某咨詢公司研發(fā)管理高層論叢(pdf 26頁).pdf

提升研發(fā)管理能力提升研發(fā)管理能力 推動(dòng)企業(yè)自主創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)自主創(chuàng)新 Promoting Innovation 華華華華 成成成成 研研研研 發(fā)發(fā)發(fā)發(fā) 管管管管 理理理理 高高高高 層層層層 論論論論 叢叢叢叢 2008 8 專業(yè) 務(wù)實(shí) 創(chuàng)新專業(yè) 務(wù)實(shí) 創(chuàng)新 dfd C CN NR RD DMM B Bi immo on nt th hl ly y 1 前言與動(dòng)態(tài)前言與動(dòng)態(tài) 2 研發(fā)管理實(shí)踐研發(fā)管理實(shí)踐 奧運(yùn)與研發(fā)團(tuán)隊(duì)奧運(yùn)與研發(fā)團(tuán)隊(duì) 談測(cè)試團(tuán)隊(duì)建設(shè)談測(cè)試團(tuán)隊(duì)建設(shè) 結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程與產(chǎn)品開發(fā)周期結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程與產(chǎn)品開發(fā)周期 如何做好研發(fā)項(xiàng)目中的變更管理與控制如何做好研發(fā)項(xiàng)目中的變更管理與控制 產(chǎn)品開發(fā)中的權(quán)力與政治產(chǎn)品開發(fā)中的權(quán)力與政治 18 近期研發(fā)管理課程近期研發(fā)管理課程 研發(fā)項(xiàng)目管理研發(fā)項(xiàng)目管理 工具與模板實(shí)務(wù)培訓(xùn)工具與模板實(shí)務(wù)培訓(xùn) 卷首語卷首語 2008奧運(yùn)年 對(duì)于我們國(guó)家和企業(yè)都是重要的一年 盡管在過去 我們?nèi)〉昧碎L(zhǎng)足的進(jìn)步 但是產(chǎn)業(yè)層次和技 術(shù)水平仍和發(fā)達(dá)國(guó)家存在一定的差距 面臨機(jī)遇和挑戰(zhàn) 圍繞建設(shè)創(chuàng)新型 和諧社會(huì) 國(guó)家提出了深化科技體制改 革 加快建立以企業(yè)為主體 市場(chǎng)為導(dǎo)向 產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系 在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天 構(gòu)建系統(tǒng)化的研發(fā)管理體系 仍然是保證中國(guó)企業(yè)從偶然到必然持續(xù)成功轉(zhuǎn)變的 必然之路 過去七年來 華成咨詢一直持續(xù)不斷與中國(guó)研發(fā)企業(yè)進(jìn)行交流和溝通 發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)都有強(qiáng)烈的改進(jìn)欲望 并 不斷在尋找卓越之路 同時(shí)我們也目睹一些企業(yè)雖然有良好的改進(jìn)欲望 但因?yàn)槟承┓矫嫣幚聿划?dāng) 而最終導(dǎo)致研 發(fā)改進(jìn)的失敗 華成咨詢不斷研究業(yè)界最佳公司的卓越之路 同時(shí)也持續(xù)總結(jié)中國(guó)企業(yè)研發(fā)成功和失敗的原因 希 望能為企業(yè)帶來一定的幫助 公司動(dòng)態(tài)公司動(dòng)態(tài) 應(yīng)清華大學(xué)的邀請(qǐng)為科委作 產(chǎn)品戰(zhàn)略與技術(shù)戰(zhàn)略管理 專題演講應(yīng)清華大學(xué)的邀請(qǐng)為科委作 產(chǎn)品戰(zhàn)略與技術(shù)戰(zhàn)略管理 專題演講 2008 年 7 月 21 日 華成咨詢的資深顧問應(yīng)清華大學(xué)的邀請(qǐng) 為科委舉辦的 制造業(yè)企業(yè)家高級(jí)研修班 作了 產(chǎn) 品戰(zhàn)略與技術(shù)戰(zhàn)略管理 的專題演講 50 多家企業(yè)和科技局的董事長(zhǎng) 總經(jīng)理 局長(zhǎng)參與該研修班 華成研發(fā)咨 詢關(guān)于企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略管理與技術(shù)管理的理念 思路 實(shí)施策略與方法等方面的精辟講解受到學(xué)員的高度認(rèn)可 應(yīng)國(guó)家發(fā)改委邀請(qǐng)作 研發(fā)人力資源管理 研發(fā)人員的考核與激勵(lì) 專題演講應(yīng)國(guó)家發(fā)改委邀請(qǐng)作 研發(fā)人力資源管理 研發(fā)人員的考核與激勵(lì) 專題演講 2008 年 6 月 16 17 日 華成咨詢的資深顧問應(yīng)國(guó)家發(fā)改委的邀請(qǐng) 在國(guó)家發(fā)改委舉辦的 推進(jìn)產(chǎn)學(xué)研合作 加 強(qiáng)自主創(chuàng)新能力 的研討會(huì)上作了 研發(fā)人力資源管理 和 研發(fā)績(jī)效管理 的主題演進(jìn) 這是第二次應(yīng)國(guó)家發(fā)改 委的邀請(qǐng)參加高規(guī)格的研討會(huì) 華成咨詢部分顧問被清華大學(xué)聘為研發(fā)管理特聘教授華成咨詢部分顧問被清華大學(xué)聘為研發(fā)管理特聘教授 華成咨詢部分顧問成為美國(guó)產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會(huì) 華成咨詢部分顧問成為美國(guó)產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會(huì) PDMA 會(huì)員 會(huì)員 第 3 頁 共 26 頁 奧運(yùn)與研發(fā)團(tuán)隊(duì)奧運(yùn)與研發(fā)團(tuán)隊(duì) 華成企業(yè)管理咨詢 Jason 我們國(guó)人嘔心瀝血準(zhǔn)備數(shù)年的北京奧運(yùn)會(huì)終于圓滿落下帷幕了 本屆奧運(yùn)會(huì)對(duì)中國(guó)來 講 無論從場(chǎng)館的設(shè)施 破記錄的次數(shù)和我們的排名等方面都是好評(píng)如潮 難怪在閉幕式上 奧委會(huì)主席羅格先生用了 這是一屆真正的無與倫比的奧運(yùn)會(huì) 這句話 而這足以讓我們所 有的中國(guó)人都信心爆棚 本屆奧運(yùn)會(huì)大大出乎我們的意料 中國(guó)軍團(tuán)居然以 51 枚金牌傲視群雄 這可謂是一個(gè) 非常圓滿的結(jié)局 但細(xì)細(xì)品味起來 也不免有些許惆悵和遺憾 比如我們的三大球 足球 籃球和排球 籃球和排球還算比較正常 失望最大的莫過于足球 關(guān)于中國(guó)足球 相信很多 朋友都聽過 看到過非常多的惡搞 但當(dāng)在家門口還是一如既往地表現(xiàn)的如此差勁之時(shí) 難 免還是讓很多朋友傷心 為何在大團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目方面 我們總是表現(xiàn)的如此 低調(diào)而又謙虛 聯(lián)想到研發(fā)管理方面 很多行業(yè)并不缺乏優(yōu)秀的工程師 我們的工程師單兵作戰(zhàn)能力往 往非常強(qiáng) 但拼湊成一個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)時(shí) 為何卻變成了 許三多 許三多 耗時(shí)多 上市后問題多 Markham 1998 很明顯 支持者參與到了政治活動(dòng)之 中 支持者并不是孤軍奮戰(zhàn) Markham 2000 支持者提出受到那些參與到新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù) 中的多職能團(tuán)隊(duì)的支持 團(tuán)隊(duì)成員支持 保護(hù)和宣傳項(xiàng)目并且通過政治活動(dòng)施加影響 全力 以赴的團(tuán)隊(duì)成員常常能夠得到所需信息和資源 并且爭(zhēng)取到對(duì)項(xiàng)目接受與支持 團(tuán)隊(duì)成員通 過參與跨邊界的活動(dòng)施加影響 他們逐步獲取其他單位的接收與支持 與其他單位討價(jià)還價(jià) 向其他人員直接宣傳 保護(hù)項(xiàng)目不受批評(píng)等等 Ancona and Caldwell 1990 政治活動(dòng)都圍繞著產(chǎn)品開發(fā)決策 因?yàn)樗婕暗劫Y源的分配與控制以及戰(zhàn)略問題 作為 一個(gè)決策工具 產(chǎn)品開發(fā)流程是一項(xiàng)核心政治活動(dòng) 支持者 Markham and Aimai 2001 發(fā) 起人和團(tuán)隊(duì) 帶領(lǐng)項(xiàng)目由一個(gè)階段走向另一個(gè)更高階段的政治活動(dòng) 團(tuán)隊(duì)必須說服管理層項(xiàng) 目滿足入口的要求 這一切必須在那些樂于見到項(xiàng)目成果的人的面前完成 獲取進(jìn)階的批準(zhǔn) 不僅僅是提交資料那么簡(jiǎn)單 它還包括爭(zhēng)取組織內(nèi)各方人士的支持 2 1 產(chǎn)品開發(fā)流程是強(qiáng)大的政治工具產(chǎn)品開發(fā)流程是強(qiáng)大的政治工具 產(chǎn)品開發(fā)流程不僅是獲取政治支持的競(jìng)技場(chǎng) 還是一個(gè)政治工具 產(chǎn)品開發(fā)流程的控制 是政治行為 產(chǎn)品開發(fā)分享了對(duì)產(chǎn)品管理的控制 盡管管理層有決定權(quán) 但是產(chǎn)品開發(fā)人員 提供了產(chǎn)品開發(fā)的信息和幫助確定產(chǎn)品開發(fā)的邊界 在階段關(guān)卡流程的批準(zhǔn)環(huán)節(jié) 管理層會(huì) 積極地將一些產(chǎn)品決策權(quán)力向產(chǎn)品開發(fā)人員轉(zhuǎn)移 這不僅是政治活動(dòng)的中心 更是向產(chǎn)品開 發(fā)進(jìn)行的重大權(quán)力轉(zhuǎn)移 產(chǎn)品開發(fā)還規(guī)定了其它的 預(yù)先確定的邊界內(nèi)的活動(dòng)計(jì)劃 這些活動(dòng)計(jì)劃包括 開發(fā)決 策 特殊團(tuán)隊(duì)建設(shè) 重要事實(shí)選擇等 它還要求管理層從事一些尚未規(guī)定的修正活動(dòng) 許多 產(chǎn)品開發(fā)人員由于管理層沒有實(shí)現(xiàn)諾言而感到失落 管理層常常要做出與規(guī)定的界限相沖突 的決策 這是因?yàn)?管理層認(rèn)為項(xiàng)目并沒有產(chǎn)生預(yù)期的成果 因此 產(chǎn)品開發(fā)人員應(yīng)注意滿足管理層的期望 產(chǎn)品開發(fā)人員常常將產(chǎn)品開發(fā)流程視為 一種職能性過程 實(shí)際上 它是一種吸引整個(gè)組織關(guān)注的權(quán)力階梯活動(dòng) 未來的生產(chǎn)戰(zhàn)略和 市場(chǎng)營(yíng)銷與銷售計(jì)劃必須在產(chǎn)品開發(fā)之后進(jìn)行 這一過程將管理層與影響整個(gè)公司的資源決 第 15 頁 共 26 頁 策緊密聯(lián)系起來 因此 整個(gè)公司會(huì)認(rèn)為公司與流程之間有利害關(guān)系 如果產(chǎn)品開發(fā)人員對(duì) 開發(fā)流程的政治屬性一無所知 他們就不了解公司和產(chǎn)品開發(fā)中正在發(fā)生的事情 我們必須問這樣一個(gè)問題 公司為什么在產(chǎn)品開發(fā)中投入如此大的權(quán)力 擁有權(quán)力可以 使產(chǎn)品開發(fā)能夠在組織中其它部門尚未發(fā)現(xiàn)事業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化時(shí)做出反應(yīng) 擁有權(quán)力還 可以使產(chǎn)品開發(fā)有助于日程的制定和保持新的收入 如果產(chǎn)品開發(fā)人員認(rèn)識(shí)到他們對(duì)組織中 其他部門的影響 產(chǎn)品開發(fā)就處于一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的地位 如果開發(fā)人員沒有認(rèn)識(shí)到他們對(duì)眾多問 題產(chǎn)生影響并且未做出正確響應(yīng) 他們的政治權(quán)力就會(huì)受到削弱 當(dāng)其它人員在公司中做出 實(shí)際的決策時(shí) 那些作用被弱化的開發(fā)人員常常會(huì)感到失落 政治行為所謂戰(zhàn)略情境模型能 夠識(shí)別如何辨認(rèn)政治行為以及如何培育政治權(quán)力 3 影響其他部門影響其他部門 產(chǎn)品開發(fā)部的人員常常感到公司內(nèi)太復(fù)雜并且對(duì)此感到苦悶 但是他們卻不采取任何行 動(dòng)使自己成為成功的政治活動(dòng)者 項(xiàng)目因其支持者的政治活動(dòng)能力而受到重視和獲得資源 如果你希望你的項(xiàng)目受到公平的對(duì)待 那么學(xué)習(xí)如何影響他人就是產(chǎn)品開發(fā)的一項(xiàng)重要技 能 在試圖影響他人之前 必須要對(duì)政治活動(dòng)資源進(jìn)行評(píng)價(jià)并且要了解所擁有的政治活動(dòng)資 源 圖 10 1 所顯示的 政治活動(dòng)層級(jí) 為評(píng)價(jià)政治行為的資源以及政治行為的普遍性提供了 指導(dǎo) 必須要明確影響的方向 例如 影響的目標(biāo)和相互依賴之間有著很大的不同 兩者可 能產(chǎn)生非常類似的政治行為 然而 對(duì)于采取怎樣的行動(dòng)和由誰承擔(dān)那一部分工作卻不盡相 同 不清楚問題產(chǎn)生的源泉是導(dǎo)致沖突的普遍原因 理解政治行為的原因和程度僅是保持平衡的一個(gè)方面 還必須了解擁有多大的政治權(quán)力 和怎樣獲得更大的政治權(quán)力 Salancik and Pfeiffer 1977 在目標(biāo)差異上達(dá)成協(xié)議可能導(dǎo)致 不同的方法 這取決于權(quán)力的大小 理解權(quán)力的來源是必須的 權(quán)力可能來自對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的處理 為其他部門提供資源 其他部門對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的依賴 和只有產(chǎn)品開發(fā)能夠給出解決辦法等 見 圖 10 2 如果你不知道權(quán)力的來源 其它部門或許也無法看到甚至忽視你的權(quán)力 你的政 治權(quán)力就在你的目標(biāo)之中 關(guān)鍵是感知其它部門對(duì)你的了解 你必須評(píng)價(jià)你的權(quán)力基礎(chǔ)并且 告知其他部門 從而使其他部門看見和了解你已經(jīng)知道自己的權(quán)力 第一步就是展示權(quán)力緯 度中的某一個(gè)具體方面 當(dāng)你開始為此做準(zhǔn)備的時(shí)候 你可能會(huì)很困惑 在向外人正式展示 之前 請(qǐng)首先在朋友面前多多練習(xí) 第 16 頁 共 26 頁 4 團(tuán)隊(duì)與政治權(quán)力團(tuán)隊(duì)與政治權(quán)力 在這一部分 我們介紹團(tuán)隊(duì)如何通過分配政治任務(wù)來從事政治活動(dòng) 盡管我們將擁護(hù)者 視為項(xiàng)目的驅(qū)動(dòng)力 事實(shí)上擁護(hù)者與團(tuán)隊(duì)密不可分 下一部分 我們考察個(gè)人如何利用關(guān)系 和策略贏得項(xiàng)目支持 當(dāng)我們考慮影響技巧時(shí) 我們通常關(guān)注人際影響策略 這將在下一部分討論 在產(chǎn)品開 發(fā)方面 我們必須考慮團(tuán)隊(duì)的影響技巧 Ancona 和 Caldwell 實(shí)證性的跟蹤研究了外部團(tuán)隊(duì) 活動(dòng) 發(fā)現(xiàn)這些活動(dòng)可以分為四類 每一類表示一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的作用 Ancona and Caldwell 1990 這些作用和責(zé)任的概念尤其與產(chǎn)品開發(fā)的政治活動(dòng)相關(guān) 下表詳細(xì)地列出了這些作 用和責(zé)任 盡管它最初不是用于政治活動(dòng)的 但是這些活動(dòng)的絕大部分在本質(zhì)上是政治性的 團(tuán)隊(duì)中必須有人承擔(dān)這些非正式責(zé)任 否則就會(huì)處于不利的地位 下表可作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的政 治活動(dòng)核對(duì)表 從而確保團(tuán)隊(duì)在政治環(huán)境中應(yīng)對(duì)自如 如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)正在考慮如何組織政治 活動(dòng) 該表將是一個(gè)很好的啟動(dòng)參考 該表是用于團(tuán)隊(duì)之外的 不是用來指導(dǎo)為完成團(tuán)隊(duì)內(nèi) 部工作而進(jìn)行團(tuán)隊(duì)作用和責(zé)任的劃分 表 產(chǎn)品開發(fā)中跨邊界的作用和責(zé)任 使者使者 保護(hù)與游說 為團(tuán)隊(duì)承擔(dān)外界壓力 保護(hù)團(tuán)隊(duì)免于承擔(dān)額外的工作和要求 使其他部門相信團(tuán)隊(duì)的重要性 贊揚(yáng)團(tuán)隊(duì) 獲取資源 評(píng)價(jià)對(duì)項(xiàng)目的支持和反對(duì) 收集對(duì)團(tuán)隊(duì)有用的公司戰(zhàn)略信息 任務(wù)協(xié)調(diào)者任務(wù)協(xié)調(diào)者 與外部人員協(xié)調(diào)和談判 解決設(shè)計(jì)問題 與其他群體進(jìn)行任務(wù)協(xié)調(diào) 與其他部門就交付日期進(jìn)行談判 與外部人員共同評(píng)價(jià)產(chǎn)品設(shè)計(jì) 偵察員偵察員 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者 市場(chǎng) 與技術(shù)開發(fā)進(jìn)行掃描 第 17 頁 共 26 頁 掃描公司內(nèi)外以獲得營(yíng)銷理念 從公司外部收集技術(shù)信息 就類似項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)公司的作法 警衛(wèi)警衛(wèi) 避免信息泄露 保守團(tuán)隊(duì)秘密 部門信息泄露以保護(hù)團(tuán)隊(duì)形象或保護(hù)項(xiàng)目 控制信息披露 僅提供相關(guān)文件 2 1 個(gè)人影響策略個(gè)人影響策略 我們不僅應(yīng)為團(tuán)隊(duì)政治活動(dòng)做好準(zhǔn)備 還要幫助個(gè)人開發(fā)技能來影響他人 一個(gè)人是如 何影響他人的仍然是一個(gè)持久的和難以回答的問題 就人們?nèi)绾瓮ㄟ^影響他人來支持產(chǎn)品開 發(fā)項(xiàng)目有兩種思想 第一種思想認(rèn)為影響存在于關(guān)系之中 第二種思想認(rèn)為成功的影響取決 于對(duì)正確的影響策略和方法的選擇 對(duì)關(guān)系和策略的實(shí)證研究表明 人際關(guān)系遠(yuǎn)遠(yuǎn)重要于策略的選擇 事實(shí)上 當(dāng)我們使用 影響策略時(shí) 目標(biāo)會(huì)隨著時(shí)間的推移而逐漸地出現(xiàn)偏差 Mark1998 由于對(duì)于要求的滿足來 源于關(guān)系的好壞而不是項(xiàng)目的價(jià)值 因此也就應(yīng)驗(yàn)了那個(gè)古老的諺語 一個(gè)人的成功 常不在 他所知道的事 而在于他所認(rèn)識(shí)的人 由此關(guān)系就成為了一種社會(huì)活動(dòng) 并不是所有的產(chǎn)品 開發(fā)人員都善于社交活動(dòng) 類似地 他們也不具備足夠的外部網(wǎng)絡(luò)來為他們的項(xiàng)目提供資源 產(chǎn)品開發(fā)的管理者應(yīng)對(duì)下屬進(jìn)行培訓(xùn)以使他們開發(fā)和維持關(guān)系網(wǎng)絡(luò) 由于產(chǎn)品開發(fā)人員缺乏 足夠的網(wǎng)絡(luò) 管理者應(yīng)引入網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外的人員以使產(chǎn)品開發(fā)人員有自己的人際網(wǎng)絡(luò) 盡管對(duì)要求的滿足在于人際關(guān)系而非策略選擇 這并不意味著策略選擇就不重要 錯(cuò)誤 的策略選擇能毀掉關(guān)系 例如 良好的關(guān)系不意味著屈從 就關(guān)系的特質(zhì)選擇合適的策略對(duì) 關(guān)系的維護(hù)是極為重要的 5 總結(jié)總結(jié) 由于產(chǎn)品開發(fā)決策常常代表著組織的變革 因此產(chǎn)品開發(fā)決策的周圍常常圍繞著政治活 動(dòng) 產(chǎn)品開發(fā)人員要參與政治活動(dòng) 如獲得支持 階段關(guān)卡流程和團(tuán)隊(duì)的使用等等 通過幫 助組織應(yīng)對(duì)重要的政治情境 產(chǎn)品開發(fā)可以對(duì)組織做出重大貢獻(xiàn) 產(chǎn)品開發(fā)人員必須學(xué)會(huì) 幫助組織應(yīng)對(duì)不確定性 獲取稀缺資源和解決重要問題 對(duì)此 產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)幫助制定日程和 第 18 頁 共 26 頁 印象組織的使命和目標(biāo) 返回目錄返回目錄 第 19 頁 共 26 頁 華華華華成成成成培培培培訓(xùn)訓(xùn)訓(xùn)訓(xùn)課課課課程程程程 課程名稱 課程名稱 RDM011B 研發(fā)項(xiàng)目管理研發(fā)項(xiàng)目管理 工具與模板實(shí)務(wù)培訓(xùn)工具與模板實(shí)務(wù)培訓(xùn) 參加對(duì)象參加對(duì)象 企業(yè) CEO 總經(jīng)理 研發(fā)總經(jīng)理 副總 公司總工 技術(shù)總監(jiān) 研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 PMO 項(xiàng)目管理辦公室 成員 研發(fā)骨干 測(cè)試 QA 等 課程背景 課程背景 面對(duì)當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 如何快速的推出新產(chǎn)品并減少研發(fā)的浪費(fèi)是眾多企業(yè)家 和研發(fā)總經(jīng)理們非常關(guān)注的問題 在研發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品的項(xiàng)目過程中 企業(yè)經(jīng)常面臨如下問題 1 如何制定合理的項(xiàng)目任務(wù)書和項(xiàng)目章程 保持與項(xiàng)目投資人的良好溝通 2 如何構(gòu)建一個(gè)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì) 如何明確定義團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé) 如何構(gòu)建一個(gè)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì) 如何明確定義團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé) 3 如何平衡研發(fā)項(xiàng)目的需求 進(jìn)度 質(zhì)量和成本之間的關(guān)系 4 研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理如何平衡項(xiàng)目管理和技術(shù)開發(fā)工作之間的關(guān)系 5 如何保證項(xiàng)目計(jì)劃制定的合理性 在保證領(lǐng)導(dǎo)要求的進(jìn)度的同時(shí)又不犧牲質(zhì)量 在保證領(lǐng)導(dǎo)要求的進(jìn)度的同時(shí)又不犧牲質(zhì)量 6 如何控制好項(xiàng)目的范圍 控制好項(xiàng)目的范圍 減少變更給項(xiàng)目造成的影響 7 如何識(shí)別項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn) 制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃有效的控制風(fēng)險(xiǎn) 8 在項(xiàng)目執(zhí)行的過程中如何進(jìn)行項(xiàng)目的控制 確保項(xiàng)目進(jìn)度 9 如何評(píng)估項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效 激活整個(gè)團(tuán)隊(duì) 保證團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力 如何評(píng)估項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效 激活整個(gè)團(tuán)隊(duì) 保證團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力 10 保證研發(fā)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素有哪些 如何構(gòu)建這些關(guān)鍵因素 華成研發(fā)咨詢的講師團(tuán)隊(duì)在過去的華成研發(fā)咨詢的講師團(tuán)隊(duì)在過去的 6 年中曾經(jīng)為近年中曾經(jīng)為近 700 家企業(yè)提供了研發(fā)項(xiàng)目管理的 內(nèi)訓(xùn) 家企業(yè)提供了研發(fā)項(xiàng)目管理的 內(nèi)訓(xùn) 在總結(jié)大量企業(yè)實(shí)踐的基礎(chǔ)上 華成咨詢認(rèn)為研發(fā)項(xiàng)目管理工作不僅僅是技術(shù)開發(fā)工 作 而是技術(shù)與管理相結(jié)合的工作 有時(shí)甚至完全是管理工作 管理是一門藝術(shù) 當(dāng)經(jīng)理更 是一種責(zé)任 研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)將不再是個(gè)人英雄般地拼命完成你的個(gè)體任務(wù)就行了 而 應(yīng)該是率領(lǐng)你的團(tuán)隊(duì)完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 在大量案例的基礎(chǔ)上 華成研發(fā)咨詢?cè)?2008 年對(duì)該課程又進(jìn)行了大幅度的優(yōu)化 形成 了一套可以和廣大企業(yè)分享的工具和模板 形成 了一套可以和廣大企業(yè)分享的工具和模板 學(xué)習(xí)后企業(yè)就可以根據(jù)這些業(yè)界最佳實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn) 來優(yōu)化和固化本公司的研發(fā)項(xiàng)目管理體系 培訓(xùn)收益培訓(xùn)收益 1 了解業(yè)界研發(fā)項(xiàng)目管理的最佳模式與實(shí)踐 并分享相關(guān)的技能和技巧 第 20 頁 共 26 頁 2 掌握業(yè)界研發(fā)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)角色 3 掌握研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的制定 執(zhí)行和監(jiān)控 4 掌握如何將質(zhì)量管理 風(fēng)險(xiǎn)管理等融會(huì)貫通于整個(gè)研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃中 5 掌握研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理 6 分享業(yè)界研發(fā)項(xiàng)目成功的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn) 分享華成研發(fā)咨詢總結(jié)出的一套研發(fā)項(xiàng)目管理的工具與模板 并結(jié)合企業(yè)的實(shí)踐制定 行動(dòng)計(jì)劃 確保在自己的公司能夠落地實(shí)施 分享華成研發(fā)咨詢總結(jié)出的一套研發(fā)項(xiàng)目管理的工具與模板 并結(jié)合企業(yè)的實(shí)踐制定 行動(dòng)計(jì)劃 確保在自己的公司能夠落地實(shí)施 培訓(xùn)大綱培訓(xùn)大綱 一一 案例分析 案例分析 1 研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通的游戲 2 從進(jìn)度 質(zhì)量和成本 風(fēng)險(xiǎn) 的三重約束來看分析研發(fā)項(xiàng)目管理的重點(diǎn) 3 總結(jié)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)角色成員在項(xiàng)目中的職責(zé) 4 思考 類似的問題在公司有沒有經(jīng)常發(fā)生 二二 項(xiàng)目管理概述 項(xiàng)目管理概述 1 項(xiàng)目與項(xiàng)目管理 1 什么是項(xiàng)目 項(xiàng)目的特征 2 什么是項(xiàng)目管理 3 項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域和五個(gè)過程組 PMI 2 研發(fā)項(xiàng)目管理 1 研發(fā)項(xiàng)目管理的特征 2 研發(fā)項(xiàng)目管理面臨的重大挑戰(zhàn) 3 研發(fā)項(xiàng)目成功和失敗的主要因素 4 產(chǎn)品開發(fā)過程中的主要項(xiàng)目管理活動(dòng) 3 工具與模板講解 1 項(xiàng)目管理手冊(cè) 模板 如何設(shè)計(jì)并編寫公司的項(xiàng)目管理手冊(cè) 2 項(xiàng)目管理手冊(cè) 實(shí)例 三三 研發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng) 研發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng) 1 研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)的制定 1 項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn) 2 項(xiàng)目目標(biāo)的制定原則 3 如何完成研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)的制定 4 演練與問題討論 2 研發(fā)項(xiàng)目類型 1 全新類項(xiàng)目開發(fā) 2 增強(qiáng)類項(xiàng)目開發(fā) 3 維護(hù)類項(xiàng)目開發(fā) 第 21 頁 共 26 頁 3 工具與模板講解 1 技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書 模板 2 產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書 模板 四四 研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建 研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建 1 研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式 1 職能型組織 2 項(xiàng)目型組織 3 矩陣式組織 2 業(yè)界最佳的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成 1 研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的角色和職責(zé) 2 研發(fā)項(xiàng)目核心組成員的角色和職責(zé) 3 研發(fā)項(xiàng)目擴(kuò)展組成員的角色和職責(zé) 4 職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色和職責(zé) 3 研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的技能 1 研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)特征和性格特征 2 如何培養(yǎng)合格的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理 4 工具與模板講解 1 跨部門的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)角色職責(zé) 說明書模板與實(shí)例 2 跨部門的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)任命 模板 3 項(xiàng)目開工會(huì)議程 模板 4 研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型和任職資格標(biāo)準(zhǔn) 模板與實(shí)例 5 研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)方案 實(shí)例 5 演練與問題討論 1 討論 項(xiàng)目與項(xiàng)目成員 項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的關(guān)系 五五 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定 1 產(chǎn)品開發(fā)過程 IT 化思路 1 結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程體系 2 產(chǎn)品開發(fā) 3 級(jí)計(jì)劃體系 里程碑計(jì)劃 產(chǎn)品級(jí)計(jì)劃 各個(gè)職能領(lǐng)域級(jí)計(jì)劃 3 流程 計(jì)劃 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的對(duì)應(yīng)關(guān)系 2 進(jìn)度計(jì)劃 1 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的作用 2 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程 3 項(xiàng)目計(jì)劃制定的原則 4 項(xiàng)目計(jì)劃制定的要素 3 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的制定的五個(gè)步驟 第 22 頁 共 26 頁 1 WBS 介紹 作用 示例 2 WBS 分解的衡量標(biāo)準(zhǔn) 3 PBS WBS OBS RBS 之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系 4 五種常見的估計(jì)方法 5 規(guī)模 工作量 工期估計(jì) 4 項(xiàng)目資源計(jì)劃 1 項(xiàng)目資源獲得優(yōu)先等級(jí)劃分 2 管道載量分析 從宏觀實(shí)現(xiàn)資源供給與資源使用的平衡 3 組合分析 確保核心項(xiàng)目的資源投入 5 工具與模板講解 1 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃 WBS 模板 2 研發(fā)項(xiàng)目估計(jì)操作指導(dǎo)書 模板 3 規(guī)模估計(jì) 模板 4 工作量 工期估算 模板 5 研發(fā)項(xiàng)目 WBS 四級(jí)計(jì)劃 模板 6 項(xiàng)目計(jì)劃的量化管理 PCB 過程能力基線 統(tǒng)計(jì) 模板 6 演練與問題討論 六六 研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理 1 研發(fā)質(zhì)量管理概述 1 質(zhì)量 成本 進(jìn)度的矛盾與權(quán)衡 2 過程質(zhì)量與交付質(zhì)量 3 研發(fā)質(zhì)量管理體系 4 研發(fā)質(zhì)量管理中常見的誤區(qū) 2 情景化知識(shí)管理 1 傳統(tǒng)研發(fā)知識(shí)管理存在的問題 2 模板 指導(dǎo)書 樣例與工作任務(wù)的緊密結(jié)合 3 產(chǎn)品研發(fā)能力基線的形成和對(duì)項(xiàng)目開發(fā)的實(shí)際指導(dǎo) 3 產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)評(píng)審 1 三級(jí)評(píng)審體系 業(yè)務(wù)評(píng)審 技術(shù)評(píng)審 兩者的關(guān)系 2 評(píng)審方法 技術(shù)評(píng)審 管理評(píng)審 內(nèi)部審計(jì) 3 評(píng)審流程及涉及的角色與職責(zé) 4 評(píng)審常見問題和解決的辦法 5 演練與問題討論 4 工具與模板講解 1 研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃 模板 2 產(chǎn)品質(zhì)量策劃 模板 3 技術(shù)評(píng)審操作指導(dǎo)書 4 技術(shù)評(píng)審要素表 產(chǎn)品需求 第 23 頁 共 26 頁 5 技術(shù)評(píng)審要素表 總體方案 6 技術(shù)評(píng)審要素表 概要設(shè)計(jì) 7 技術(shù)評(píng)審要素表 單元測(cè)試 8 技術(shù)評(píng)審要素表 研發(fā)樣機(jī) 9 技術(shù)評(píng)審要素表 工程樣機(jī) 10 技術(shù)評(píng)審要素表 產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn) 11 子評(píng)審要素 電子 軟件 結(jié)構(gòu) 工藝 成本 產(chǎn)品數(shù)據(jù) 采購(gòu) 市場(chǎng) 服務(wù) 12 技術(shù)評(píng)審自檢問題匯總 模板 13 技術(shù)評(píng)審報(bào)告 模板 七七 研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 1 研發(fā)項(xiàng)目為什么要管理風(fēng)險(xiǎn) 2 風(fēng)險(xiǎn)與問題的區(qū)分 3 風(fēng)險(xiǎn)管理概念 風(fēng)險(xiǎn)管理過程 4 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 典型的風(fēng)險(xiǎn)類型 5 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)概率 風(fēng)險(xiǎn)影響 風(fēng)險(xiǎn)指數(shù) 6 如何制定風(fēng)險(xiǎn)管理和響應(yīng)計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)策略 7 風(fēng)險(xiǎn)控制 8 風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)中的角色和職責(zé) 9 風(fēng)險(xiǎn)的升級(jí)處理 10