某咨詢公司研發(fā)管理高層論叢(pdf 26頁).pdf

提升研發(fā)管理能力提升研發(fā)管理能力 推動企業(yè)自主創(chuàng)新推動企業(yè)自主創(chuàng)新 Promoting Innovation 華華華華 成成成成 研研研研 發(fā)發(fā)發(fā)發(fā) 管管管管 理理理理 高高高高 層層層層 論論論論 叢叢叢叢 2008 8 專業(yè) 務(wù)實 創(chuàng)新專業(yè) 務(wù)實 創(chuàng)新 dfd C CN NR RD DMM B Bi immo on nt th hl ly y 1 前言與動態(tài)前言與動態(tài) 2 研發(fā)管理實踐研發(fā)管理實踐 奧運與研發(fā)團隊奧運與研發(fā)團隊 談測試團隊建設(shè)談測試團隊建設(shè) 結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程與產(chǎn)品開發(fā)周期結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程與產(chǎn)品開發(fā)周期 如何做好研發(fā)項目中的變更管理與控制如何做好研發(fā)項目中的變更管理與控制 產(chǎn)品開發(fā)中的權(quán)力與政治產(chǎn)品開發(fā)中的權(quán)力與政治 18 近期研發(fā)管理課程近期研發(fā)管理課程 研發(fā)項目管理研發(fā)項目管理 工具與模板實務(wù)培訓(xùn)工具與模板實務(wù)培訓(xùn) 卷首語卷首語 2008奧運年 對于我們國家和企業(yè)都是重要的一年 盡管在過去 我們?nèi)〉昧碎L足的進步 但是產(chǎn)業(yè)層次和技 術(shù)水平仍和發(fā)達國家存在一定的差距 面臨機遇和挑戰(zhàn) 圍繞建設(shè)創(chuàng)新型 和諧社會 國家提出了深化科技體制改 革 加快建立以企業(yè)為主體 市場為導(dǎo)向 產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系 在全球市場競爭激烈的今天 構(gòu)建系統(tǒng)化的研發(fā)管理體系 仍然是保證中國企業(yè)從偶然到必然持續(xù)成功轉(zhuǎn)變的 必然之路 過去七年來 華成咨詢一直持續(xù)不斷與中國研發(fā)企業(yè)進行交流和溝通 發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)都有強烈的改進欲望 并 不斷在尋找卓越之路 同時我們也目睹一些企業(yè)雖然有良好的改進欲望 但因為某些方面處理不當(dāng) 而最終導(dǎo)致研 發(fā)改進的失敗 華成咨詢不斷研究業(yè)界最佳公司的卓越之路 同時也持續(xù)總結(jié)中國企業(yè)研發(fā)成功和失敗的原因 希 望能為企業(yè)帶來一定的幫助 公司動態(tài)公司動態(tài) 應(yīng)清華大學(xué)的邀請為科委作 產(chǎn)品戰(zhàn)略與技術(shù)戰(zhàn)略管理 專題演講應(yīng)清華大學(xué)的邀請為科委作 產(chǎn)品戰(zhàn)略與技術(shù)戰(zhàn)略管理 專題演講 2008 年 7 月 21 日 華成咨詢的資深顧問應(yīng)清華大學(xué)的邀請 為科委舉辦的 制造業(yè)企業(yè)家高級研修班 作了 產(chǎn) 品戰(zhàn)略與技術(shù)戰(zhàn)略管理 的專題演講 50 多家企業(yè)和科技局的董事長 總經(jīng)理 局長參與該研修班 華成研發(fā)咨 詢關(guān)于企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略管理與技術(shù)管理的理念 思路 實施策略與方法等方面的精辟講解受到學(xué)員的高度認可 應(yīng)國家發(fā)改委邀請作 研發(fā)人力資源管理 研發(fā)人員的考核與激勵 專題演講應(yīng)國家發(fā)改委邀請作 研發(fā)人力資源管理 研發(fā)人員的考核與激勵 專題演講 2008 年 6 月 16 17 日 華成咨詢的資深顧問應(yīng)國家發(fā)改委的邀請 在國家發(fā)改委舉辦的 推進產(chǎn)學(xué)研合作 加 強自主創(chuàng)新能力 的研討會上作了 研發(fā)人力資源管理 和 研發(fā)績效管理 的主題演進 這是第二次應(yīng)國家發(fā)改 委的邀請參加高規(guī)格的研討會 華成咨詢部分顧問被清華大學(xué)聘為研發(fā)管理特聘教授華成咨詢部分顧問被清華大學(xué)聘為研發(fā)管理特聘教授 華成咨詢部分顧問成為美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會 華成咨詢部分顧問成為美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會 PDMA 會員 會員 第 3 頁 共 26 頁 奧運與研發(fā)團隊奧運與研發(fā)團隊 華成企業(yè)管理咨詢 Jason 我們國人嘔心瀝血準(zhǔn)備數(shù)年的北京奧運會終于圓滿落下帷幕了 本屆奧運會對中國來 講 無論從場館的設(shè)施 破記錄的次數(shù)和我們的排名等方面都是好評如潮 難怪在閉幕式上 奧委會主席羅格先生用了 這是一屆真正的無與倫比的奧運會 這句話 而這足以讓我們所 有的中國人都信心爆棚 本屆奧運會大大出乎我們的意料 中國軍團居然以 51 枚金牌傲視群雄 這可謂是一個 非常圓滿的結(jié)局 但細細品味起來 也不免有些許惆悵和遺憾 比如我們的三大球 足球 籃球和排球 籃球和排球還算比較正常 失望最大的莫過于足球 關(guān)于中國足球 相信很多 朋友都聽過 看到過非常多的惡搞 但當(dāng)在家門口還是一如既往地表現(xiàn)的如此差勁之時 難 免還是讓很多朋友傷心 為何在大團隊項目方面 我們總是表現(xiàn)的如此 低調(diào)而又謙虛 聯(lián)想到研發(fā)管理方面 很多行業(yè)并不缺乏優(yōu)秀的工程師 我們的工程師單兵作戰(zhàn)能力往 往非常強 但拼湊成一個開發(fā)團隊時 為何卻變成了 許三多 許三多 耗時多 上市后問題多 Markham 1998 很明顯 支持者參與到了政治活動之 中 支持者并不是孤軍奮戰(zhàn) Markham 2000 支持者提出受到那些參與到新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù) 中的多職能團隊的支持 團隊成員支持 保護和宣傳項目并且通過政治活動施加影響 全力 以赴的團隊成員常常能夠得到所需信息和資源 并且爭取到對項目接受與支持 團隊成員通 過參與跨邊界的活動施加影響 他們逐步獲取其他單位的接收與支持 與其他單位討價還價 向其他人員直接宣傳 保護項目不受批評等等 Ancona and Caldwell 1990 政治活動都圍繞著產(chǎn)品開發(fā)決策 因為他涉及到資源的分配與控制以及戰(zhàn)略問題 作為 一個決策工具 產(chǎn)品開發(fā)流程是一項核心政治活動 支持者 Markham and Aimai 2001 發(fā) 起人和團隊 帶領(lǐng)項目由一個階段走向另一個更高階段的政治活動 團隊必須說服管理層項 目滿足入口的要求 這一切必須在那些樂于見到項目成果的人的面前完成 獲取進階的批準(zhǔn) 不僅僅是提交資料那么簡單 它還包括爭取組織內(nèi)各方人士的支持 2 1 產(chǎn)品開發(fā)流程是強大的政治工具產(chǎn)品開發(fā)流程是強大的政治工具 產(chǎn)品開發(fā)流程不僅是獲取政治支持的競技場 還是一個政治工具 產(chǎn)品開發(fā)流程的控制 是政治行為 產(chǎn)品開發(fā)分享了對產(chǎn)品管理的控制 盡管管理層有決定權(quán) 但是產(chǎn)品開發(fā)人員 提供了產(chǎn)品開發(fā)的信息和幫助確定產(chǎn)品開發(fā)的邊界 在階段關(guān)卡流程的批準(zhǔn)環(huán)節(jié) 管理層會 積極地將一些產(chǎn)品決策權(quán)力向產(chǎn)品開發(fā)人員轉(zhuǎn)移 這不僅是政治活動的中心 更是向產(chǎn)品開 發(fā)進行的重大權(quán)力轉(zhuǎn)移 產(chǎn)品開發(fā)還規(guī)定了其它的 預(yù)先確定的邊界內(nèi)的活動計劃 這些活動計劃包括 開發(fā)決 策 特殊團隊建設(shè) 重要事實選擇等 它還要求管理層從事一些尚未規(guī)定的修正活動 許多 產(chǎn)品開發(fā)人員由于管理層沒有實現(xiàn)諾言而感到失落 管理層常常要做出與規(guī)定的界限相沖突 的決策 這是因為 管理層認為項目并沒有產(chǎn)生預(yù)期的成果 因此 產(chǎn)品開發(fā)人員應(yīng)注意滿足管理層的期望 產(chǎn)品開發(fā)人員常常將產(chǎn)品開發(fā)流程視為 一種職能性過程 實際上 它是一種吸引整個組織關(guān)注的權(quán)力階梯活動 未來的生產(chǎn)戰(zhàn)略和 市場營銷與銷售計劃必須在產(chǎn)品開發(fā)之后進行 這一過程將管理層與影響整個公司的資源決 第 15 頁 共 26 頁 策緊密聯(lián)系起來 因此 整個公司會認為公司與流程之間有利害關(guān)系 如果產(chǎn)品開發(fā)人員對 開發(fā)流程的政治屬性一無所知 他們就不了解公司和產(chǎn)品開發(fā)中正在發(fā)生的事情 我們必須問這樣一個問題 公司為什么在產(chǎn)品開發(fā)中投入如此大的權(quán)力 擁有權(quán)力可以 使產(chǎn)品開發(fā)能夠在組織中其它部門尚未發(fā)現(xiàn)事業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化時做出反應(yīng) 擁有權(quán)力還 可以使產(chǎn)品開發(fā)有助于日程的制定和保持新的收入 如果產(chǎn)品開發(fā)人員認識到他們對組織中 其他部門的影響 產(chǎn)品開發(fā)就處于一個強勢的地位 如果開發(fā)人員沒有認識到他們對眾多問 題產(chǎn)生影響并且未做出正確響應(yīng) 他們的政治權(quán)力就會受到削弱 當(dāng)其它人員在公司中做出 實際的決策時 那些作用被弱化的開發(fā)人員常常會感到失落 政治行為所謂戰(zhàn)略情境模型能 夠識別如何辨認政治行為以及如何培育政治權(quán)力 3 影響其他部門影響其他部門 產(chǎn)品開發(fā)部的人員常常感到公司內(nèi)太復(fù)雜并且對此感到苦悶 但是他們卻不采取任何行 動使自己成為成功的政治活動者 項目因其支持者的政治活動能力而受到重視和獲得資源 如果你希望你的項目受到公平的對待 那么學(xué)習(xí)如何影響他人就是產(chǎn)品開發(fā)的一項重要技 能 在試圖影響他人之前 必須要對政治活動資源進行評價并且要了解所擁有的政治活動資 源 圖 10 1 所顯示的 政治活動層級 為評價政治行為的資源以及政治行為的普遍性提供了 指導(dǎo) 必須要明確影響的方向 例如 影響的目標(biāo)和相互依賴之間有著很大的不同 兩者可 能產(chǎn)生非常類似的政治行為 然而 對于采取怎樣的行動和由誰承擔(dān)那一部分工作卻不盡相 同 不清楚問題產(chǎn)生的源泉是導(dǎo)致沖突的普遍原因 理解政治行為的原因和程度僅是保持平衡的一個方面 還必須了解擁有多大的政治權(quán)力 和怎樣獲得更大的政治權(quán)力 Salancik and Pfeiffer 1977 在目標(biāo)差異上達成協(xié)議可能導(dǎo)致 不同的方法 這取決于權(quán)力的大小 理解權(quán)力的來源是必須的 權(quán)力可能來自對風(fēng)險的處理 為其他部門提供資源 其他部門對產(chǎn)品開發(fā)的依賴 和只有產(chǎn)品開發(fā)能夠給出解決辦法等 見 圖 10 2 如果你不知道權(quán)力的來源 其它部門或許也無法看到甚至忽視你的權(quán)力 你的政 治權(quán)力就在你的目標(biāo)之中 關(guān)鍵是感知其它部門對你的了解 你必須評價你的權(quán)力基礎(chǔ)并且 告知其他部門 從而使其他部門看見和了解你已經(jīng)知道自己的權(quán)力 第一步就是展示權(quán)力緯 度中的某一個具體方面 當(dāng)你開始為此做準(zhǔn)備的時候 你可能會很困惑 在向外人正式展示 之前 請首先在朋友面前多多練習(xí) 第 16 頁 共 26 頁 4 團隊與政治權(quán)力團隊與政治權(quán)力 在這一部分 我們介紹團隊如何通過分配政治任務(wù)來從事政治活動 盡管我們將擁護者 視為項目的驅(qū)動力 事實上擁護者與團隊密不可分 下一部分 我們考察個人如何利用關(guān)系 和策略贏得項目支持 當(dāng)我們考慮影響技巧時 我們通常關(guān)注人際影響策略 這將在下一部分討論 在產(chǎn)品開 發(fā)方面 我們必須考慮團隊的影響技巧 Ancona 和 Caldwell 實證性的跟蹤研究了外部團隊 活動 發(fā)現(xiàn)這些活動可以分為四類 每一類表示一個團隊成員的作用 Ancona and Caldwell 1990 這些作用和責(zé)任的概念尤其與產(chǎn)品開發(fā)的政治活動相關(guān) 下表詳細地列出了這些作 用和責(zé)任 盡管它最初不是用于政治活動的 但是這些活動的絕大部分在本質(zhì)上是政治性的 團隊中必須有人承擔(dān)這些非正式責(zé)任 否則就會處于不利的地位 下表可作為團隊領(lǐng)導(dǎo)的政 治活動核對表 從而確保團隊在政治環(huán)境中應(yīng)對自如 如果項目團隊正在考慮如何組織政治 活動 該表將是一個很好的啟動參考 該表是用于團隊之外的 不是用來指導(dǎo)為完成團隊內(nèi) 部工作而進行團隊作用和責(zé)任的劃分 表 產(chǎn)品開發(fā)中跨邊界的作用和責(zé)任 使者使者 保護與游說 為團隊承擔(dān)外界壓力 保護團隊免于承擔(dān)額外的工作和要求 使其他部門相信團隊的重要性 贊揚團隊 獲取資源 評價對項目的支持和反對 收集對團隊有用的公司戰(zhàn)略信息 任務(wù)協(xié)調(diào)者任務(wù)協(xié)調(diào)者 與外部人員協(xié)調(diào)和談判 解決設(shè)計問題 與其他群體進行任務(wù)協(xié)調(diào) 與其他部門就交付日期進行談判 與外部人員共同評價產(chǎn)品設(shè)計 偵察員偵察員 對競爭者 市場 與技術(shù)開發(fā)進行掃描 第 17 頁 共 26 頁 掃描公司內(nèi)外以獲得營銷理念 從公司外部收集技術(shù)信息 就類似項目發(fā)現(xiàn)競爭公司的作法 警衛(wèi)警衛(wèi) 避免信息泄露 保守團隊秘密 部門信息泄露以保護團隊形象或保護項目 控制信息披露 僅提供相關(guān)文件 2 1 個人影響策略個人影響策略 我們不僅應(yīng)為團隊政治活動做好準(zhǔn)備 還要幫助個人開發(fā)技能來影響他人 一個人是如 何影響他人的仍然是一個持久的和難以回答的問題 就人們?nèi)绾瓮ㄟ^影響他人來支持產(chǎn)品開 發(fā)項目有兩種思想 第一種思想認為影響存在于關(guān)系之中 第二種思想認為成功的影響取決 于對正確的影響策略和方法的選擇 對關(guān)系和策略的實證研究表明 人際關(guān)系遠遠重要于策略的選擇 事實上 當(dāng)我們使用 影響策略時 目標(biāo)會隨著時間的推移而逐漸地出現(xiàn)偏差 Mark1998 由于對于要求的滿足來 源于關(guān)系的好壞而不是項目的價值 因此也就應(yīng)驗了那個古老的諺語 一個人的成功 常不在 他所知道的事 而在于他所認識的人 由此關(guān)系就成為了一種社會活動 并不是所有的產(chǎn)品 開發(fā)人員都善于社交活動 類似地 他們也不具備足夠的外部網(wǎng)絡(luò)來為他們的項目提供資源 產(chǎn)品開發(fā)的管理者應(yīng)對下屬進行培訓(xùn)以使他們開發(fā)和維持關(guān)系網(wǎng)絡(luò) 由于產(chǎn)品開發(fā)人員缺乏 足夠的網(wǎng)絡(luò) 管理者應(yīng)引入網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外的人員以使產(chǎn)品開發(fā)人員有自己的人際網(wǎng)絡(luò) 盡管對要求的滿足在于人際關(guān)系而非策略選擇 這并不意味著策略選擇就不重要 錯誤 的策略選擇能毀掉關(guān)系 例如 良好的關(guān)系不意味著屈從 就關(guān)系的特質(zhì)選擇合適的策略對 關(guān)系的維護是極為重要的 5 總結(jié)總結(jié) 由于產(chǎn)品開發(fā)決策常常代表著組織的變革 因此產(chǎn)品開發(fā)決策的周圍常常圍繞著政治活 動 產(chǎn)品開發(fā)人員要參與政治活動 如獲得支持 階段關(guān)卡流程和團隊的使用等等 通過幫 助組織應(yīng)對重要的政治情境 產(chǎn)品開發(fā)可以對組織做出重大貢獻 產(chǎn)品開發(fā)人員必須學(xué)會 幫助組織應(yīng)對不確定性 獲取稀缺資源和解決重要問題 對此 產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)幫助制定日程和 第 18 頁 共 26 頁 印象組織的使命和目標(biāo) 返回目錄返回目錄 第 19 頁 共 26 頁 華華華華成成成成培培培培訓(xùn)訓(xùn)訓(xùn)訓(xùn)課課課課程程程程 課程名稱 課程名稱 RDM011B 研發(fā)項目管理研發(fā)項目管理 工具與模板實務(wù)培訓(xùn)工具與模板實務(wù)培訓(xùn) 參加對象參加對象 企業(yè) CEO 總經(jīng)理 研發(fā)總經(jīng)理 副總 公司總工 技術(shù)總監(jiān) 研發(fā)項目經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 PMO 項目管理辦公室 成員 研發(fā)骨干 測試 QA 等 課程背景 課程背景 面對當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境 如何快速的推出新產(chǎn)品并減少研發(fā)的浪費是眾多企業(yè)家 和研發(fā)總經(jīng)理們非常關(guān)注的問題 在研發(fā)一個新產(chǎn)品的項目過程中 企業(yè)經(jīng)常面臨如下問題 1 如何制定合理的項目任務(wù)書和項目章程 保持與項目投資人的良好溝通 2 如何構(gòu)建一個對整個項目負責(zé)的團隊 如何明確定義團隊成員的角色和職責(zé) 如何構(gòu)建一個對整個項目負責(zé)的團隊 如何明確定義團隊成員的角色和職責(zé) 3 如何平衡研發(fā)項目的需求 進度 質(zhì)量和成本之間的關(guān)系 4 研發(fā)項目經(jīng)理如何平衡項目管理和技術(shù)開發(fā)工作之間的關(guān)系 5 如何保證項目計劃制定的合理性 在保證領(lǐng)導(dǎo)要求的進度的同時又不犧牲質(zhì)量 在保證領(lǐng)導(dǎo)要求的進度的同時又不犧牲質(zhì)量 6 如何控制好項目的范圍 控制好項目的范圍 減少變更給項目造成的影響 7 如何識別項目的風(fēng)險 制定風(fēng)險管理計劃有效的控制風(fēng)險 8 在項目執(zhí)行的過程中如何進行項目的控制 確保項目進度 9 如何評估項目團隊成員的績效 激活整個團隊 保證團隊的戰(zhàn)斗力 如何評估項目團隊成員的績效 激活整個團隊 保證團隊的戰(zhàn)斗力 10 保證研發(fā)項目成功的關(guān)鍵因素有哪些 如何構(gòu)建這些關(guān)鍵因素 華成研發(fā)咨詢的講師團隊在過去的華成研發(fā)咨詢的講師團隊在過去的 6 年中曾經(jīng)為近年中曾經(jīng)為近 700 家企業(yè)提供了研發(fā)項目管理的 內(nèi)訓(xùn) 家企業(yè)提供了研發(fā)項目管理的 內(nèi)訓(xùn) 在總結(jié)大量企業(yè)實踐的基礎(chǔ)上 華成咨詢認為研發(fā)項目管理工作不僅僅是技術(shù)開發(fā)工 作 而是技術(shù)與管理相結(jié)合的工作 有時甚至完全是管理工作 管理是一門藝術(shù) 當(dāng)經(jīng)理更 是一種責(zé)任 研發(fā)項目經(jīng)理的任務(wù)將不再是個人英雄般地拼命完成你的個體任務(wù)就行了 而 應(yīng)該是率領(lǐng)你的團隊完成團隊目標(biāo) 在大量案例的基礎(chǔ)上 華成研發(fā)咨詢在 2008 年對該課程又進行了大幅度的優(yōu)化 形成 了一套可以和廣大企業(yè)分享的工具和模板 形成 了一套可以和廣大企業(yè)分享的工具和模板 學(xué)習(xí)后企業(yè)就可以根據(jù)這些業(yè)界最佳實踐的經(jīng)驗 來優(yōu)化和固化本公司的研發(fā)項目管理體系 培訓(xùn)收益培訓(xùn)收益 1 了解業(yè)界研發(fā)項目管理的最佳模式與實踐 并分享相關(guān)的技能和技巧 第 20 頁 共 26 頁 2 掌握業(yè)界研發(fā)項目的組織結(jié)構(gòu)和團隊角色 3 掌握研發(fā)項目計劃的制定 執(zhí)行和監(jiān)控 4 掌握如何將質(zhì)量管理 風(fēng)險管理等融會貫通于整個研發(fā)項目計劃中 5 掌握研發(fā)項目團隊的績效管理 6 分享業(yè)界研發(fā)項目成功的關(guān)鍵經(jīng)驗 分享華成研發(fā)咨詢總結(jié)出的一套研發(fā)項目管理的工具與模板 并結(jié)合企業(yè)的實踐制定 行動計劃 確保在自己的公司能夠落地實施 分享華成研發(fā)咨詢總結(jié)出的一套研發(fā)項目管理的工具與模板 并結(jié)合企業(yè)的實踐制定 行動計劃 確保在自己的公司能夠落地實施 培訓(xùn)大綱培訓(xùn)大綱 一一 案例分析 案例分析 1 研發(fā)項目團隊溝通的游戲 2 從進度 質(zhì)量和成本 風(fēng)險 的三重約束來看分析研發(fā)項目管理的重點 3 總結(jié)項目團隊角色成員在項目中的職責(zé) 4 思考 類似的問題在公司有沒有經(jīng)常發(fā)生 二二 項目管理概述 項目管理概述 1 項目與項目管理 1 什么是項目 項目的特征 2 什么是項目管理 3 項目管理的九大知識領(lǐng)域和五個過程組 PMI 2 研發(fā)項目管理 1 研發(fā)項目管理的特征 2 研發(fā)項目管理面臨的重大挑戰(zhàn) 3 研發(fā)項目成功和失敗的主要因素 4 產(chǎn)品開發(fā)過程中的主要項目管理活動 3 工具與模板講解 1 項目管理手冊 模板 如何設(shè)計并編寫公司的項目管理手冊 2 項目管理手冊 實例 三三 研發(fā)項目啟動 研發(fā)項目啟動 1 研發(fā)項目目標(biāo)的制定 1 項目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn) 2 項目目標(biāo)的制定原則 3 如何完成研發(fā)項目目標(biāo)的制定 4 演練與問題討論 2 研發(fā)項目類型 1 全新類項目開發(fā) 2 增強類項目開發(fā) 3 維護類項目開發(fā) 第 21 頁 共 26 頁 3 工具與模板講解 1 技術(shù)研發(fā)項目任務(wù)書 模板 2 產(chǎn)品研發(fā)項目任務(wù)書 模板 四四 研發(fā)項目團隊的組建 研發(fā)項目團隊的組建 1 研發(fā)項目團隊的組織形式 1 職能型組織 2 項目型組織 3 矩陣式組織 2 業(yè)界最佳的產(chǎn)品開發(fā)團隊的構(gòu)成 1 研發(fā)項目經(jīng)理的角色和職責(zé) 2 研發(fā)項目核心組成員的角色和職責(zé) 3 研發(fā)項目擴展組成員的角色和職責(zé) 4 職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色和職責(zé) 3 研發(fā)項目經(jīng)理應(yīng)具備的技能 1 研發(fā)項目經(jīng)理的素質(zhì)特征和性格特征 2 如何培養(yǎng)合格的研發(fā)項目經(jīng)理 4 工具與模板講解 1 跨部門的產(chǎn)品開發(fā)項目團隊角色職責(zé) 說明書模板與實例 2 跨部門的產(chǎn)品開發(fā)項目團隊任命 模板 3 項目開工會議程 模板 4 研發(fā)項目經(jīng)理的素質(zhì)模型和任職資格標(biāo)準(zhǔn) 模板與實例 5 研發(fā)項目經(jīng)理培養(yǎng)方案 實例 5 演練與問題討論 1 討論 項目與項目成員 項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的關(guān)系 五五 研發(fā)項目計劃制定 研發(fā)項目計劃制定 1 產(chǎn)品開發(fā)過程 IT 化思路 1 結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程體系 2 產(chǎn)品開發(fā) 3 級計劃體系 里程碑計劃 產(chǎn)品級計劃 各個職能領(lǐng)域級計劃 3 流程 計劃 項目團隊的對應(yīng)關(guān)系 2 進度計劃 1 研發(fā)項目計劃的作用 2 研發(fā)項目計劃制定的流程 3 項目計劃制定的原則 4 項目計劃制定的要素 3 研發(fā)項目計劃的制定的五個步驟 第 22 頁 共 26 頁 1 WBS 介紹 作用 示例 2 WBS 分解的衡量標(biāo)準(zhǔn) 3 PBS WBS OBS RBS 之間的對應(yīng)關(guān)系 4 五種常見的估計方法 5 規(guī)模 工作量 工期估計 4 項目資源計劃 1 項目資源獲得優(yōu)先等級劃分 2 管道載量分析 從宏觀實現(xiàn)資源供給與資源使用的平衡 3 組合分析 確保核心項目的資源投入 5 工具與模板講解 1 研發(fā)項目計劃 WBS 模板 2 研發(fā)項目估計操作指導(dǎo)書 模板 3 規(guī)模估計 模板 4 工作量 工期估算 模板 5 研發(fā)項目 WBS 四級計劃 模板 6 項目計劃的量化管理 PCB 過程能力基線 統(tǒng)計 模板 6 演練與問題討論 六六 研發(fā)項目質(zhì)量管理 研發(fā)項目質(zhì)量管理 1 研發(fā)質(zhì)量管理概述 1 質(zhì)量 成本 進度的矛盾與權(quán)衡 2 過程質(zhì)量與交付質(zhì)量 3 研發(fā)質(zhì)量管理體系 4 研發(fā)質(zhì)量管理中常見的誤區(qū) 2 情景化知識管理 1 傳統(tǒng)研發(fā)知識管理存在的問題 2 模板 指導(dǎo)書 樣例與工作任務(wù)的緊密結(jié)合 3 產(chǎn)品研發(fā)能力基線的形成和對項目開發(fā)的實際指導(dǎo) 3 產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)評審 1 三級評審體系 業(yè)務(wù)評審 技術(shù)評審 兩者的關(guān)系 2 評審方法 技術(shù)評審 管理評審 內(nèi)部審計 3 評審流程及涉及的角色與職責(zé) 4 評審常見問題和解決的辦法 5 演練與問題討論 4 工具與模板講解 1 研發(fā)項目質(zhì)量計劃 模板 2 產(chǎn)品質(zhì)量策劃 模板 3 技術(shù)評審操作指導(dǎo)書 4 技術(shù)評審要素表 產(chǎn)品需求 第 23 頁 共 26 頁 5 技術(shù)評審要素表 總體方案 6 技術(shù)評審要素表 概要設(shè)計 7 技術(shù)評審要素表 單元測試 8 技術(shù)評審要素表 研發(fā)樣機 9 技術(shù)評審要素表 工程樣機 10 技術(shù)評審要素表 產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn) 11 子評審要素 電子 軟件 結(jié)構(gòu) 工藝 成本 產(chǎn)品數(shù)據(jù) 采購 市場 服務(wù) 12 技術(shù)評審自檢問題匯總 模板 13 技術(shù)評審報告 模板 七七 研發(fā)項目風(fēng)險管理 研發(fā)項目風(fēng)險管理 1 研發(fā)項目為什么要管理風(fēng)險 2 風(fēng)險與問題的區(qū)分 3 風(fēng)險管理概念 風(fēng)險管理過程 4 風(fēng)險識別 典型的風(fēng)險類型 5 風(fēng)險評估 風(fēng)險概率 風(fēng)險影響 風(fēng)險指數(shù) 6 如何制定風(fēng)險管理和響應(yīng)計劃 風(fēng)險響應(yīng)策略 7 風(fēng)險控制 8 風(fēng)險管理活動中的角色和職責(zé) 9 風(fēng)險的升級處理 10