供應(yīng)鏈管理中供應(yīng)商管理畢業(yè).doc

南 京 財 經(jīng) 大 學(xué) 本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 中文題目： 供應(yīng)鏈管理中的供應(yīng)商管理 以巴奧米特為例 英文題目: Supplier mangament of supply chain management-base on biomet company 姓 名: 溫發(fā)科 準(zhǔn)考證號： 040108102119 專 業(yè)： 采購與供應(yīng)管理 指導(dǎo)教師： 王 亮 2010年 3 月目錄摘要3一、引言5（一）研究背景5(二) 研究目的5二、供應(yīng)鏈中供應(yīng)商管理概述6（一）供應(yīng)商管理基本概念與特點6（二）供應(yīng)商管理的內(nèi)容及七大指標(biāo)的定義7三、巴奧米特供應(yīng)商管理分析13（一）巴奧米特公司簡介13（二）常州巴奧米特供應(yīng)商管理現(xiàn)狀13（三）常州巴奧米特供應(yīng)商管理存在的問題17四、巴奧米特供應(yīng)商管理問題的解決方案19（一）常州巴奧米特供應(yīng)商的開發(fā)與集團(tuán)ASL沖突的解決19（二）常州巴奧米特供應(yīng)商的績效考核中的問題的應(yīng)對措施21五、結(jié)束語24參考文獻(xiàn)：25供應(yīng)鏈管理中供應(yīng)商管理摘要未來的競爭是供應(yīng)鏈的競爭。日趨激烈的競爭，日益受到關(guān)注的質(zhì)量、總成本、長期合同、供應(yīng)商基地的合理化及庫存的減少、逐漸增加的外包，就是組織和企業(yè)目前所面臨的現(xiàn)實世界。傳統(tǒng)意義上單純的購買者和供應(yīng)者之間的對抗性關(guān)系已經(jīng)消亡，取而代之的是正向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系方向轉(zhuǎn)換。這伙伴公司的基礎(chǔ)是：相互間的信任和尊重，價值分析的使用，單一供應(yīng)商來源的更多使用及更少的人做更多的工作。本文從巴奧米特公司的實際出發(fā)闡述了通過優(yōu)化供應(yīng)商管理機制，從而提高了供應(yīng)商的整體素質(zhì)，有效的降級了企業(yè)運營成本，達(dá)到企業(yè)利潤的最大化。使自己始終位于全球骨科醫(yī)療器械三甲的位置。關(guān)鍵詞：競爭 戰(zhàn)略合作 運營成本 Suppliers management of supply chain managementAbstractThe future of competition is the competition in the supply chain. The increasingly fierce competition, increasingly concerned about the quality, the total cost, long-term contracts, the supplier base rationalization and inventory reduction, gradually increasing outsourcing, that is, organizations and businesses now face the real world. The traditional sense of pure buyers and suppliers of the adversarial relationship between the dead, replaced by a positive strategic and cooperative partnership between the direction of conversion. This is the basis for partner companies are: mutual trust and respect of the use of value analysis, single-source supplier for more use and fewer people to do more work. In this paper, the reality of the companys Biomet expounded by optimizing supplier development and management mechanism, thereby enhancing the overall quality of suppliers, effectively downgrading the enterprise operating costs to achieve the maximization of corporate profits. Itself has always been a global orthopedic medical device is located in the top three positions.Key Words competition; strategic and cooperative partnership ; Operating cost一、引言 （一）研究背景隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)之間競爭日趨激烈和透明化，怎樣能夠更有效的取得利益和降低成本已經(jīng)成為世界性的課題。那么企業(yè)要想在競爭中獲得生存，其供應(yīng)鏈的管理越發(fā)至關(guān)重要。供應(yīng)鏈管理（Supply chain management，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流計劃、控制等職能。如何通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化信息流、物流、資金流，以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這是公司獲得競爭優(yōu)勢的一大主題。而作為供應(yīng)鏈源頭的供應(yīng)商管理必然成為重中之重了，為此許多公司花費大量人力物力對員工培訓(xùn)，從而更好的實施供應(yīng)商管理戰(zhàn)略，減少因供應(yīng)商問題而造成的成本的浪費。放眼國內(nèi)外，不論是管理卓越的世界級企業(yè)，還是剛剛從傳統(tǒng)思維中高速發(fā)展的民營企業(yè)，都已經(jīng)完全意識到供應(yīng)商不再是一個傳統(tǒng)意義上物料或者服務(wù)的提供者，而是自己公司的一個不可缺少的合作者和支持者。如果一個企業(yè)沒有一個良好供應(yīng)商管理體系，那是不可想象的。正是這種激烈的競爭中，如何進(jìn)行更加有效的供應(yīng)商管理，對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有重大的意義(二) 研究目的從宏觀方面來講，企業(yè)存在與發(fā)展的意義就是在于為社會和人們的需要提供產(chǎn)品和服務(wù)，并使之感到滿意；從微觀方面來講，企業(yè)存在與發(fā)展的意義就是能夠持續(xù)經(jīng)營，取得利潤，讓企業(yè)更加快速的發(fā)展。而取得利潤的方法有很多種，如何從現(xiàn)有的經(jīng)營體制中找到產(chǎn)生利潤的隱藏空間，從而使企業(yè)產(chǎn)生利潤和效益的整體能力得到提升。正是這種愿望的驅(qū)使下，供應(yīng)鏈管理正式登上了歷史的舞臺，她的成功運作給企業(yè)展現(xiàn)了她獨特的魅力。而作為供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的供應(yīng)商管理也自然首當(dāng)其沖的成為了眾多學(xué)者甚至企業(yè)研究的課題。作為一個從事采購與供應(yīng)管理的人員，我覺得通過研究公司的供應(yīng)商開發(fā)與管理，能夠為企業(yè)節(jié)省更多的費用，從而創(chuàng)造更的利潤，所以，這也是我此次為何選擇供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商管理作為研究對象的主要目的。二、供應(yīng)鏈中供應(yīng)商管理概述 （一）供應(yīng)商管理基本概念與特點1. 供應(yīng)商管理的概念供應(yīng)商是指可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料，工程設(shè)備、服務(wù)以及企業(yè)一切其他資源的單位，企業(yè)要維持正常的生產(chǎn)運營就必須有自己的合格供應(yīng)商給自己提供各方面的需求資源，所以供應(yīng)商的物質(zhì)供應(yīng)能力以及服務(wù)對一個企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要，供應(yīng)商既可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是流通企業(yè)。供應(yīng)商的管理是指對于供應(yīng)商的開發(fā)、了解、選擇以及使用等綜合性工作的總稱，是企業(yè)對資源來源的控制和管理，是企業(yè)保證為生產(chǎn)提供可靠資源的根本。供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈采購管理中一個很重要的問題，它在實現(xiàn)準(zhǔn)時化采購中有很重要的作用。 2. 供應(yīng)商管理的特征世界級的供應(yīng)商管理的特征主要包括十二個方面，他們分別是：1）投入到全面質(zhì)量管理（TQM）2) 投入到及時系統(tǒng)（ JIT ）3) 投入到全程時間的縮減。4) 遠(yuǎn)程戰(zhàn)略計劃。該計劃應(yīng)該是多維的，應(yīng)該將包括組織機構(gòu)的供應(yīng)策略在內(nèi)的和與客戶需求相關(guān)的整體共同計劃充分集成。5) 供應(yīng)商關(guān)系。供應(yīng)商關(guān)系包括網(wǎng)絡(luò)、合作伙伴和聯(lián)盟。這個關(guān)系應(yīng)包括供應(yīng)商基庫的合理化以及把供應(yīng)商劃分成“戰(zhàn)略的”、“有優(yōu)先權(quán)的”和“非親近關(guān)系”。與戰(zhàn)略供應(yīng)商的關(guān)系包括高度的信任、共擔(dān)風(fēng)險、共享回報、數(shù)據(jù)共享以及供應(yīng)商在介入生產(chǎn)方面的改進(jìn)。6) 戰(zhàn)略成本管理。它涉及用于評估投標(biāo)的全程生命獲取法和信息技術(shù)的應(yīng)用，以達(dá)到貫穿整個供應(yīng)鏈的“無縫隙”采購過程。7) 績效衡量。它包括用于且貫穿于整個工業(yè)界的水準(zhǔn)基點法。績效的衡量尺度應(yīng)在咨詢其客戶、其他組織機構(gòu)單位和供應(yīng)商的基礎(chǔ)上來制定。8) 培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展。它應(yīng)包括高級采購職位所需技能的確認(rèn)以及維持員工的技能儲備量。9) 優(yōu)質(zhì)服務(wù)。采購應(yīng)該是主動的，應(yīng)能預(yù)料客戶的需求并表現(xiàn)出靈活性。10) 共同的社會責(zé)任。這應(yīng)特別考慮職業(yè)道德、環(huán)境保護(hù)、安全措施以及支持本地供應(yīng)商。11)學(xué)習(xí)。世界級采購應(yīng)認(rèn)識到學(xué)習(xí)和教育是事業(yè)持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展中生死枚關(guān)的因素。12) 管理和領(lǐng)導(dǎo)。盡管這一內(nèi)容列在最后，但這可能是最重要的。采購任務(wù)的執(zhí)行者希望贏得高級管理層的支持，自己也從中獲得樂趣，同時也應(yīng)認(rèn)識到觀念轉(zhuǎn)變的重要性。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是有眼光的，鼓勵公開交流的，與他人平等相處的，以及努力開發(fā)其員工和供應(yīng)商的潛力的。（二）供應(yīng)商管理的內(nèi)容及七大指標(biāo)的定義1. 供應(yīng)商管理的目的簡單的說，供應(yīng)商管理的目的就是實現(xiàn)“與供應(yīng)商雙贏”。其大意是緊密合作，共同發(fā)展，你好我好大家好，都能賺到最多的錢。2. 供應(yīng)商管理的內(nèi)容供應(yīng)商管理的主要內(nèi)容包括供應(yīng)商的選擇、供應(yīng)商的審核、供應(yīng)商檔案信息管理、供應(yīng)商績效評價、供應(yīng)商退出和對相關(guān)信息的查詢分析。供應(yīng)商選擇、審核和供應(yīng)商績效評價是供應(yīng)商管理工作的重點，因為供應(yīng)商的選擇和審核對企業(yè)采購和成本控制有直接的影響，而供應(yīng)商的績效評價則是對采購業(yè)務(wù)最有效地支持和監(jiān)督。3. 供應(yīng)商七大指標(biāo)體系總體上，供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括七個方面：質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務(wù)（Service）、技術(shù)（Technology）、資產(chǎn)（Asset）、員工與流程（PeopleandProcess），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標(biāo)各行各業(yè)通用，相對易于統(tǒng)計，屬硬性指標(biāo)，是供應(yīng)商管理績效的直接表現(xiàn)；后三個指標(biāo)相對難于量化，是軟性指標(biāo)，但卻是保證前三個指標(biāo)的根本。服務(wù)指標(biāo)介于中間，是供應(yīng)商增加價值的重要表現(xiàn)。前三個指標(biāo)廣為接受并應(yīng)用；對其余指標(biāo)的認(rèn)識、理解則參差不齊，對其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應(yīng)商的水平。 質(zhì)量指標(biāo)（Quality） 常用的是百萬次品率。優(yōu)點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發(fā)動機的比例一樣，質(zhì)量問題出在哪里都算一個次品。供應(yīng)商可以通過操縱簡單、低值產(chǎn)品的合格率來提高總體合格率。在不同行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業(yè)，百萬次品率能達(dá)到3000就是世界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)下，這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商八成屬于淘汰對象。 質(zhì)量成本（CostofPoorQuality;COPQ）彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設(shè)權(quán)重為100；壞在公司生產(chǎn)線，影響相當(dāng)大，假設(shè)權(quán)重為10；壞在供應(yīng)商的生產(chǎn)車間，影響最小，假設(shè)權(quán)重為1。該產(chǎn)品價格為1000元，在上述三個環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個，總的質(zhì)量成本就是111000元（100x1000+10x1000+1x1000）。這個指標(biāo)有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè)比較流行，例如在美國，飛機制造業(yè)、設(shè)備制造行業(yè)等設(shè)備原廠（OEM）采用得比較多。 質(zhì)量領(lǐng)域還有很多指標(biāo)，例如樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率（對那些積習(xí)難改的供應(yīng)商）等。不管什么質(zhì)量指標(biāo)，統(tǒng)計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內(nèi)部及供應(yīng)商的認(rèn)可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計不是目的。統(tǒng)計的終極目標(biāo)是通過表象（質(zhì)量問題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足，督促整改，達(dá)到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。 成本指標(biāo)（Cost） 常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結(jié)合使用。例如年度降價5%，總成本節(jié)省200萬。在實際操作中采購價差的統(tǒng)計遠(yuǎn)比看上去復(fù)雜，相信經(jīng)歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應(yīng)商按下訂單的日期定-這些一定要與供應(yīng)商事前商定。 多采購回饋是指當(dāng)采購額超過一定額度，供應(yīng)商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發(fā)款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設(shè)立具體的指標(biāo)也未必現(xiàn)實，很多公司把它算作年度采購價差的一部分。 有些公司也統(tǒng)計80%的開支花在多少個供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益。具體指標(biāo)很難定，因為不同公司、行業(yè)，即使同一公司在不同市場環(huán)境下，最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如在買方市場下，供應(yīng)商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好；但在賣方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下，供應(yīng)商多，采購方的風(fēng)險就相對低。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表明，2004年9.4%的供應(yīng)商占80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和7.6%。這一統(tǒng)計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統(tǒng)計還沒看到。 按時交貨率（OnTimeDelivery) 按時交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質(zhì)量百萬次品率一樣：一個螺絲釘與一個發(fā)動機的比例相同。生產(chǎn)線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產(chǎn)品。有道理。但從供應(yīng)管理的角度來說，一個生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與采購前置期幾個月的發(fā)動機，還是不一樣。 對于供應(yīng)商管理的庫存（VendorManagedInventory;VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風(fēng)險很高；庫存低于最低點，風(fēng)險相當(dāng)高；庫存高于最高點，斷貨風(fēng)險很小但過期庫存風(fēng)險升高。這樣，統(tǒng)計上述各種情況可以衡量供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來物料需求和供應(yīng)商的供貨計劃，還可以預(yù)測庫存點在未來的走勢。 值得注意的是，成本、質(zhì)量和按時交貨應(yīng)綜合考慮。這些指標(biāo)如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應(yīng)管理部門，質(zhì)量由質(zhì)量管理部門負(fù)責(zé)。為降低成本，供應(yīng)管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質(zhì)量，質(zhì)量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導(dǎo)致全球采購戰(zhàn)略失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負(fù)責(zé)三個指標(biāo)，促使其通盤考慮。 上述三大指標(biāo)可客觀統(tǒng)計。盡管沒有一種完美的統(tǒng)計指標(biāo)，但只要統(tǒng)計口徑一致，不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應(yīng)商的總體表現(xiàn)。下面要講的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標(biāo)則相對主觀，統(tǒng)計上不是很直觀但卻是衡量供應(yīng)管理部門績效的重要一環(huán)。 服務(wù)指標(biāo)（Service）服務(wù)沒法直觀統(tǒng)計。但是，服務(wù)是供應(yīng)商的價值的重要一環(huán)。已故IBM首席采購官GeneRichter，三屆美國采購雜志“采購金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗，有一點就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價值。服務(wù)在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如同樣的供應(yīng)商，一個有設(shè)計能力，能對采購方的設(shè)計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。服務(wù)是無形的，在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點也會有不同。但共性是，服務(wù)都涉及到人，可調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計。例如公司期望供應(yīng)商給設(shè)計人員提合理化建議、盡量縮短新產(chǎn)品的交貨時間、主動配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購人員的調(diào)度、催貨，那么公司可發(fā)簡短的問卷給相關(guān)人員，調(diào)查他們對上述各項的滿意程度，以及哪些地方需要改進(jìn)。統(tǒng)計得人多了，統(tǒng)計結(jié)果便具有代表性。更重要的是，供應(yīng)商得到的信號是，公司在統(tǒng)計他們的服務(wù)質(zhì)量，任何一個人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機構(gòu)才能驅(qū)動供應(yīng)商的現(xiàn)象。 技術(shù)指標(biāo)(Technology） 對于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價值的關(guān)鍵是因為他們有獨到的技術(shù)。供應(yīng)管理部門的任務(wù)之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖，尋找合適的供應(yīng)商。這項任務(wù)對公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門的一項指標(biāo)，定期評價。不幸的是，供應(yīng)管理部門往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價格談判，對公司的技術(shù)開發(fā)沒精力或興趣，在選擇供應(yīng)商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。 對供應(yīng)管理部門，技術(shù)指標(biāo)還包括應(yīng)用信息技術(shù)采購。這個指標(biāo)有利于促進(jìn)采購方、供應(yīng)商利用先進(jìn)技術(shù)，節(jié)省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表明，2004年7.7%的供應(yīng)商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達(dá)到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則占到20.5%。信息技術(shù)的應(yīng)用深度、廣度逐年增加，供應(yīng)管理部門是主要推動力。 資產(chǎn)管理（AssetManagement） 供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供應(yīng)管理部門可通過供應(yīng)商管理庫存（VMI）轉(zhuǎn)移庫存給供應(yīng)商，但更重要的是通過改善預(yù)測機制和采購流程，降低整條供應(yīng)鏈的庫存。例如在美國半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強，過度預(yù)測、過度生產(chǎn)非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫存。到頭來，整個行業(yè)看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預(yù)測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以，供應(yīng)管理部門的績效指標(biāo)應(yīng)該包括庫存周轉(zhuǎn)率。這樣也可避免為了價格優(yōu)惠而超量采購。 在供應(yīng)商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應(yīng)商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、長期負(fù)債、短期負(fù)債等。這些都有相應(yīng)的比率（不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不同：例如在合同加工行業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率動輒幾十、上百，而在一些大型設(shè)備制造行業(yè)，一年能周轉(zhuǎn)六次就是世界級水平）。作為供應(yīng)管理部門，定期（例如每季度）審閱供應(yīng)商的資產(chǎn)負(fù)債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營問題的一個有效手段?，F(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)率、短期負(fù)債等都可能影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn)，也是采購方能否得到年度降價的保證。 人們往往忽視供應(yīng)商的資產(chǎn)管理。普遍想法是，只要供應(yīng)商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應(yīng)商管理資產(chǎn)不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。兩種結(jié)果都影響到采購方。在有些行業(yè)，換個供應(yīng)商就行了，因為市場很透明，采購就像到超市買東西。但對更多的行業(yè)，換供應(yīng)商會帶來很多問題和不確定因素，成本很高。所以敦促現(xiàn)有供應(yīng)商整改達(dá)標(biāo)往往是雙贏的做法。 員工與流程（PeopleandProcess）對供應(yīng)管理部門來說，員工素質(zhì)直接影響整個部門的績效，也是獲得別的部門的尊重的關(guān)鍵。學(xué)校教育、專業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方法。相應(yīng)地可建立指標(biāo)，例如100%的員工每年接受一周的專業(yè)培訓(xùn)、50%的員工通過專業(yè)采購經(jīng)理認(rèn)證、跳槽率低于2%等。 流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預(yù)測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。 流程決定績效。管理層可以通過動員、強調(diào)達(dá)到一時效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書面化流程、實施流程，確定責(zé)任人并定期評估。在此基礎(chǔ)上，開發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命，因為每個公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調(diào)來優(yōu)化。三、巴奧米特供應(yīng)商管理分析（一）巴奧米特公司簡介美國BIOMET集團(tuán)是一家聞名全球的醫(yī)療器械上市公司，創(chuàng)建于1977年，為全球三大骨科醫(yī)療器械生產(chǎn)廠商之一。巴奧米特公司及其子公司設(shè)計、制造和銷售的產(chǎn)品被肌骨專家廣泛使用于臨床和非臨床醫(yī)療中，其產(chǎn)品包括：重建和固定設(shè)備、電動骨骼生長刺激設(shè)備、支撐整形設(shè)備、手術(shù)設(shè)備、普通外科工具、關(guān)節(jié)復(fù)制產(chǎn)品、脊柱移植片、骨骼水泥劑、骨骼代替品、頭蓋上頜骨整形移植片、牙齒重建植片和相關(guān)的設(shè)備?，F(xiàn)BIOMET在全世界建有19家工廠和50多個分支機構(gòu)，6000多名員工。巴奧米特與其子公司的產(chǎn)品已行銷全世界100多個國家。常州巴奧米特成立于2007年底，是專業(yè)從事人體植入類產(chǎn)品的生產(chǎn)、開發(fā)、銷售的美國獨資企業(yè)，產(chǎn)品主要銷往美國、歐洲和日本市場，現(xiàn)有員工250人。目前已經(jīng)通過BST的ISO13485醫(yī)療質(zhì)量管理體系認(rèn)證以及美國FDA（食品與藥品監(jiān)督局）的初步審核。（二）常州巴奧米特供應(yīng)商管理現(xiàn)狀1. 巴奧米特的潛在供應(yīng)商開發(fā)和審核流程潛在供應(yīng)商的開發(fā)與評審作為供應(yīng)鏈管理中的第一個環(huán)節(jié)，她的成敗直接制約后續(xù)供應(yīng)鏈管理的成本和優(yōu)劣。巴奧米特公司首先成立SAT（Supplier assement team）小組（該小組有質(zhì)量、技術(shù)工程、采購三個部門聯(lián)合組成），然后遵通過對供應(yīng)商的資金實力、技術(shù)條件、資信狀況，生產(chǎn)能力，交付狀態(tài)等進(jìn)行全面的調(diào)查和審核；第二，對供應(yīng)商進(jìn)行分級，分級的基礎(chǔ)是其產(chǎn)品在公司產(chǎn)品中的主要性程度以及影響度來決定，主要分為關(guān)鍵供應(yīng)商，商業(yè)關(guān)鍵供應(yīng)商以及非關(guān)鍵供應(yīng)商。根據(jù)其分級情況決定是問卷調(diào)查，還是現(xiàn)場審核，以及評審的頻率，如下圖：SAT每兩年進(jìn)行一次評估如已在ASL中且供應(yīng)商級別為可接受的，則無需審核SAT每兩年進(jìn)行一次評估商業(yè)關(guān)鍵供應(yīng)商方法關(guān)鍵供應(yīng)商類別核查供應(yīng)商評定調(diào)查表及現(xiàn)場審核供應(yīng)商評定調(diào)查表及可能通過供應(yīng)商審核進(jìn)行評估SAT評估新供應(yīng)商供應(yīng)商評定調(diào)查表非關(guān)鍵供應(yīng)商（圖一）供應(yīng)商資格評定過程簡圖具體實施中，為了更好的把工作做細(xì)化，巴奧米特對潛在供應(yīng)商和現(xiàn)有供應(yīng)商采用不同的流程進(jìn)行，我們可以從圖二中得到答案。（圖二）供應(yīng)商資格評審流程2. 常州巴奧米特供應(yīng)商的控制首先，建立供應(yīng)商信息系統(tǒng)，在SAP系統(tǒng)建立全面的供應(yīng)商的資料信息，包括供應(yīng)商代碼、供應(yīng)商級別、供應(yīng)商供應(yīng)產(chǎn)品名稱、產(chǎn)品規(guī)格型號、供應(yīng)商注冊地、聯(lián)系方式、所獲得的證書、初次審核日期以及再次審核日期等等。采購部配合質(zhì)量部對此系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)和更新，確保供應(yīng)商的信息真實性和有效性。采購部和質(zhì)量部根據(jù)需要隨時可以從SAP系統(tǒng)導(dǎo)出。序列供應(yīng)商代碼供應(yīng)商類別產(chǎn)品名稱產(chǎn)品規(guī)格所獲的證書初次審核日期再次審核日期備注1JA0001A接骨板Dia 12IS0134852009/2/32011/2/22JA0002A鈦合金Ti3N5IS0134852009/4/122011/4/113JC0001C扳手M5ISO90012009/1/32010/1/2自評（圖三）巴奧米特供應(yīng)商信息（省略了供應(yīng)商名稱，注冊日期，地址，聯(lián)系方式等關(guān)鍵信息）第二，建立供應(yīng)商績效考核系統(tǒng)質(zhì)量部會同采購部每月向集團(tuán)法規(guī)符合部門的相關(guān)人員人員發(fā)送關(guān)于前25名供應(yīng)商的質(zhì)量及交貨情況報告。具體分值質(zhì)量權(quán)重為60%，交貨權(quán)重為40%。其中計算質(zhì)量分值的公司為：（進(jìn)料檢驗不合格數(shù)+制程中發(fā)現(xiàn)的不良數(shù)+當(dāng)月客戶投訴涉及的不良數(shù)）/當(dāng)月檢驗總數(shù)量=當(dāng)月的不良率；交貨及時率的計算根據(jù)SAP系統(tǒng)特定的參數(shù)直接在ERP系統(tǒng)生成。最后，有兩個指標(biāo)共同生成供應(yīng)商記分卡，每月進(jìn)行評估一次。第三、ASL供應(yīng)商清單的管理ASL是Approved supplier list，中文意思就是被批準(zhǔn)的供應(yīng)商清單。全球供應(yīng)商資料由巴奧米特集團(tuán)總部采購部負(fù)責(zé)維護(hù)，列于巴奧米特網(wǎng)頁。下屬子公司應(yīng)遵循以下原則對ASL的維護(hù)提供支持：a.優(yōu)先需用集團(tuán)公司的ASL供應(yīng)商，各級子公司需要每個月度向集團(tuán)公司采購部提交供應(yīng)商績效報告，以便總公司更好的掌握集團(tuán)供應(yīng)商的績效情況，從而對ASL供應(yīng)商進(jìn)行總的考核，以保證集團(tuán)公司ASL供應(yīng)商的控制和資源的合理分配。 b. 各級子公司需要維護(hù)自己的ASL供應(yīng)商清單，并上報集團(tuán)公司總部，同時每月需向集團(tuán)法規(guī)總部提交前25名供應(yīng)商績效成績卡。c. 各級子公司在使用集團(tuán)公司ASL供應(yīng)商時，如出現(xiàn)質(zhì)量問題而無法及時供貨時，可向集團(tuán)公司申請，臨時使用子公司現(xiàn)有的ASL供應(yīng)商進(jìn)行替代，但是否即提升子公司的ASL供應(yīng)商為一級供應(yīng)商，需要集團(tuán)公司做最終決定。d. 集團(tuán)總部根據(jù)各個子公司的每月提交的報告以及供應(yīng)商SCAR的完成情況，對供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)整，包括取消供應(yīng)商資格，供應(yīng)商等級的提升等等。如圖四就是供應(yīng)商取消資格的的圖示：我們可以看出等供應(yīng)商的當(dāng)月的績效成績低于可接受水平時，需要提交SCAR（供應(yīng)商糾正措施計劃），并有質(zhì)量部對其有效性以及措施的持續(xù)性進(jìn)行驗證。如果連續(xù)三個季度達(dá)不到績效分?jǐn)?shù)，并且不能采取有效的糾正措施時，巴奧米特就會根據(jù)實際情況采取取消供應(yīng)商資格的措施。要求采取的措施連續(xù)的季度 90%可接受第1季度發(fā)出SCAR或措施計劃。不采取措施。無需采取措施/可接受水平。第2季度發(fā)出SCAR（如未發(fā)出）。發(fā)出措施計劃或SCAR。第3季度可能取消供應(yīng)商資格發(fā)出措施計劃或SCAR（如未發(fā)出）。（圖四）常州巴奧米特供應(yīng)商取消資格的圖示（三）常州巴奧米特供應(yīng)商管理存在的問題1. 常州巴奧米特供應(yīng)商的開發(fā)與集團(tuán)ASL的沖突基于集團(tuán)的要求，全球各個地區(qū)的子公司開展供應(yīng)商開發(fā)時，要遵循優(yōu)先使用集團(tuán)公司ALS供應(yīng)商。特別在新公司和新項目中，優(yōu)勢是毋容置疑，可以盡可能的按照計劃實施項目和保證產(chǎn)品的質(zhì)量，但從子公司的成長以及采購成本長期的控制出發(fā)，必然會有許多的弊端。那么，那么讓我們從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，針對供應(yīng)商選擇主要考慮的因素進(jìn)行分析：第一、 價格因素 價格因素主要是指供應(yīng)商所供給的原材料、初級產(chǎn)品或消費品組成部分的價格。供應(yīng)商的產(chǎn)品價格據(jù)頂了消費品的價格和整條供應(yīng)鏈的投入產(chǎn)出比，對生產(chǎn)商和銷售商的利潤率會產(chǎn)生一定程度的影響。由于集團(tuán)ASL供應(yīng)商有總部統(tǒng)一開發(fā)和確認(rèn)的合格供應(yīng)商，其價格同樣是由集團(tuán)采購部統(tǒng)一談判決定的，對于常州工廠來說可謂是一種負(fù)擔(dān)。如何更好的降低供應(yīng)商產(chǎn)品的價格就成為常州工廠必須考慮的問題。第二、 質(zhì)量因素質(zhì)量因素主要是指供應(yīng)商所供給的原材料、初級產(chǎn)品或消費品組成部分的質(zhì)量。產(chǎn)品的質(zhì)量是供應(yīng)鏈的關(guān)鍵，也是我們供應(yīng)商開發(fā)所關(guān)注的第一指標(biāo)，因為產(chǎn)品的使用價值是以產(chǎn)品質(zhì)量為基礎(chǔ)的。由集團(tuán)更新的ASL供應(yīng)商時基于多年的供應(yīng)商的績效的基礎(chǔ)上進(jìn)行維護(hù)的，所以常州巴奧米特工廠無需多花費更多的力氣在供應(yīng)商質(zhì)量的提升上。但是，我們還是可發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，那就是在供應(yīng)商的突發(fā)質(zhì)量問題時，常州工廠如何及時有效的保證生產(chǎn)的持續(xù)性和訂單的如期完成呢？特別是供應(yīng)商在美洲或者歐洲時，如何有效的驗證供應(yīng)商整改的有效性？而因為供應(yīng)商質(zhì)量問題產(chǎn)生的由于無法交貨而造成的損失由誰來負(fù)責(zé)呢？第三、 交貨準(zhǔn)時性因素交貨準(zhǔn)時性因素是供應(yīng)商三大考核要素的第三個要素，也是供應(yīng)鏈管理的一個重要指標(biāo)。所謂交貨準(zhǔn)時性是指按照訂貨方所要求的時間和地點，供應(yīng)商將訂購產(chǎn)品準(zhǔn)時送到指定地點。如果供應(yīng)商的交貨準(zhǔn)時性較差，就會影響工廠的生產(chǎn)計劃和銷售商品計劃和時機。由于常州巴奧米特所用的原材料大部分都是來自集團(tuán)供應(yīng)商指定的海外供應(yīng)商，對于交貨準(zhǔn)時性的控制必然成為一大挑戰(zhàn)，那么常州工廠該如何應(yīng)付這一難題呢？第四、地理位置因素在供應(yīng)鏈管理中，供應(yīng)商的地理位置也是不得不考慮的問題。供應(yīng)商的地理位置，也從一定程度了決定了產(chǎn)品的采購成本，其中包括運輸成本，庫存成本以及管理成本。從常州巴奧米特現(xiàn)有的關(guān)鍵物料供應(yīng)商名單中，我們可以得到這樣的數(shù)據(jù)，海外供應(yīng)商占全部供應(yīng)商60%，而且全部是集團(tuán)ASL成員。這一數(shù)據(jù)，可以充分說明了常州工廠在供應(yīng)商地理位置因素上是幾乎沒有優(yōu)勢而言的。2. 常州巴奧米特供應(yīng)商的績效考核中的問題從傳統(tǒng)意義上供應(yīng)商績效考核一般從質(zhì)量和交貨兩個部分進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和進(jìn)行供應(yīng)商績效評估的，而常州巴奧米特工廠作為一個世界級的跨國公司僅僅把對于供應(yīng)商的月度考核的指標(biāo)集中在質(zhì)量和交貨期上，顯然是無法能夠全面的反映供應(yīng)商的整體能力。另外一個問題就是，如何建立一個有效的跟供應(yīng)商的溝通機制也是非常重要的。對于供應(yīng)商的一些改進(jìn)措施的驗證要么停留在電話上，要么就停留在郵件上，這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。那么，巴奧米特的供應(yīng)商管控如何實現(xiàn)呢？四、巴奧米特供應(yīng)商管理問題的解決方案（一）常州巴奧米特供應(yīng)商的開發(fā)與集團(tuán)ASL沖突的解決 1. 從質(zhì)量，采購價格成本以及交貨期的考慮建立中華區(qū)ASL供應(yīng)商的開發(fā)和維護(hù)。 從供應(yīng)成本、質(zhì)量以及交貨期三大指標(biāo)為核心，再充分考慮供應(yīng)商設(shè)計能力、品種柔性，特殊工藝能力、供應(yīng)商信譽以及地理位置等因素，重新整合實施中華區(qū)的ASL戰(zhàn)略。目前巴奧米特在中國運營的兩大生產(chǎn)基地（浙江巴奧米特醫(yī)藥產(chǎn)品，常州巴奧米特醫(yī)療器械）和一個采購中心（LCC），我們可以考慮兩大生產(chǎn)基地的供應(yīng)商資源實現(xiàn)共享，以采購中心為龍頭，逐漸建立一個以中國，加上周邊相鄰國家的供應(yīng)商群體，從而替代由歐美供應(yīng)商領(lǐng)跑的局面。這個中華區(qū)的ASL和集團(tuán)的ASL實行并行的方式，一方面我們使用中華區(qū)的ASL供應(yīng)商時，可以盡可能的享受到物料價格低廉、運輸成本和供應(yīng)商管理成本降低所帶來的利潤。另一方面，我們也可以在中華區(qū)供應(yīng)商出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題而無法供貨時，也可以從集團(tuán)ASL供應(yīng)商中得到有效的解決方法。再者使用中華區(qū)ASL供應(yīng)商，更加有利于常州工廠跟供應(yīng)商的交流和互動，從而為新品開發(fā)和質(zhì)量問題的處理贏得了時間，降低因此而帶來的風(fēng)險。2. 從地理區(qū)域和服務(wù)方面出發(fā)基于中華區(qū)ASL的JIT采購模式。準(zhǔn)時采購也叫JIT采購法,是一種先進(jìn)的采購模式,是一種管理哲理。JIT哲理的核心是:JIT的思想核心可以歸結(jié)為在恰當(dāng)?shù)臅r間、地點,以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和質(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?消除一切無效的勞動與浪費,超過所需要最小數(shù)量的任何東西都將被看成是浪費,因為在現(xiàn)在不需要的事物上投入的精力和原材料都不能在現(xiàn)在被使用。JIT十分重視客戶的個性化需求;重視人的作用;重視對物流的控制,主張在生產(chǎn)活動中有效降低采購、物流成本;要求全過程各階段都要具有高水平的質(zhì)量、良好的供應(yīng)商關(guān)系以及對最終產(chǎn)品需求的準(zhǔn)確預(yù)測。準(zhǔn)時化采購和準(zhǔn)時化生產(chǎn)一樣，它不但能夠最好地滿足用戶需要，而且可以極大的消除庫存、最大限度的滿足消費，從而極大降低企業(yè)的采購成本和經(jīng)營成本，提高企業(yè)的競爭力。與傳統(tǒng)面向庫存的采購不同的是，JIT采購是一種直接面向需求的采購模式，它的采購送貨是直接送到需求點上，品種、數(shù)量、質(zhì)量等都要符合用戶的要求。因此我覺得解決目前常州巴奧米特供應(yīng)商管理地理和服務(wù)滯后的一個良好的路徑當(dāng)然首推JIT模式。當(dāng)然JIT模式的運用的基礎(chǔ)就是建立在中華區(qū)ASL供應(yīng)商群體建立的基礎(chǔ)上的，這個正符合我們提議建立中華區(qū)ASL供應(yīng)商的目的就是降低價格成本以及更加有利于供應(yīng)商質(zhì)量管理為出發(fā)點，并能形成一個短距離的供應(yīng)鏈，從而為下一步的JIT管理模式打下基礎(chǔ)。在這個模式下，信息溝通、經(jīng)營成本、庫存等都會有明顯的改善，提高了供應(yīng)鏈的競爭力。如果常州巴奧米特工廠可以好處是顯而易見的，如(1)供應(yīng)商同采購方建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,雙方基于以前簽訂的長期協(xié)議進(jìn)行訂單的下達(dá)和跟蹤,不需要進(jìn)行再次詢價報價的過程。(2)在同步供應(yīng)鏈計劃的協(xié)調(diào)下,制造計劃、采購計劃、供應(yīng)計劃能夠同步進(jìn)行,縮短了用戶響應(yīng)時間。(3)采購物資直接進(jìn)入制造部門,減少了采購部門的庫存占用和相關(guān)費用。(4)進(jìn)行了企業(yè)和供應(yīng)商之間的外部協(xié)同,提高了供應(yīng)商的應(yīng)變能力。3. 基于全球ASL供應(yīng)商的應(yīng)對方案當(dāng)然根據(jù)公司集團(tuán)的程序，要想實現(xiàn)上述的兩個應(yīng)對措施還需要很長的一段時間。那么在當(dāng)前該如何應(yīng)對有質(zhì)量問題或者服務(wù)問題帶來的麻煩呢？我們從公司的供應(yīng)商開發(fā)流程中，不難發(fā)現(xiàn)有一些環(huán)節(jié)的缺失，那就是對供應(yīng)商約束的一些協(xié)議的簽訂沒有文明規(guī)定和實施。在供應(yīng)商審核結(jié)束并公布審核結(jié)果后，此時技術(shù)部門就開始介入，與供應(yīng)商簽訂相關(guān)的技術(shù)協(xié)議以及保密協(xié)議。此協(xié)議確保供應(yīng)商能夠滿足本公司對于供應(yīng)商產(chǎn)品的技術(shù)要求以及工藝參數(shù)的設(shè)定，此協(xié)議也是作為商務(wù)采購合同的前提。但是巴奧米特常州工廠并沒有開展此協(xié)議的簽訂。另外一種重要的協(xié)議就是質(zhì)量協(xié)議，其內(nèi)容包括來料質(zhì)量檢測的方式方法以及不良的處理、生產(chǎn)過程中出現(xiàn)不良的處理、客戶處出現(xiàn)不良的處理、相關(guān)文件提交問題、相關(guān)生產(chǎn)設(shè)備工藝以及材料變更的通知事宜、另外還包括質(zhì)量保證金的提交問題以及質(zhì)量罰款的出具的流程等等。所以我建議工廠跟所有供應(yīng)商簽訂技術(shù)協(xié)議以及質(zhì)量保證協(xié)議，一方面是督促供應(yīng)商提高質(zhì)量，加強服務(wù)意識，另一方面降低有供應(yīng)商問題而導(dǎo)致的經(jīng)營成本和無法履行交貨而造成的經(jīng)濟(jì)損失。我相信一旦我們有正式的協(xié)議作為一種保證和督促，無論供應(yīng)商來自何方我們可以更加有效的對供應(yīng)商進(jìn)行管理。4. 基于集團(tuán)ASL供應(yīng)商供貨及時性的管理為了更好的保證產(chǎn)品供應(yīng)的及時性，那么就需要采購部門和銷售部門合作，能夠及時有效的得到客戶的訂單預(yù)期，同時把這個預(yù)期及時的傳遞給供應(yīng)商。由于常州巴奧米特工廠海外供應(yīng)商占60%以上，所以建議目前在沒有建立中華區(qū)ASL的情況下，采用適當(dāng)備庫存的方法來保證供貨及時性。當(dāng)然這些備貨都讀需要基于ABC科學(xué)的管理方法，盡可能降低由于庫存造成的額外庫存成本以及管理成本等。另外建議常州工廠跟海外供應(yīng)商進(jìn)行ERP系統(tǒng)的同步，在任何時候，供應(yīng)商可以從系統(tǒng)里看到客戶需求的變化，從而更加有效的調(diào)整公司的生產(chǎn)和發(fā)貨計劃。（二）常州巴奧米特供應(yīng)商的績效考核中的問題的應(yīng)對措施1. 建立更加系統(tǒng)有效的供應(yīng)商績效考核體系，全面的考量供應(yīng)商的能力。常州巴奧米特工廠應(yīng)明白供應(yīng)商綜合評定不僅是采購部門的事情，還要和生產(chǎn)部門、質(zhì)量部門和財務(wù)部門等一起對供應(yīng)商進(jìn)行考核，對于不同的供應(yīng)商利用統(tǒng)一的指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評定，不同的部門先設(shè)定不同的評定項目和評定評分標(biāo)準(zhǔn)交與采購部門后，由采購部門負(fù)責(zé)統(tǒng)計整理出一套符合兼顧各部門的統(tǒng)一的評定標(biāo)準(zhǔn)，滿分為100分制，主要項目可以分為品質(zhì)、交期、價格、服務(wù)以及其他項目： A、質(zhì)量評定：產(chǎn)品質(zhì)量是最為重要的因素，特別是在開始運作的過程中，要嚴(yán)格加強對供應(yīng)商的質(zhì)量控制，對每批次的來料要逐一進(jìn)行全檢或者抽檢，全檢對于數(shù)量很多材料時，往往占用大量的人力和時間，所以我們可以根據(jù)不同的級別采用不同AQL（可接受的質(zhì)量水平）的值來抽樣的方式進(jìn)行批次檢查。鑒于品質(zhì)的重要性，把品質(zhì)評定為50分，每月進(jìn)行評定一次。我們可以通過兩個指標(biāo)進(jìn)行考核，其計算公式分別為：（進(jìn)料檢驗不合格數(shù)+制程中發(fā)現(xiàn)的不良數(shù)+當(dāng)月客戶投訴涉及的不良數(shù)）/當(dāng)月檢驗總數(shù)量=當(dāng)月的不良率。質(zhì)量分?jǐn)?shù)=50當(dāng)月的不良率。在這里，我們把常州巴奧米特原來的權(quán)數(shù)從60%降低到50%。B、交貨評定：交貨期是考核供應(yīng)商物流供貨能力的一個重要的指標(biāo)和控制庫存的一個重要因素。及時準(zhǔn)確的交貨不僅可以及時滿足我們的生產(chǎn)計劃，一定程度上還可以減少我們的庫存壓力和提高資金周轉(zhuǎn)率，這個指標(biāo)主要由采購部門和倉庫部門進(jìn)行控制和考核。在這里我們把巴奧米特原來的權(quán)數(shù)40%降低到30%，即30。具體公式如下：交貨完成率到期應(yīng)交貨數(shù)量/當(dāng)月訂單數(shù)量，該項考核得分30交貨完成率。按照我們的訂單要求準(zhǔn)時交貨是提高該項得分的重要因素，如果訂單交期延誤、提前或者不交，都會影響當(dāng)月的考核分?jǐn)?shù)，還會以累計的方式影響以后每月的得分，可謂得不償失。 C、價格評定：價格是影響供應(yīng)商參與競爭的重要因素，采購部門必須給自己的采購資材制定合理的價格考核機制，供應(yīng)商提供的價格水平，可以和市場時候同類產(chǎn)品的價格進(jìn)行相應(yīng)的比較，從而制定出比較合理的價格指標(biāo)，該項考核分?jǐn)?shù)為10分，考核類別為：價格公平合理，報價快捷（10分）；價格合理但報價緩慢滯后（8分），價格稍高，但是報價滯后（3分）；價格不合理或者報價很滯后（0分）。我個人認(rèn)為通過對以上指標(biāo)的考核，可以從更加有效地幫助常州巴奧米特工廠對供應(yīng)商的管理。 D、服務(wù)評定：對供應(yīng)商服務(wù)的考察主要是看供應(yīng)商的配合程度，在和供應(yīng)商的相處過程中市場會出現(xiàn)非人為因素的影響而必須對計劃進(jìn)行調(diào)整的情況，這種情況往往對于我們需求方來說是個很難控制的事情，這時候更需要的是供應(yīng)商來改變不利的情況，及時的扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，這樣會對我們很有利。因此對供應(yīng)商的配合程度考核主要的也是靠我們的主觀因素來決定，具體指標(biāo)和得分為：出現(xiàn)問題積極配合和承擔(dān)由此造成的損失（10分）；不想配合和辯解（5分）；抱怨問題的存在和對問題視而不見（0分）。 E、評定等級：常州巴奧米特可以每月進(jìn)行供應(yīng)商評定分級，并把相關(guān)的數(shù)據(jù)在下個下月初發(fā)給相關(guān)供應(yīng)商。具體的供應(yīng)商評定的等級劃分如下：平均分得分90100為A類；得分8090分的為B級；得分7080的為C級；得分70一下的為D級，對于不同的評定等級我們要配套相應(yīng)的激勵機制對好的供應(yīng)商進(jìn)行獎勵，對不好的給予相應(yīng)的懲罰。 F、評定處理：在通過以上不同指標(biāo)對供應(yīng)商進(jìn)行考核后，我們建議巴奧米特對不同的供應(yīng)商考核結(jié)果進(jìn)行處理，從而給供應(yīng)商警鐘長鳴的作用，只有這樣我們才能激發(fā)供應(yīng)商各方面的潛能更好的為我們服務(wù)。對于A類的供應(yīng)商，我們將進(jìn)一步和供應(yīng)商建立友好合作的良好關(guān)系，進(jìn)一步的增加我們的訂單數(shù)量和金額，在付款和檢驗的時候給予優(yōu)惠獎勵，在一些通用的采購訂單上給予更多的傾向；在B類供應(yīng)商方面，我們將發(fā)建議書建議供應(yīng)商就不足的方面進(jìn)行改善，如果供應(yīng)商可以認(rèn)識到自己的不足和有待改善的地方，我們將進(jìn)一步把其納入良好供應(yīng)商的名單上，逐步和其建立親密的合作關(guān)系。在C/D兩類供應(yīng)商方面，我們將發(fā)把有進(jìn)一步合作潛能的供應(yīng)商進(jìn)行品質(zhì)、采購、人員等方面給予必要的幫助和使其