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企業(yè)人才培訓策略與績效評估陳國卿HR工作室首席顧問壹、人力資源績效控制模式一、輸入控制不管找的人要做什麼事情，也不管找到人之後要設定什麼目標，因為找到一個很好的人就放給他做了，我就千挑萬選，這就叫作輸入控制，像阿扁如果找一個好的行政院長，就可以幫他做很多的事，可是會不會擔心看走眼，有這麼多的機會可以碰到那多好人才嗎?不一定。如果你沒有辦法完全用輸入控制的模式來管理員工，那就要用到過程控制。二、過程控制 過程控制就是針對所有員工，員工的行為面要做到那些呢? 工作要做到那些標準，所以公司有很多規(guī)章制度，不管誰來都依照公司的制度去運作，越來越多在過程控制之中出現(xiàn)很多問題，員工覺得他沒有成就感、參與感，會工作到疲疺，很多高原期開始出現(xiàn)，我有能力但我沒有意願，這就要說到輸出的控制。三、輸出控制 可以不定過程，我們訂結果。要有這樣的目標和任務，這樣的結果目標交給主管或員工去發(fā)展，他們要如何去達到這樣的目標的方法，過程這叫輸出控制。 這三種都可以切入， 切記並不是只能從單一方面，三者都可以同時進行。像從人力可以從各種角度都可以，這過程和輸入他不是很多工具或方法，而是一種科學。管理人員把它稱作人力資源的工作，可以把它分為三個工作層次。貳、人力資源工作的層次(附加價值)一、行政作業(yè)： 如何把員工招募出來，勞顧關係如何維持，發(fā)薪水作業(yè)幾乎佔了做人力資源人的大部份時間，所以稱人資人員為三保官，就是指從事勞保、健保、環(huán)保的。二、管理面談到人力規(guī)劃、績效管理、薪資獎金、工作分析與設計開始談到這個部份。三、策略面一般在人力資源部門，最高的主管，很少有副總的職稱，像臺積電這樣的外商公司就有，他們對整個公司的競爭優(yōu)勢，策略目標等都有參考決策的能力，所以是副總的職位。 參、人力資源管理的體系：人力資源管理的體系把他們分輸入和輸出，為什麼要做這樣的程序，以前的營運成本和結構和現(xiàn)在完全不一樣，過去買一部電腦可以請好幾位員工?，F(xiàn)在剛好倒過來，請一位員工可以買好幾部電腦，在此成本結構之下，以前在管理水電費多少？文具要控制多少?這些都是很微小的，如果人力資源能夠控制的好，使用上有效率，原比控制其他的費用的效率來的大，因為成本結構裡這個最大，如果對公司的成本結構你有涉及到，可以分析一下，本公司所有成本結構支出你把他分成四大類，第一名第二名等，相信人力資源不會在前三名之外，在這樣的情況之下就必需思考一下，怎樣運作在輸入輸出的過程之中，有談到報酬率的問題，如果不把他運用好就會閒置在旁，今天員工工作8小時，也不敢保證這8個小時都沒有做自己的事，工作方法都是員工可以自己控制，那投入和產(chǎn)出此圖裡的框框裡，就是人力資源控制的四大功能。、人力取得如何取得人力，何時取得人力，多少的數(shù)量，品質如何。二、人力開發(fā)：進來之後，要如何讓他們依照公司設定的工作標準，如果沒有意願要如何讓他有意願。三、人力報償：員工達到要給怎樣的報酬，怎樣激勵他去從事更高的目標。四、人力維持勞動條件 勞資關係 退休這些東西做為人力維持這四個都可以做為人力資源控制的指標。像人力報酬也可以作人力指標，例如說把零售除以人數(shù)，每個人可以產(chǎn)出多少營收，那如果分母不是人數(shù)而人事成本，就是每投入一塊人事成本有多少營收。有很多的指標都可以去測量人力資源是否運用得當，就像我們去看醫(yī)生做任何的診斷都要先量血壓體溫等一大堆，這四塊從每一塊裡面的內容程序等之類，這叫管理的四大功能，他不是可以隨便亂做，是有流程的。指這個作業(yè)是這個作業(yè)的上流，作業(yè)和作業(yè)彼此之間的關係和影響，這叫流程，再把他打散開來其中的績效管理是人力資源管理承上起下的中心點，很多的企業(yè)有一個盲點，只有業(yè)務部有年度目標，這是錯鋘的。年度目標可分為二種，一種叫財務目標，一種叫工作目標，像人資部招募人員的招募成本是不是工作目標，所以要的是彼此的結合。第二個要的是日常的核心作業(yè)流程和工作說明書之類例行性的工作。另一個公司要的的專案管理，有跨部門的，只要公司能夠做到，那這塊餅就可以擴大，如果做不到，我們只能在這塊餅之下來做零和遊戲，我多你就少，我少你多，在績效管理方面，員工績效沒有達到，可以對請他資遺或離職之類的。為什麼績效管理也可以用到教育訓練，很多教育訓練的公司運作時有許多盲點，包含以前ISO的舊版本、教育訓練等。做員工調查，了解員工想要學什麼，但這些並不是工作所用到的，這都是教育訓練上的盲點，都是用調查的，現(xiàn)在不景氣，每一分錢都要花在刀口上，所謂教訓的來源是指公司有公司設置的標準實際考核出來是這樣的情況，跟教育訓練的的落差才是作教訓練的來源，不是用調查來的?？冃Ч芾碓谡麄€人力資源管理上是很重要的核心。肆、教育訓練的迷思一、寧願用挖角也不願投資教育訓練企業(yè)擔心訓練完畢，員工轉投效他人或被挖角，人力是一種流動資產(chǎn)，例如復興航空在培訓一個機師的時候，最短也要3年，長則十幾年的時間，花費最少兩三百萬，多則五六百萬，請問擔不擔心花了兩三百萬訓練一個人走掉，企業(yè)如果要挖角是不是要成本，如果自己訓練是否比挖角來的劃算，有沒什麼方式讓企業(yè)投入那麼多錢又可以讓員工留下來，而且不是硬性留下來，所謂硬性留下來是指像機師簽約幾年內不能離職，如果離職就要賠償，這樣子績效並不會很好，所謂軟性的，不但願意留下來，而且願意全心投入工作，所以這是目前公司最困擾的地方。二、訓練費用是不是都要企業(yè)支付大部份的老闆都要員工在星期六或星期日受訓，如果使用者受益者付費的觀念可以成立，請問這個訓練費用該由誰來付擔付，該由員工還是公司，這目前有許多的迷思在這裡，還沒有一個明確的答案。管理沒有標準的答案，管理並不是說一就是一，而是還有一些灰色地帶。三、訓練是萬寧丹嗎? 另外有許多的企業(yè)願意投資在訓練上，但別被訓練沖昏了頭，因為訓練只能解決能力問題，無法解決意願問題，我有能力但我不願意做。在教訓育訓練之中有一句話很有名，與其教會豬去牧羊，不如直接找到牧羊犬，因此存在許多員工角度和公司的角度上的差異的問題。四、影響員工績效的變數(shù)能力，意願，資源，這三個代表右邊的變數(shù)控制好，還可控制左邊的變數(shù)，能力愈高意願愈高資源愈高代表績效愈好，但現(xiàn)在看到企業(yè)的作法，如圖中企業(yè)猛增加福利訓練薪等，但意願和資源才是最重要的，因為意願和資源那邊水龍頭不打開，績效就無法出來，績效是由好多個變數(shù)組成的。五、如何讓狗跳火圈跳火圈就是績效，狗會不會跳火圈，有沒有這種能力，一開始狗不敢跳火圈，狗沒有這種能力，人如果表現(xiàn)的不錯給他獎勵，這就是正面加強理論。六、訓練需求的來源要做訓練需求調查其實有很多來源方向，像經(jīng)營目標策有改變，訓練需求就會出現(xiàn)，例如要賣單一產(chǎn)品，現(xiàn)在要改賣多樣產(chǎn)品，銷售人員只會做單一產(chǎn)品的銷售，銷售人員就要接受萁他的訓練。例如公司是在幫人規(guī)劃綱站，他們沒有想把產(chǎn)品行銷出去，成立網(wǎng)站之後就可以賣東西了嗎？不是，所以網(wǎng)站規(guī)劃公司是要去了解公司的需求， 訓練需求來源並不是只有調查，ISO很重視HR，必須了解實際與預期目標的落差，相信老闆會花錢在這上面，因為他們會認為這是投資而不是成本。七、訓練體系與組織需求訓練體系可以跟制度面作一些界面，一般來說訓練體系可分為二方面一種是垂直，是跟員工的進管道結合，有一些現(xiàn)場的監(jiān)督者，想要晉升管理者，必須有上過一些管理人員的課程，才可以去競爭爭取晉取管理人員。評估的程序有四個可以去做切入，第一個學員的反應，第二個學員上完之後，感覺今天學到什麼，第三個行為面，回去職務後，會有一些不一樣，第四個，除了行為改變之外，結果要有所改變。在訓練之前可以先評估一下目前情況如何，訓練之後才能比較，如果訓練沒有比較，那就無法得知此投資的效益在那裡。核心作業(yè)流程，很多企業(yè)並沒有注意到這個環(huán)節(jié)，企業(yè)大部份都注意到薪資等這些都是屬於下游的部份，如果上游的部份沒有做好，下游做的再好也沒有什麼效果，上游是指什麼，公司在做些什麼工作，公司人員時間都不夠用，可是績效不好，這是為什麼，因為出現(xiàn)了一些結構上的問題，我們現(xiàn)有員工在做的工作，跟客戶需求和競爭優(yōu)勢和企業(yè)目標完全不符合，所作的事情完全無法替企業(yè)達成滿足客戶的需求，建立競爭優(yōu)勢，訓練都沒有用，因此必須重新檢視。陸、工作流程與人力需求競爭優(yōu)勢就是從核心工作建起來的，有核心工作就有工作流程，如果要做內控的部份，有標準作業(yè)，分人負責，公開發(fā)行，組織架構也確定了個人職掌也確定，包含了工作說明書、人力需求規(guī)劃、人力培訓計劃，看到企業(yè)一直在做下游的事情，沒有考慮到上游的事情，核心工作就幫忙公司吸引公司的客戶，企業(yè)人力工作，從生產(chǎn)到行銷等。並不是公司的每一項都要第一名才能獲利，只要找到一兩樣把最精華的人投入到裡面，全力投入部份主要的地方。柒、績效評核的方法一、相對績效與絕對績效第一件事是事情實際執(zhí)行出來的結果，第二件事是指設定好的指標，這是一種高普考制。這兩種都有優(yōu)缺點，請看在業(yè)務部，第一個三位業(yè)務人員中，只核發(fā)獎金給業(yè)績最高者，第二個三位業(yè)務人員中，如業(yè)績達到目標以上者，即發(fā)獎金，請問第一種是相對還是絕對的，是相對的要看人和人之間相比，那第二個是絕對的，只要有達到即發(fā)獎金。二、相對績效的優(yōu)缺點聯(lián)考制優(yōu)點：區(qū)隔員工績效、標準較易衡量、去除運氣成分。缺點：競爭破壞合作、相互勾結串通、無法區(qū)分差異程度、工作不同不易比較、硬性區(qū)隔差異。三、絕對績效的優(yōu)缺點高普考制優(yōu)點：評量標準客觀、提供立即回饋、鼓勵員工合作。缺點：主管一視同仁、評量過程偏差、評量成本較高。四、績效管理與目標管理目的就是達成公司目標，滿足員工對成就的需求。 內涵是結合目標管理與績效管理目標承諾。五、執(zhí)行評核之流程該如何評核給分，首先要熟悉受評者，一定要有平常的記錄和觀察，否則如何給分，最後要一些報表，那如果平常沒有一些記錄，期末如何得到這些。六、 360 度績效評核在外商公司採用了360度的考核，請問是相對績效還是絕對績效，答案是相對績效，為什麼是相對績效，主要是要來降低單一主管對員管的主觀。七、執(zhí)行評核時之問題缺少標準或標準不明確、中間傾向、太鬆或太緊、偏見成見，這些都是建立在相對績效之上。 八、執(zhí)行評核時之陷阱過去效果的陷阱就是這個人過去都很爛，今年不可能會變好，給我的刻版印象，近期效果在打考績的近幾個員工表現(xiàn)都不錯，可能由這幾個月的表現(xiàn)而決定這一整年的表現(xiàn)。捌、績效面談一、績效面談之目的是希望績效考核出來的PDCA對受評者績效之回饋，第二個是對評結果有一致之看法，第三個擬定績效改進計劃或員工發(fā)展計劃，這樣才能幫助那些丙等乙等提升。二、績效面談的準備在面談之前要先給員工一些準備，要通知他要整理自己工作績效、分析遭遇之問題、思考想反應之意見、或自我評核，都可以。這是雙方面的。三、績效面談之進行三明治法(一) 面談的開場白面談的目的 建立互信、獲得雙向溝通接著進入第一片吐司，就是要讓員工去除保護網(wǎng)。(二) 正面肯定很肯定你之前半年或前一季的表現(xiàn)，如果在面談的時候碰到主管一開口就是嘆氣，那員工就覺得這個主管不會幫到什麼忙(三) 提出期望與落差，對事不對人，以解決問題代替指出錯誤，先針對未來而不是一昧的指責過去。(四) 指互動與傾聽(五) 總結雙方意見不一定要員工接受主管的分數(shù)，我們要了解相異點在那。(六) 擬定績效改進及員工發(fā)展計劃。(七) 面談的結語是員工評核表，最後要告知他們那些做不好的地方，那些做的好的，因為不能期待員工能夠自動自發(fā)就變好了，這是不可能的。 玖、結論功能最大的就是能對企業(yè)產(chǎn)生最大的槓桿效率是什麼，是人力取得與開發(fā)，在開發(fā)的部份是較能掌控的，人力取得，找好的人是對公司比較有幫助，但是希望找到的人只要不要太差，而在水平左右，透過開發(fā)的管