目標設定與目標管理 (3).ppt

中層管理者培訓之 目標管理 基礎管理工具 SWOT PDCA 5W2H SMART WBS 時間管理 80 20原則等 經(jīng)過閱讀 傳授獲得的認知叫知識 經(jīng)過積累 把知識點建立起相關之間的關系 形成系統(tǒng)的知識體系那叫學問 把學問融會貫通 進行運用 并達成結果 那叫能力 目標是什么 為什么要有目標 1 1目標是什么 目標是結果 是希望 是欲望的具體表現(xiàn)形式 目標是由動機至行為的驅動力 是一切行動的源動力 目標是時刻專注的焦點 是專注力 目標是個人或組織所期望的工作成果 就是希望達到的未來狀態(tài) 即指你想要完成的事 它可能很龐大或很微小 也許是未來或者就在今天 2015年正大富通的目標是什么 供應鏈整合 平臺建設 整車品系完善 管理提升 學習與成長 推行 統(tǒng)一售價 客戶數(shù)增加5000 人力資源體系建設 資本運作 1 1為什么要有目標 目標就是所要追求的結果 沒有目標就沒有收獲 27 沒有目標的人 生活在社會最底層 生活過得很不如意 60 目標模糊的人 生活在社會的中下層 并無突出成就 10 有清晰但較短期目標的人 生活在社會的中上層 在各自所在的領域里取得了相當?shù)某删?3 有清晰且長期目標的人 成為各領域頂尖人士 研究結果 當你明確地知道自己想要的是什么 你才能得到什么 你不知道自己追求的是什么 你自然什么也得不到 目標界定了你所要追求的結果 是你努力奮斗的理由 沒有目標或者失去目標 就沒有了著力點 到頭來終將一事無成 1 1為什么要有目標 目標使我們感覺到生存的意義和價值 如果心中有了理想 你就會感到生存的重要意義 如果這個理想又是由一個個目標組成的 那么 你就會覺得為目標付出努力是有價值的 父子倆在雪地上玩耍 朝著遠處的樹走去 比誰在雪地上踩踏出的腳印 連成的線最直 結果如何 目標是燈塔 目標指引了我們前進的方向 為何父親走的直呢 因為父親的眼睛一直盯著前方的目標 也就是那棵樹 而兒子呢 走著走著 就把目標給忘了 等發(fā)現(xiàn)走偏了 只好重新矯正 反復多次 就形成了一些曲線 不是有了工作才有目標 而是有了目標 才能確定正確的工作 1 1為什么要有目標 目標清晰可見 煥發(fā)激情 激發(fā)潛力 是誰叫醒了我們的靈魂 每天一覺醒來 我們的身體醒了 但靈魂未必能醒 能讓靈魂蘇醒的是目標 1 1為什么要有目標 以結果為導向 時刻關注目標 少走彎路 有了明確的目標 我們就會把自己稀缺的時間和精力用到該用的地方去 進而調動所有的能量 挖掘所有的潛力 全力以赴于對目標的追求 將軍趕路 不追小兔 1 1為什么要有目標 目標是管理的基本出發(fā)點 確立一個清楚正確的目標是科學管理的前提也是組織開展各項工作的基礎 目標提供了決策的準則目標是一切工作的行動指南目標是協(xié)調崗位 部門之間關系的基礎目標達成度是衡量工作好壞的標準 目標管理的由來什么是目標管理目標管理的好處及缺憾 2 1目標管理的由來 1954年 德魯克在 管理實踐 一書中提出了一個具有劃時代意義的概念 目標管理 ManagementByObjectives MBO 它是德魯克所發(fā)明的最重要 最有影響的概念 并已成為當代管理體系的重要組成部分 目標管理提出以后 便在美國迅速流傳 時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復轉向迅速發(fā)展的時期 企業(yè)急需采用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力 目標管理的出現(xiàn)可謂應運而生 遂被廣泛應用 并很快為日本 西歐國家的企業(yè)所仿效 在世界管理界大行其道 2 1目標管理的由來 美國總統(tǒng)布什將2002年度 總統(tǒng)自由勛章 授予彼得 德魯克 提到他的三大貢獻之一就是 目標管理 惠普公司創(chuàng)始人戴維 帕卡德在 惠普之道 TheHPWay 中說到 沒有任何管理原則比 目標管理 原則對惠普的成功有如此大的貢獻 2 2什么是目標管理 如 父親說 好女兒 如果這學期你考了班級第一 暑假老爸帶你去新馬泰 女兒說 哇 新馬泰 我夢寐以求的 為了獎賞我一定要考全班第一 實際生活中 我們每一個人都在自覺不自覺地運用著目標管理 目標管理亦稱 成果管理 是指在企業(yè)員工的積極參與下 自上而下地確定工作目標 并通過對目標完成情況的檢查和獎懲的手段 自下而上地實現(xiàn)公司經(jīng)營管理目標的一種管理方法 2 2什么是目標管理 目標管理 被譽為是 必須建立企業(yè)的目標體系目標建立的過程 是一個自上而下的過程目標實現(xiàn)的過程 是一個自下而上的過程要通過對目標完成情況的檢查和獎懲 來確保目標的實現(xiàn) 企業(yè)的導航系統(tǒng) 2 3目標管理的好處和缺憾 提高管理效率 有助于組織機構改革 有助于形成 自動自發(fā) 的工作局面 激勵員工完成目標 實現(xiàn)有效的監(jiān)督控制 有利于客觀評價員工 目標管理的好處 目標管理的缺憾 目標難以制定 目標管理的哲學假設不一定都存在 目標商定可能增加管理成本 沒有絕對客觀 公正的獎懲 往往強調短期目標而忽略長期發(fā)展 關注自身目標而忽略整體 助長本位主義 設定總目標目標分解目標實施PDCA檢查實施結果及獎懲 3 1設定總目標 先有目標 才有工作如果一個領域沒有目標 這個領域的工作必然被忽視 管理者最重要的兩件事 為團隊設定目標 圍繞目標對團隊進行輔導和激勵 3 1設定總目標 目標來自于哪里 愿景導向 競爭導向 顧客導向 職責導向 問題導向 成長導向 3 1設定總目標 我們可以采用BSC的各維度 并結合上述的六個導向 來設定目標 BSC同時關注 內部和外部 現(xiàn)在和將來 讓目標更均衡 完整 3 1設定總目標 在管理學中有一個非常重要的目標設定原則 SMART原則 由分別表示確定目標的五個基本原則的英文字母的字首組成 S M A R T Specific具體的 Measureable可衡量的 Achievable可達成的 Relevant相關的 Time based一定時限的 目標設定SMART原則 SMART原則是一個很實際 很方便的實施原則 S Specific具體的 所謂具體 明確就是要用具體 明確的語言清晰地說明要達成的結果 具體 明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點 如果沒有清晰 明確的目標 又何談能否達成呢 目標是具體的 明確的 要求目標的設置要有項目 衡量標準 達成措施 完成期限以及資源要求 能夠很清晰的看到部門或個人計劃要做哪些事情 計劃完成到什么樣的程度 增強客戶意識 降低客戶投訴率 可衡量的 是指目標應該是可以量化或質化的 應該有一組明確的數(shù)據(jù) 管理學的原則 如果設置的目標沒有辦法衡量 就沒有辦法達成它 目標的可衡量性可以從數(shù)量 質量 成本 時間 上級及顧客五個方面來進行 如果目標不能衡量 可將目標細化成分目標后再衡量 仍不能衡量的 可將完成目標的工作流程化 通過流程化使目標可衡量 目標無法衡量 就無法達成 與客戶經(jīng)常溝通 每周與客戶電話溝通一次 M Measureable可衡量的 目標的可衡量性可以從數(shù)量 質量 成本 時間 上級及顧客五個方面來進行 如果目標不能衡量 可將目標細化成分目標后再衡量 仍不能衡量的 可將完成目標的工作流程化 通過流程化使目標可衡量 目標無法衡量 就無法達成 舉例 提升員工的工作能力 2015年3月25日前 制定全員職業(yè)技能提升方案 以部門為單位 組織部門進行員工職業(yè)技能短板的調查 制定內部培訓計劃 要求部門每季度全員平均培訓時數(shù)達到6小時 滿意度達到80 該項工作的完成占部門負責人季度考核總成績的5 時間量化 數(shù)量量化 質量量化 上級要求 A Achievable可達成的 可達成的 是指目標是基于現(xiàn)實的并且具有一定的挑戰(zhàn)性 目標設定時依照自身的能力條件 內外部可用資源 當前發(fā)展和未來可能發(fā)生的情勢等情況 區(qū)分階段按步驟實施 目標設置要堅持員工參與 上下左右溝通 使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致 設置本部門的目標時還要考慮流程涉及的相關部門的工作要求 這樣才能保證設定目標的可以達成 既要使工作內容飽滿 也要具有挑戰(zhàn)性 可以制定出跳起來 摘桃 的目標 不能制定出跳起來 摘星星 的目標 與客戶主要負責人每周聚餐一次 重要節(jié)日發(fā)短信問候主要客戶 R Relevant相關的 目標必須具有相關性 個人目標與公司 部門目標相關 長 中 短期目標相關 目標與崗位職責相關 目標之間彼此不沖突 部門工作目標來源于公司整體目標 員工的工作目標來源于部門的整體目標 季度工作目標來源于年度工作目標 月度工作目標來源于季度工作目標 工作目標的分解要考慮部門職能 崗位職責的相關性 每天看新聞兩小時 每天瀏覽一次客戶網(wǎng)站 T Time based一定時限的 目標的時限性就是指目標的達成是有時間限制的 根據(jù)工作任務的權重 緊急程度 擬定出完成目標項目的時間要求 定期檢查目標的完成進度 及時掌握變化情況 以便及時進行工作指導 同時也要根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃 達成目標 設定目標達成的時間期限在目標執(zhí)行過程 設定中間檢核點強調行動速度與反應時間依不同期間設定階段性目標 年度 月份 周 每日目標 及時了解客戶信息 每月25日完成客戶信息更新及銷售趨勢分析 練習 目標 客戶信息收集 練習 目標 客戶信息收集 S M A R T Specific具體的 Measureable可衡量的 Achievable可達成的 Relevant相關的 Time based一定時限的 在6月30日前 T 做好門店30KM范圍內 A 30 M 家商用車修理廠 R 的客戶信息收集 并按市場管理部的客戶檔案標準 S 建立客戶檔案并提交市場管理部錄入ERP系統(tǒng) M 日本著名馬拉松運動員山田本一1984年 1987年的國際馬拉松比賽世界冠軍 當記者幾次問他憑什么取得如此出色的成績時 山田本一總是斬釘截鐵地回答道 憑智慧戰(zhàn)勝對手 取得勝利 人們都知道 馬拉松比賽主要是運動員體力和耐力的較量 爆發(fā)力 速度和技巧都還在其次 因而對山田本一 憑智慧取勝 的回答 許多人疑而不信 總覺得他是在招搖夸張 故弄玄虛 然而十年后 人們終于從山田本一的自傳中 驗證了 憑智慧取勝 確實是他獲得成功的經(jīng)驗所在 他在自傳中寫道 每次比賽之前 我都要乘車將比賽的路線仔細的勘察一遍 并把沿途比較醒目的標志畫下來 比如第一個標志是一家銀行 第二個標志是一棵大樹 第三個標志是一座公寓 這樣一直到賽程的終點 比賽開始后 我以百米沖刺的勁頭向第一個目標沖去 到達第一個目標后 又以同樣的速度向第二個目標沖去 40多公里的路程就這樣被我分解成若干個小目標而輕松的跑完 起初 我并不是這樣做的 而是把目標一下子定在終點線的那面旗幟上 結果跑到十幾公里就覺得疲憊不堪了 因為我被前面那段遙遠的路程嚇倒了 3 2目標分解 3 2目標分解 目標分解結果 千斤重擔人人挑 人人肩上有指標 剝洋蔥法 重要說明這里使用 目標 計劃 項目 任務 行動 的梯階分解法 實際上是指稱的目標級別 也可以稱為 1 2 3 N 級目標 工作分解法 WBS 就是把一個工作 按一定的原則分解 目標分解成計劃 計劃分解成項目 項目分解成任務 任務分解成行動 甚至將行動分解成子行動 孫行動 直到分解不下去為止 即 目標 計劃 項目 任務 行動 子行動 每一個末級行動都是以可以交付成果為導向 它歸納和定義了整個工作的范圍 每下降一層代表對工作的更詳細界定 WBS是計劃過程的中心 也是制定進度計劃的重要基礎 1 將主體工作逐步細化分解 最底層可直接分派到個人去完成 2 原則上要求分解到不能再細分為止 3 分解后的活動結構清晰 從樹根到樹葉 一目了然 盡量避免盤根錯節(jié) 4 WBS中某項任務的內容是其下所有WBS項的總和 分解原則 目標 計劃 項目 任務 行動 總裁總監(jiān)部門經(jīng)理主管專員員工 案例 你的目標是家庭幸福 目標 計劃 項目 任務 行動 實例 目標連鎖門店提升毛利率2 特別想說的話一維思維的人 提升毛利率就是提價 客戶能要嗎 這不影響銷售 我們需要的是二維思維和立體思維 3 2目標分解 進行目標分解時要遵循以下要求 制定計劃的步驟 從目標到計劃 如何切入 將樹狀結構的分解制作成表單 排序 進度 執(zhí)行人 資源配置 就是計劃 3 3目標實施PDCA PDCA循環(huán) 在進行目標實施的過程中 會出現(xiàn)一些不可預測的問題 比如 目標實施的環(huán)境 條件 資源等發(fā)生了變化 那么 要根據(jù)實際情況對目標進行調整和反饋 PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán) 是美國質量管理專家戴明博士提出的 它是全面質量管理所應遵循的科學程序 全面質量管理活動的全部過程 就是質量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程 這個過程就是按照PDCA循環(huán) 不停頓地周而復始地運轉的 3 3目標實施PDCA PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣 不斷前進 不斷提高 階段任務完成水平不斷提升 維持是遵照標準從事工作并針對結果的異常狀態(tài) 采取措施使其恢復正常 安定 狀態(tài) 使組織效能能穩(wěn)定地發(fā)揮出來 此為管理活動的基本 改善是打破現(xiàn)狀 創(chuàng)造變化 提高實力 將目標放在較現(xiàn)在水準高的地方 擬定達成計劃并確實執(zhí)行 當然要隨時掌握實施結果 若有反效果或無法達成目標情形 則須再深入檢討 采取處置措施 管理活動分 維持 改善 P PLAN D DO C CHECK 計劃 包括目標的確定以及活動計劃的制定 執(zhí)行 執(zhí)行就是具體運作 實現(xiàn)計劃中的內容 檢查 就是要總結執(zhí)行計劃的結果 分清哪些對了 哪些錯了 明確效果 找出問題 A ACT 行動 對總結檢查的結果進行處理 成功的經(jīng)驗加以肯定 并予以標準化 或制定作業(yè)指導書 便于以后工作時遵循 對于失敗的教訓也要總結 以免重現(xiàn) 對于沒有解決的問題 應提給下一個PDCA循環(huán)中去解決 3 5確定行動方案并實施 對事項 任務排序以后 要對每個事項擬定