取恰當(dāng)?shù)募?lì)頻率。（三） 恰當(dāng)?shù)匕盐占?lì)程度激勵(lì)程度是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一,與激勵(lì)效果有極為密切的聯(lián)系。所謂激勵(lì)程度是運(yùn)用激勵(lì)的量的大小,即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度,直接影響激勵(lì)作用的發(fā)揮,過量激勵(lì)和不足激勵(lì)不但不能起到激勵(lì)的真正作用,有時(shí)甚至?xí)鸱醋饔?挫傷員工的工作積極性。在人力資源管理過程中,如果設(shè)定的激勵(lì)程度偏低,就會(huì)使被激勵(lì)者產(chǎn)生不滿足感、失落感,從而喪失繼續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力；如果設(shè)定的激勵(lì)程度偏高,也會(huì)使被激勵(lì)者產(chǎn)生過分滿足感,感到輕而易舉,也會(huì)喪失上升的動(dòng)力。在這一點(diǎn)上通用公司就把握得十分恰當(dāng)，韋爾奇知道什么時(shí)候?qū)T工實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)，什么時(shí)候?qū)T工實(shí)施精神激勵(lì)。他看出了只有精神激勵(lì)，而忽視了物質(zhì)激勵(lì)則不會(huì)收到相應(yīng)的效果，而如果超過了應(yīng)有的程度也并不是一件好事。所以要求人力資源管理者從量上把握激勵(lì)要做到恰如其分,激勵(lì)程度要適中,超過了一定的限度或不到一定程度,激勵(lì)作用就不能得到充分的發(fā)揮。（四） 確定激勵(lì)方向所謂激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對(duì)性,即針對(duì)什么樣的內(nèi)容來實(shí)施激勵(lì)措施。它對(duì)激勵(lì)的效果具有顯著的影響作用。根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論,人的行為動(dòng)機(jī)起源于五種需要,即:生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。人的需要并不是一成不變的,它是一個(gè)由低到高的發(fā)展過程,但這一過程并不是一種間斷的階梯式的跳躍,而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。不同的需要通常是同時(shí)并存的,但在不同的時(shí)期,各種需要的刺激作用是不同的,總存在一種起最大刺激作用的優(yōu)勢需要。一般來說,當(dāng)較低層次的需要相對(duì)滿足以后,較高層次的優(yōu)勢需要才會(huì)出現(xiàn)。這一理論表明,激勵(lì)方向選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系,當(dāng)某一層次的需要基本得到滿足時(shí),激勵(lì)的作用就難以繼續(xù)保持,只有把激勵(lì)方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的需要,才能更有效地達(dá)到激勵(lì)的目的。需要指出的是,激勵(lì)方向選擇是以需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的。通用公司就沒有墨守成規(guī)，對(duì)激勵(lì)制度一成不變。但又不是每月都翻新花樣，而是不斷的改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)制度，以滿足于員工在不同時(shí)期的需要。因此,管理者在管理實(shí)踐中要努力發(fā)現(xiàn)員工不同階段的需要,正確區(qū)分個(gè)體需要與群體需要,以提高激勵(lì)的效果。四、激勵(lì)方式的選擇激勵(lì)是對(duì)員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵(lì)的途徑也是多種多樣的。我們可以根據(jù)激勵(lì)的性質(zhì)不同，把激勵(lì)分為成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、感情激勵(lì)和環(huán)境激勵(lì)五類。（一）成就激勵(lì)隨著社會(huì)的發(fā)展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時(shí)已經(jīng)不僅僅是為了生存。特別是對(duì)知識(shí)型員工而言，工作更多是為了獲得一種成就感。所以成就激勵(lì)成為員工激勵(lì)的一種重要方式。根據(jù)作用不同，可以細(xì)分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。1、組織激勵(lì)在企業(yè)組織的制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵(lì)員工，提高工作的主動(dòng)性。管理者首先要為每個(gè)崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與到制定工作目標(biāo)的決策中來。在工作中，讓員工對(duì)自己的工作過程享有較大的決策權(quán)。這些都可以達(dá)到激勵(lì)的目的。2、榜樣激勵(lì)榜樣激勵(lì)主要有兩條途徑：一是樹立先進(jìn)的典型人物。以先進(jìn)人物為榜樣激勵(lì)群眾，應(yīng)注意事跡的事實(shí)性和群眾基礎(chǔ)的廣泛性。榜樣的力量是無窮的，發(fā)揮榜樣的激勵(lì)作用能使中間帶落后，推動(dòng)各項(xiàng)工作的開展。在具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)中，最受人敬重的是那些集中體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值觀的企業(yè)模范人物。這些模范人物使企業(yè)的價(jià)值觀“人格化”，他們是企業(yè)員工學(xué)習(xí)的榜樣，他們的行為常常被企業(yè)員工作為仿效的行為規(guī)范。在我國企業(yè)人物的稱謂很多，如“勞動(dòng)模范”、“先進(jìn)工作者”、“三八紅旗手”、“文明標(biāo)兵”等。樹立先進(jìn)典型，使廣大職工學(xué)有榜樣，趕有目標(biāo)，形成你追我趕的良好氛圍，同時(shí)對(duì)典型人物自身也是一種激勵(lì)和鞭策。二是管理者自己身先士卒，率先垂范。管理者以身作則，對(duì)整個(gè)企業(yè)成員影響巨大?，F(xiàn)代企業(yè)制度下的管理者在企業(yè)中居于獨(dú)特的地位。既是企業(yè)的經(jīng)營者又是企業(yè)的所有者，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。他們的行為對(duì)于整個(gè)企事業(yè)行為占有重要地位。其一舉一動(dòng)，往往是影響職工積極性的重要因素。一個(gè)廉潔奉公，積極向上的管理者，會(huì)給職工留下值得信賴的良好形象?？梢?，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要想調(diào)動(dòng)全體工作人員去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，不僅需要職權(quán)，而且需要威信。而威信的樹立，就需要其言行表現(xiàn)必須是自己部屬成員的榜樣，使他們心悅誠服地接受領(lǐng)導(dǎo)，同心同德去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。3、榮譽(yù)激勵(lì)為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號(hào)，代表企業(yè)對(duì)這些員工工作的認(rèn)可。讓員工知道自己是出類拔萃的，以便激發(fā)他們的工作熱情。4、績效激勵(lì)在績效考評(píng)工作結(jié)束后，讓員工知道自己績效考評(píng)的結(jié)果，有利于員工清醒地認(rèn)識(shí)自己。只有員工了解企業(yè)對(duì)他工作的評(píng)價(jià)，才會(huì)對(duì)他產(chǎn)生激勵(lì)作用。5、目標(biāo)激勵(lì)制定建立在職工需求基礎(chǔ)上的鼓舞人心又切實(shí)可行的奮斗目標(biāo)，既表明企業(yè)的努力方向，也代表職工對(duì)未來的憧憬和追求，能得到全體職工的認(rèn)同。企業(yè)共同奮斗目標(biāo)的方向感、使命感和職工個(gè)人理想目標(biāo)的榮譽(yù)感、追求感融為一體，能夠形成激勵(lì)職工奮發(fā)進(jìn)取的內(nèi)在動(dòng)力，職工就會(huì)把企業(yè)的需求，轉(zhuǎn)化為個(gè)人的需求，充分發(fā)揮主人翁的自覺性、創(chuàng)造性，進(jìn)而敬業(yè)、勤業(yè)、樂業(yè)，拼搏奮斗、無私奉獻(xiàn)。近幾年，海爾集團(tuán)實(shí)施了業(yè)務(wù)流程重組，把原來直線職能式的管理變?yōu)閷?duì)市場負(fù)責(zé)的機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部“市場鏈”機(jī)制，把外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化，所有員工對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)化為對(duì)市場負(fù)責(zé)，使得企業(yè)效益和員工績效融為一體，極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性和他們的創(chuàng)造熱情12。6、理想激勵(lì)每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會(huì)煥發(fā)出無限的熱情。因此，管理者應(yīng)該了解員工的理想，并努力將公司的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)公司和員工的共同發(fā)展。（二）能力激勵(lì)為了更好地順應(yīng)競爭趨勢，每個(gè)人都有發(fā)展自己能力的需求。具體可以通過以下兩種途徑來滿足員工這方面的需求：1、培訓(xùn)激勵(lì)培訓(xùn)激勵(lì)對(duì)青年人尤為有效。通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。2、工作激勵(lì)日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出：“工作的報(bào)酬就是工作本身！”這句話深刻地指出了工作激勵(lì)的無比重要性。特別在解決了溫飽問題之后，員工更關(guān)注工作本身是否有吸引力、在工作中是否有無窮的樂趣、在工作中是否會(huì)感受到生活的意義；工作是否具有創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性；工作內(nèi)容是否豐富多彩、引人入勝；工作中能否取得成就、獲得自尊、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、等等。（三）物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)的內(nèi)容包括工資獎(jiǎng)金和各種公共福利。它是一種最基本的激勵(lì)手段，因?yàn)楂@得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它可以滿足員工的基本需求。同時(shí)，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會(huì)地位、社會(huì)交往，甚至學(xué)習(xí)、文化娛樂等精神需要的滿足。運(yùn)用物質(zhì)利益激勵(lì)法，應(yīng)遵循三個(gè)原則：第一，績效與報(bào)酬直接掛鉤，工作業(yè)績?cè)酱?，所得?bào)酬越多；第二，工作業(yè)績考核評(píng)定力求公正；第三，在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，輔之以精神激勵(lì)，把人們的追求引向更高的思想境界。20世紀(jì)90年代，美國聯(lián)合航空公司實(shí)行了員工持股