供應(yīng)鏈中小板上市公司.doc

深度揭秘國(guó)內(nèi)首家供應(yīng)鏈中小板上市公司 2010年05月09日13:22中國(guó)電子商務(wù)研究中心 隨著企業(yè)生產(chǎn)分工的細(xì)化，以及外包服務(wù)商的成熟，會(huì)產(chǎn)生一類生產(chǎn)性服務(wù)公司。生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)(Producer Services)的概念最早由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家格林福爾德于1966年提出，含義是主要為生產(chǎn)活動(dòng)提供中間投入的服務(wù)業(yè)(即中間需求性服務(wù)業(yè)，與最終需求相對(duì)應(yīng))，是指直接或間接為生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等提供中間服務(wù)，而不是直接面向最終的消費(fèi)者。 從國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，制造公司在發(fā)展到一定程度都需要生產(chǎn)性服務(wù)公司的介入，供應(yīng)鏈上非核心環(huán)節(jié)的外包，能形成專業(yè)化的分工，讓企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)，以及降低社會(huì)交易成本。因此，如今已有一些研究機(jī)構(gòu)開(kāi)始研究這類型“生產(chǎn)性服務(wù)公司”，例如打印外包商立思辰、提供第三方檢測(cè)服務(wù)的華測(cè)檢測(cè)以及本文要探討的供應(yīng)鏈服務(wù)商怡亞通。 傳統(tǒng)的制造業(yè)，發(fā)展思維往往是“大而全”，譬如在供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都成立自己的子公司來(lái)運(yùn)作，以及從研發(fā)、制造生產(chǎn)到銷售環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)包攬。但這種新型服務(wù)型公司的參與，能讓鏈條上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)得以優(yōu)化。這類公司重塑了傳統(tǒng)制造業(yè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈，并由此產(chǎn)生了自己的一套增長(zhǎng)邏輯。 有一類公司，正在顛覆傳統(tǒng)經(jīng)銷商“渠道為王”的定論 今年以來(lái)，手握七省市銷售“大權(quán)”的朱建明，開(kāi)始把廈門作為試驗(yàn)田，對(duì)渠道經(jīng)銷商進(jìn)行“換血”。這位達(dá)能多美滋的銷售經(jīng)理面臨的是雙重壓力：業(yè)績(jī)的高要求與渠道商捉襟見(jiàn)肘的資金儲(chǔ)備。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，對(duì)于快速消費(fèi)品行業(yè)來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的同時(shí)意味著要有更多的資金投入，但傳統(tǒng)的經(jīng)銷商卻因各種原因，資金成為擴(kuò)張的瓶頸。 2010年初，朱建明接觸到怡亞通(002183.SZ)。后者是國(guó)內(nèi)第一家以供應(yīng)鏈概念在深圳中小板上市的公司。2009年底，這家公司悄然“布局”，截至2010年3月，已在全國(guó)建立45個(gè)深度供應(yīng)鏈平臺(tái)，目的是向“深度供應(yīng)鏈”轉(zhuǎn)型，其中包括幫助客戶扁平渠道，讓產(chǎn)品直供門店。 朱建明曾經(jīng)在寶潔工作過(guò)幾年。這位一直對(duì)快消行業(yè)的渠道頗有研究的銷售經(jīng)理，敏感地察覺(jué)到怡亞通的嘗試正在改變傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)供銷模式。后者正用它在物流、資金流以及商流等方面的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，影響生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展路徑，重塑新的價(jià)值鏈。 若將怡亞通現(xiàn)在搭建的模式放到一個(gè)大背景來(lái)看，會(huì)發(fā)現(xiàn)其與“生產(chǎn)性服務(wù)公司”的業(yè)務(wù)核心類似。生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)(Producer Services)的概念最早由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家格林福爾德于1966年提出，意思是主要為生產(chǎn)活動(dòng)提供中間投入的服務(wù)業(yè)(即中間需求性服務(wù)業(yè)，與最終需求相對(duì)應(yīng))，是指直接或間接為生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等提供中間服務(wù)，而不是直接面向最終的消費(fèi)者。 隨著中間服務(wù)商的專業(yè)化程度與集約化程度的增加，生產(chǎn)性服務(wù)企業(yè)的話語(yǔ)權(quán)也逐漸增強(qiáng)，甚至?xí)?duì)生產(chǎn)型企業(yè)的供應(yīng)鏈模式產(chǎn)生發(fā)酵作用。從怡亞通的例子來(lái)看，其已與百事可樂(lè)、可口可樂(lè)、雀巢、中糧以及娃哈哈等品牌建立了戰(zhàn)略合作。與朱建明碰到的問(wèn)題一樣，這些企業(yè)都在尋找讓商品更快到達(dá)終端的“快車道”。而已經(jīng)把路修好的怡亞通，正在等待更多的“名車”進(jìn)入行駛通道。 此時(shí)，不僅是快消品，其他行業(yè)的企業(yè)也在積極摸索如何搭建敏捷的供應(yīng)鏈。例如從分銷加直銷的混合模式，到脫離神州數(shù)碼等分銷商直接給蘇寧供貨的惠普電腦，以及正在建設(shè)湖北荊門園區(qū)，擬嘗試從工廠直發(fā)至門店，跳過(guò)中間的配送中心，從而使物流周期縮短8到10天的李寧服裝等公司，都是值得關(guān)注的對(duì)象。它們的用意在于通過(guò)渠道扁平化，優(yōu)化中間環(huán)節(jié)，縮短供應(yīng)鏈時(shí)間。而要輔助這些企業(yè)實(shí)現(xiàn)想法，以怡亞通為代表的供應(yīng)鏈服務(wù)商，是執(zhí)行當(dāng)中的不可或缺的環(huán)節(jié)。 經(jīng)銷商的煩惱 從上游來(lái)說(shuō)，食品公司不會(huì)給經(jīng)銷商任何的信貸，而下游會(huì)有很多的應(yīng)收賬款，壓很多的款。多做100萬(wàn)的生意，經(jīng)銷商相當(dāng)于需要300萬(wàn)的資金。 對(duì)于怡亞通總裁周國(guó)輝來(lái)說(shuō)，對(duì)這種模式思考成熟是在2009年。在此之前，公司主要打造“廣度供應(yīng)鏈”(委托分銷/采購(gòu)服務(wù))。 “廣度”的定義具體包括采購(gòu)(執(zhí)行)與分銷(執(zhí)行)。前者是指供應(yīng)鏈管理中從原材料供應(yīng)商(或設(shè)計(jì)所等)到生產(chǎn)企業(yè)(制造商)的環(huán)節(jié)，主要幫助企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)商管理及采購(gòu)運(yùn)作管理，包括物流、訂單、商務(wù)、結(jié)算、信息互動(dòng)等等，裁減中間不必要的代理環(huán)節(jié)。而分銷(執(zhí)行)是指產(chǎn)品從生產(chǎn)企業(yè)(制造商)到最終用戶(消費(fèi)者)的環(huán)節(jié)，可幫助企業(yè)管理眾多客戶，包括訂單管理、商務(wù)管理、物流管理、結(jié)算管理、信息管理等。 但是這個(gè)模式引來(lái)了許多模仿者與跟隨者，周國(guó)輝也稱這已經(jīng)成為了“紅海供應(yīng)鏈”，于是，這位怡亞通的“首席架構(gòu)師”感到了轉(zhuǎn)型的迫切性。 周國(guó)輝表示，“2009年的轉(zhuǎn)型是往深度供應(yīng)鏈延伸，2009年是我們非常關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型的一年。而轉(zhuǎn)型成功與否，2010年(的表現(xiàn))也同樣關(guān)鍵?！?碰巧的是，怡亞通的轉(zhuǎn)型趕上了好時(shí)機(jī)。2008年底爆發(fā)的金融危機(jī)，讓不少一直急于擴(kuò)張的企業(yè)一下感到了寒冬的到來(lái)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境不利的情況下，生產(chǎn)制造型公司突然發(fā)現(xiàn)對(duì)渠道的控制力削弱，運(yùn)營(yíng)的波動(dòng)較大，銷售收入增速下降這些變化使得2009年中經(jīng)濟(jì)有復(fù)蘇跡象的時(shí)候，企業(yè)們開(kāi)始考慮重歸直營(yíng)店體系，以及嘗試直供。 對(duì)于快速消費(fèi)品、服裝、IT行業(yè)來(lái)說(shuō)，一向依賴經(jīng)銷商來(lái)擴(kuò)張的渠道模式也在發(fā)生新的調(diào)整。企業(yè)發(fā)現(xiàn)只有適當(dāng)“收權(quán)”，才是應(yīng)對(duì)充滿不確定性的市場(chǎng)環(huán)境的對(duì)策。因?yàn)樵械暮献髂Ｊ?，使企業(yè)也形成了路徑依賴，隨之而來(lái)的則是終端銷售數(shù)據(jù)與總部脫節(jié)、終端供應(yīng)鏈反應(yīng)緩慢在后金融危機(jī)時(shí)代，這樣的體系難以跟上消費(fèi)者的需求以及市場(chǎng)的變化。 上述公司的“收權(quán)”則給怡亞通開(kāi)放了機(jī)會(huì)。這家供應(yīng)鏈服務(wù)提供商，開(kāi)始整合區(qū)域的經(jīng)銷商，并進(jìn)入二三線城市建立深度供應(yīng)鏈平臺(tái)，它希望借此能夠成為更為強(qiáng)大的中間環(huán)節(jié)，進(jìn)而滿足那些正在開(kāi)展渠道扁平化運(yùn)動(dòng)的公司需求。 對(duì)于深度供應(yīng)鏈的闡釋，怡亞通在2009年年報(bào)中的定義為，“公司從供應(yīng)商采購(gòu)貨物后，將貨物按客戶的需求，配送到賣場(chǎng)、超市、門店等。公司為客戶提供一站式的供應(yīng)鏈服務(wù)，包括采購(gòu)、深度物流、銷售、收款的全方服務(wù)。在采購(gòu)銷售業(yè)務(wù)中，公司對(duì)于貨物在銷售至賣場(chǎng)、超市、門店之前擁有貨物的所有權(quán)。” 以快速消費(fèi)品行業(yè)為例，產(chǎn)品到達(dá)終端，中間需經(jīng)過(guò)包括省、市甚至地區(qū)的分銷商才能到達(dá)終端，而每一層的分銷需要增加企業(yè)5%10%的分銷費(fèi)用。怡亞通以往經(jīng)營(yíng)的是“廣度供應(yīng)鏈”，即幫助產(chǎn)品經(jīng)過(guò)報(bào)關(guān)等物流環(huán)節(jié)，但如今介入深度分銷后，則承擔(dān)了經(jīng)銷商的職能。 怡亞通快消分銷事業(yè)本部負(fù)責(zé)人嚴(yán)俊表示，“怡亞通的深度介入，不僅是信息流、物流、資金流和商流四流合一，還有更多的增值服務(wù)。例如促銷管理、終端維護(hù)等，這些都是怡亞通提供的價(jià)值”。據(jù)了解，如今怡亞通已經(jīng)與百事可樂(lè)、寶潔、中糧、紅牛、娃哈哈以及達(dá)能多美滋等品牌合作。 舉例來(lái)說(shuō)，百事可樂(lè)公司把產(chǎn)品運(yùn)到某個(gè)城市的怡亞通的倉(cāng)庫(kù)，然后由怡亞通直接配送到各個(gè)門店。這樣一種合作模式里，百事可樂(lè)能把以往的多級(jí)分銷體系壓縮為一層，交付給怡亞通執(zhí)行，而后者通過(guò)整合當(dāng)?shù)氐膫}(cāng)儲(chǔ)、物流實(shí)現(xiàn)直供的目的，并維護(hù)終端賣場(chǎng)與廠家的關(guān)系。 朱建明就是看中了怡亞通在渠道整合上的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)始嘗試性地把廈門與廣州的番禺市場(chǎng)交予怡亞通經(jīng)營(yíng)。 “傳統(tǒng)的經(jīng)銷商是賺差價(jià)，1元買進(jìn)，1.2元賣出。但品牌多了，消費(fèi)者的購(gòu)買力是有限的，為了搶奪市場(chǎng)，價(jià)格在1.02元的時(shí)候經(jīng)銷商也賣了。”朱建明表示，經(jīng)銷商其實(shí)是兩頭受氣，“上面有廠家的壓力，下游有零售商的壓力。而快消的賬期比較長(zhǎng)，30天到60天。而且以前品牌不多，現(xiàn)在要上好的貨架好的位置，陳列等費(fèi)用就來(lái)了。經(jīng)銷商會(huì)發(fā)現(xiàn)他的毛利會(huì)被上下游不斷擠壓，如果仍然依照傳統(tǒng)的盈利模式，會(huì)有崩盤的危險(xiǎn)?！?對(duì)于更換經(jīng)銷商的原因，朱建明表示，“你的資金儲(chǔ)備夠不夠，往往決定能把生意做到多大。從上游來(lái)說(shuō)，食品公司不會(huì)給經(jīng)銷商任何的信貸，而下游會(huì)有很多的應(yīng)收賬款，壓很多的款。多做100萬(wàn)的生意，經(jīng)銷商相當(dāng)于需要300萬(wàn)的資金。1000萬(wàn)，至少需要3000萬(wàn)的資金?！钡珡暮献鱽?lái)看，原有經(jīng)銷商的實(shí)力跟不上這個(gè)品牌發(fā)展的需求。 對(duì)此，周國(guó)輝表示，每個(gè)代理在每個(gè)城市(規(guī)模)都不大，幾百萬(wàn)左右。但每個(gè)代理下面又有經(jīng)銷商，再到下面才是門店，每個(gè)代理商的運(yùn)作成本很高。“第一它的量不大，第二它有自己的倉(cāng)庫(kù)，有自己的車隊(duì)”。但是，“如果你們?nèi)客ㄟ^(guò)我們的平臺(tái)，由我(怡亞通)統(tǒng)一倉(cāng)庫(kù)，統(tǒng)一配送。當(dāng)我去一個(gè)方向的時(shí)候，蒙牛的貨也裝進(jìn)去，百事可樂(lè)貨裝進(jìn)去，每次跑一整車，倉(cāng)庫(kù)也是共享，還是直供到門店。”這樣就形成總成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。 “通過(guò)十年的渠道整合，有兩類中間商已逐漸萎縮。一類是批發(fā)商，它們對(duì)門店的控制力越來(lái)越弱。還有一類是以往稱為總代、二級(jí)的經(jīng)銷商，或是省或地區(qū)總經(jīng)銷，今后這樣的模式會(huì)越來(lái)越少?！敝旖魅绱吮硎?。 由于看到整合渠道的機(jī)會(huì)，怡亞通除了通過(guò)模式“擠壓”傳統(tǒng)經(jīng)銷商，還出手進(jìn)行收購(gòu)。根據(jù)銀河證券的分析報(bào)告稱，“公司致力發(fā)展的快消業(yè)務(wù)已建成33 個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，同時(shí)公司收購(gòu)多家以采購(gòu)銷售業(yè)務(wù)為主的公司。采購(gòu)銷售業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比例已達(dá)到43.96%，綜合毛利貢獻(xiàn)率為22.42%?！?由此可見(jiàn)，對(duì)于享受服務(wù)的企業(yè)而言，怡亞通不僅僅是商品從工廠到終端的“二傳手”，還建立了一套可以復(fù)制的深度平臺(tái)模式，創(chuàng)造的盈利來(lái)自于對(duì)制造業(yè)渠道價(jià)值的分享。這在國(guó)內(nèi)逐漸發(fā)展的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)里，提供了一種可以借鑒的運(yùn)營(yíng)模式。 消滅渠道、上下通吃 “特定的有些行業(yè)，我們會(huì)給這些合作伙伴20%到30%這樣的一個(gè)股份，我們是共同投資一個(gè)公司，在怡亞通平臺(tái)上發(fā)展。” 怡亞通的做法被稱為是“消滅渠道”，事實(shí)上，中國(guó)市場(chǎng)地域遼闊，一家公司也很難以攬下全部的業(yè)務(wù)。于是，周國(guó)輝開(kāi)始談“整合”。2010年3月18日，怡亞通在深圳發(fā)布“創(chuàng)業(yè)伙伴全球海選”，目的是尋找更多擁有資源的經(jīng)銷商、渠道商或者是生產(chǎn)制造商與怡亞通達(dá)成合作。 這次會(huì)議之后，怡亞通又在今年4月底召開(kāi)經(jīng)銷商大會(huì)，就合作內(nèi)容與相關(guān)配套資源的提供上為經(jīng)銷商進(jìn)行進(jìn)一步的信息發(fā)布。對(duì)于怡亞通來(lái)說(shuō)，“擠兌”渠道并不是一件明智的做法，所以周國(guó)輝更傾向于借助資源讓自己發(fā)展壯大。 據(jù)了解，周國(guó)輝一直希望能用“輕資產(chǎn)”的概念影響業(yè)務(wù)鏈條的上下游合作方在與其它的渠道商談及“整合合作”時(shí)，怡亞通會(huì)強(qiáng)調(diào)怡亞通模式之所以能在供應(yīng)鏈條上提供增值服務(wù)，是因?yàn)檎狭擞袃?yōu)勢(shì)的供應(yīng)商與制造生產(chǎn)商，且沒(méi)有工廠與工人的負(fù)擔(dān)，“能把產(chǎn)品的價(jià)格壓到最低，形成競(jìng)爭(zhēng)力”。周國(guó)輝表示，“中國(guó)的生產(chǎn)企業(yè)有包袱。但我們沒(méi)有工廠，我就是整合以后找人加工，生產(chǎn)完付加工費(fèi)?！闭劶俺杀緝?yōu)勢(shì)，周國(guó)輝提及怡亞通從研發(fā)設(shè)計(jì)、配件供應(yīng)、制造生產(chǎn)以及客戶資源的生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)搭建完畢，在這個(gè)環(huán)狀鏈條下，怡亞通要做的是管理合作伙伴，讓對(duì)方的優(yōu)勢(shì)為己所用。 在這個(gè)活動(dòng)發(fā)布之前，怡亞通已經(jīng)和上百名合作伙伴達(dá)成合作。無(wú)論是廣度還是深度的供應(yīng)鏈，都有不同業(yè)務(wù)的合作，但由于仍處于磨合期，對(duì)銷售業(yè)績(jī)與利潤(rùn)的貢獻(xiàn)仍然待考。 2009年4月與7月，怡亞通以合資公司的形式分別在香港注冊(cè)成立聯(lián)怡時(shí)計(jì)有限公司與聯(lián)怡服飾有限公司。前者旨在成為鐘表行業(yè)的深度供應(yīng)鏈平臺(tái)公司，聯(lián)怡時(shí)計(jì)的總經(jīng)理譚國(guó)強(qiáng)是位香港人，此前自己經(jīng)營(yíng)的鐘表廠已有25年歷史，主要為卡西歐等國(guó)外品牌進(jìn)行代工。 對(duì)于鐘表的供應(yīng)鏈，譚國(guó)強(qiáng)表示，一個(gè)完整的手表的零部件構(gòu)成超過(guò)100個(gè)，屬于精密類生產(chǎn)的商品。沒(méi)有與怡亞通合作之前，譚國(guó)強(qiáng)的工廠從表芯到表帶都自己生產(chǎn)，但由于沒(méi)有形成規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)，且因?yàn)榻鹑谖C(jī)的發(fā)生對(duì)原有訂單的沖擊，譚國(guó)強(qiáng)一直在思考如何將OEM業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化成更有競(jìng)爭(zhēng)力的模式。 2009年，譚國(guó)強(qiáng)通過(guò)朋友介紹接觸到怡亞通的模式，并與周國(guó)輝有了一番交流。一直對(duì)香港利豐模式頗有研究的譚國(guó)強(qiáng)，認(rèn)為怡亞通的理念、操作模式與利豐相近，可以在鐘表行業(yè)實(shí)踐其供應(yīng)鏈模式。而周國(guó)輝看中的是譚國(guó)強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn)以及豐富的客戶資源，雙方便以合資形式成立聯(lián)怡時(shí)計(jì)有限公司，怡亞通占70%的股份，聯(lián)怡公司的總部設(shè)在香港。 這類公司其實(shí)也是周國(guó)輝對(duì)“產(chǎn)品整合業(yè)務(wù)”的實(shí)踐。在怡亞通的年報(bào)里，業(yè)務(wù)分為三大部分，即“廣度供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)、深度供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)與產(chǎn)品整合業(yè)務(wù)”。而第三項(xiàng)的內(nèi)容，周國(guó)輝的解讀是“從原有的以客戶為中心，轉(zhuǎn)向以客戶為中心以及以產(chǎn)品為中心，例如整合型的OEM和ODM定制”。 周國(guó)輝舉例表示，“比如我們現(xiàn)在給很多品牌的LED電視做整合，海外訂單交給我(怡亞通)以后，我就幫它采購(gòu)原材料，找工廠生產(chǎn)，然后交貨。這樣一來(lái)，從采購(gòu)原材料到生產(chǎn)整個(gè)的運(yùn)作，我們把整個(gè)供應(yīng)鏈全面管理起來(lái)了?！?這個(gè)概念其實(shí)是怡亞通的“虛擬生產(chǎn)”業(yè)務(wù)的深化。虛擬生產(chǎn)是指公司接受客戶委托外包加工生產(chǎn)，提供由客戶委托從采購(gòu)原料、生產(chǎn)、配送成品到最終使用者的全面性服務(wù)，是創(chuàng)新的供應(yīng)鏈服務(wù)模式，從采購(gòu)(執(zhí)行)到生產(chǎn)(執(zhí)行)再到銷售(執(zhí)行)，從而形成完整的、全面供應(yīng)鏈服務(wù)體系。生產(chǎn)類別上以往集中在手機(jī)、平板電視，2009年還增加了鐘表、服裝等。如今，聯(lián)怡時(shí)計(jì)的運(yùn)作模式沿用了怡亞通的經(jīng)營(yíng)方式，配件生產(chǎn)是整合的，成表也是借助虛擬生產(chǎn)的模式，譚國(guó)強(qiáng)也將原有工廠“五臟俱全”的生產(chǎn)線適當(dāng)剝離，而是到國(guó)內(nèi)大連、浙江等地尋找性價(jià)比更高的制造商。如今“我們的供應(yīng)廠家達(dá)到40個(gè)左右”。 據(jù)介紹，美國(guó)沃爾瑪也開(kāi)始與怡亞通合作，“(對(duì)方)下單定制我們的手表，最近接了一個(gè)多億的訂單”。周國(guó)輝對(duì)記者如此表示。 根據(jù)怡亞通2009年年報(bào)披露，其旗下注冊(cè)公司多達(dá)43家。如果深入研究這些公司的構(gòu)成，會(huì)發(fā)現(xiàn)怡亞通以業(yè)務(wù)為單元成立公司，除了如上提及的鐘表與服裝，還有葡萄酒、安防等公司。在周國(guó)輝的理念里，“我們現(xiàn)在做的供應(yīng)鏈不是以我們意志為轉(zhuǎn)移，我們是和合作伙伴一起來(lái)做”。因此，這種“創(chuàng)業(yè)型合作伙伴”，主要為怡亞通提供相應(yīng)的資源，“現(xiàn)在大大小小有100多個(gè)?！?對(duì)于利益分配，周國(guó)輝表示，“特定的有些行業(yè)，我們會(huì)給這些合作伙伴20%到30%這樣的一個(gè)股份，我們是共同投資一個(gè)公司，在怡亞通平臺(tái)上發(fā)展?！焙献髦螅車?guó)輝認(rèn)為能形成資源互補(bǔ)以及放大效應(yīng)，“所謂的整合有幾個(gè)維度，產(chǎn)品整合有設(shè)計(jì)整合，采購(gòu)整合，生產(chǎn)整合，最后是市場(chǎng)整合”。而這樣的一些變化，也在悄悄改變怡亞通的收入結(jié)構(gòu)。 對(duì)于最開(kāi)始構(gòu)建的“廣度模式”，周國(guó)輝認(rèn)為，廣度整合的服務(wù)費(fèi)少，深度整合的空間較大?！氨举|(zhì)上我不是做差價(jià)的，本質(zhì)上我們就是服務(wù)費(fèi)?！钡巧疃裙?yīng)鏈模式，從上游到下游的供貨，“我給你(下游)定價(jià)，實(shí)際上我在里面加了服務(wù)費(fèi)進(jìn)去。這種收入就不是服務(wù)費(fèi)收入了，就是銷售收入。供應(yīng)鏈模式千萬(wàn)不要以為它就是一個(gè)服務(wù)費(fèi)收入，兩種收入都有可能?！?轉(zhuǎn)型待考“你看我們2007、2008、2009年，我們的(業(yè)務(wù)量)都是250億左右，沒(méi)有什么變化。為什么？就是因?yàn)槲覀儚V度(供應(yīng)鏈)也遇到一些瓶頸?！?由于受金融危機(jī)的影響，2009年，怡亞通的營(yíng)業(yè)收入為26.49億元，同比下降7.80%。但在年底開(kāi)始進(jìn)行深度的轉(zhuǎn)型，周國(guó)輝認(rèn)為效果已經(jīng)顯現(xiàn)。根據(jù)4月16日發(fā)布的2010年一季報(bào)披露，怡亞通實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入10.54億元，同比增長(zhǎng)133.78%。 “你看我們2007、2008、2009年，我們的(業(yè)務(wù)量)都是250億左右，沒(méi)有什么變化。為什么？就是因?yàn)槲覀儚V度(供應(yīng)鏈)也遇到一些瓶頸。”周國(guó)輝表示，“我們會(huì)在二三級(jí)城市建立深度供應(yīng)鏈平臺(tái)，未來(lái)五年會(huì)在中國(guó)建380個(gè)。二三級(jí)城市都有我的平臺(tái)，達(dá)到直供門店的目的?！?而根據(jù)怡亞通提供的數(shù)據(jù)，2010年3月底快消行業(yè)的深度供應(yīng)鏈平臺(tái)已經(jīng)建了45個(gè)，“今年快消這個(gè)平臺(tái)要建到60個(gè)，明年就可能建到120個(gè)?！?如今，怡亞通正在打造深度供應(yīng)鏈“五流合一”的平臺(tái)。據(jù)介紹，“五流”包括深度物流、深度商務(wù)、深度結(jié)算、深度信息流、深度業(yè)務(wù)流。 中信證券在4月26日發(fā)布的研究報(bào)告稱，“從中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的未來(lái)方向看，我們認(rèn)為投資機(jī)會(huì)將主要集中在信息服務(wù)、流程服務(wù)和物流服務(wù)三大新興生產(chǎn)性服務(wù)領(lǐng)域”。其中，值得長(zhǎng)期關(guān)注的公司應(yīng)該具有如下特征：具備可復(fù)制能力，能夠提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)；提供更為寬泛的資源渠道，能夠?qū)ι舷掠涡纬煽刂埔约熬哂辛鞒虄?yōu)化創(chuàng)新的能力，能夠更大程度降低企業(yè)成本。而怡亞通正在試