供應(yīng)鏈SCM-物流管理(15個doc)5.doc

供應(yīng)鏈管理以前是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，以后將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。 供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容世紀之交，所有的企業(yè)都將面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)它們必須在提高服務(wù)水平的同時降低成本，必須在提高市場反應(yīng)速度的同時給客戶以更多的選擇?？傊蛻魮碛辛嗽絹碓酱蟮臋?quán)力。 供應(yīng)鏈從客戶開始，到客戶結(jié)束。對客戶實際需求的絕對重視是供應(yīng)鏈發(fā)展的原則和目標(biāo)。根據(jù)LaLonde教授的分析，30年前的1960年至1975年是典型的“推式”時代，從原材料推到成品，直至客戶一端。從1975年到1990年企業(yè)開始集成自身內(nèi)部的資源，企業(yè)的運營規(guī)則也從推式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵磩恿Φ摹袄健?。進入90年代，工業(yè)化的普及使生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量不再成為競爭的絕對優(yōu)勢；供應(yīng)鏈管理逐漸受到重視，它跨越了企業(yè)的圍墻，建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作，以追求和分享市場機會。因此供應(yīng)鏈管理覆蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶的全部過程，包括外購、制造分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務(wù)等。隨著涉及的資源和環(huán)節(jié)的增加，對供應(yīng)鏈的管理就變得十分復(fù)雜，信息技術(shù)是監(jiān)控所有環(huán)節(jié)的重要條件之一。 在計算機行業(yè)，客戶可能有成千上萬種硬件和軟件配置需求，這些需求必須得到滿足。如果計算機企業(yè)不愿意儲備大量預(yù)先配置好的庫存產(chǎn)品，就必須建立快速的供應(yīng)鏈計劃和管理體系。一個企業(yè)內(nèi)部也可以形成一個供應(yīng)鏈，如3M公司有超過30家的獨立運營單位形成一條供應(yīng)鏈。在更多的時候，供應(yīng)鏈在到達最終用戶前需要跨越多個企業(yè)。 供應(yīng)鏈聯(lián)盟SCC提出的供應(yīng)鏈參考模型SCOR為供應(yīng)鏈管理提供了基礎(chǔ)；在供應(yīng)鏈管理方面處于領(lǐng)先地位的i2公司則定義了供應(yīng)鏈計劃中的5項基本活動：采購、制造、運輸、存儲和銷售。 活 動近 期 計 劃遠 期 計 劃采 購應(yīng)該從供應(yīng)商購買什么規(guī)格和質(zhì)量的原材料，何時到貨？誰應(yīng)該成為策略供應(yīng)商？應(yīng)該與幾個供應(yīng)商建立特殊的關(guān)系還是與多數(shù)供應(yīng)商合作？制 造為了更好地利用企業(yè)資源，應(yīng)該如何安排生產(chǎn)？是否應(yīng)該安排換班？為了在全球范圍內(nèi)向客戶提供快速反應(yīng)，應(yīng)該在哪里建設(shè)工廠？它們應(yīng)該生產(chǎn)所有產(chǎn)品還是只生產(chǎn)特定產(chǎn)品？運 輸如何安排車輛才能取得最佳的運輸路線？應(yīng)該如何建立全球的運輸網(wǎng)絡(luò)？是否應(yīng)該將此項業(yè)務(wù)外包？存 儲如何制定訂單履行計劃？如何設(shè)計營銷網(wǎng)絡(luò)？如何存儲物品？銷 售按照什么順序履行對客戶的承諾？優(yōu)先銷售對我們最有價值的物品嗎？一個計劃期間的銷售預(yù)測如何？如果進行特別的促銷活動，生產(chǎn)和分銷網(wǎng)絡(luò)能夠應(yīng)付銷售高峰嗎？今天的ERP系統(tǒng)提供的計劃和決策支持功能十分有限；ERP所擅長的是管理性的事務(wù)處理，如成本核算、訂單處理，同時對已經(jīng)發(fā)生的事情進行統(tǒng)計和分析；ERP可以處理客戶訂單，但對于訂單的獲利性以及如何最好地向客戶交付產(chǎn)品和服務(wù)僅提供有限的信息，它所做的主要是事務(wù)處理。而供應(yīng)鏈計劃系統(tǒng)SCP能夠隨著發(fā)展和變化不斷修正和強化計劃的內(nèi)容，直至計劃執(zhí)行的最后時刻。因此SCP是對ERP的補充，它提供進一步的智能決策支持信息。SCP覆蓋已有的應(yīng)用系統(tǒng)如后勤管理、財務(wù)管理等，并從中提取信息，加工而成關(guān)于整個供應(yīng)鏈的知識，使得企業(yè)能夠評估供應(yīng)鏈中的各個環(huán)節(jié)、事件和客戶需求變化對企業(yè)的影響。 實施供應(yīng)鏈管理的原則和步驟根據(jù)Mercer管理顧問公司的報告，有近一半接受調(diào)查的公司經(jīng)理將供應(yīng)鏈管理作為公司的10項大事之首。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理能夠提高投資回報率、縮短訂單履行時間、降低成本。Andersen咨詢公司提出了供應(yīng)鏈管理的7項原則： 1.根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群。傳統(tǒng)意義上的市場劃分基于企業(yè)自己的狀況如行業(yè)、產(chǎn)品、分銷渠道等，然后對同一區(qū)域的客戶提供相同水平的服務(wù)；供應(yīng)鏈管理則強調(diào)根據(jù)客戶的狀況和需求，決定服務(wù)方式和水平。 2.根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò)。一家造紙公司發(fā)現(xiàn)兩個客戶群存在截然不同的服務(wù)需求：大型印刷企業(yè)允許較長的提前期，而小型的地方印刷企業(yè)則要求在24小時內(nèi)供貨，于是它建立的是三個大型分銷中心和46個緊缺物品快速反應(yīng)中心。 3.傾聽市場的需求信息。銷售和營運計劃必須監(jiān)測整個供應(yīng)鏈，以及時發(fā)現(xiàn)需求變化的早期警報，并據(jù)此安排和調(diào)整計劃。 4.時間延遲。由于市場需求的劇烈波動，因此距離客戶接受最終產(chǎn)品和服務(wù)的時間越早，需求預(yù)測就越不準(zhǔn)確，而企業(yè)還不得不維持較大的中間庫存。例如一家洗滌用品企業(yè)在實施大批量客戶化生產(chǎn)的時候，先在企業(yè)內(nèi)將產(chǎn)品加工結(jié)束，然后在零售店才完成最終的包裝。 5.與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略。迫使供應(yīng)商相互壓價，固然使企業(yè)在價格上收益；但相互協(xié)作則可以降低整個供應(yīng)鏈的成本。 6.在整個供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)首先應(yīng)該處理日常事務(wù)和電子商務(wù)；然后支持多層次的決策信息，如需求計劃和資源規(guī)劃；最后應(yīng)該根據(jù)大部分來自企業(yè)之外的信息進行前瞻性的策略分析。 7.建立整個供應(yīng)鏈的績效考核準(zhǔn)則，而不僅僅是局部的個別企業(yè)的孤立標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)鏈的最終驗收標(biāo)準(zhǔn)是客戶的滿意程度。 Kearney咨詢公司強調(diào)首先應(yīng)該制定可行的實施計劃，這項工作可以分為四個步驟： 1.將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)同現(xiàn)有能力及業(yè)績進行比較，首先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的顯著弱點，經(jīng)過改善，迅速提高企業(yè)的競爭力。 2.同關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商一起探討、評估全球化、新技術(shù)和競爭局勢建立供應(yīng)鏈的遠景目標(biāo)。 3.制定從現(xiàn)實過渡到理想供應(yīng)鏈目標(biāo)的行動計劃，同時評估企業(yè)實現(xiàn)這種過渡的現(xiàn)實條件。 4.根據(jù)優(yōu)先級安排上述計劃，并且承諾相應(yīng)的資源。 根據(jù)實施計劃，首先定義長期的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，使企業(yè)在與正確的客戶和供應(yīng)商建立的正確的供應(yīng)鏈中，處于正確的位置；然后重組和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部和外部的產(chǎn)品、信息和資金流；最后在供應(yīng)鏈的重要領(lǐng)域如庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)提高質(zhì)量和生產(chǎn)率。實施供應(yīng)鏈管理需要耗費大量的時間和財力，在美國，也只有不足50%的企業(yè)在實施供應(yīng)鏈管理。Kearney咨詢公司指出，供應(yīng)鏈可以耗費整個公司高達25%的運營成本，而對于一個利潤率僅為34%的企業(yè)而言，哪怕降低5%的供應(yīng)鏈耗費，也足以使企業(yè)的利潤翻番。 供應(yīng)鏈管理是當(dāng)前國際企業(yè)管理的重要方向，也是國內(nèi)企業(yè)富有潛力的應(yīng)用領(lǐng)域。通過業(yè)務(wù)重組和優(yōu)化提高供應(yīng)鏈的效率，降低成本，提高企業(yè)的競爭能力。 供應(yīng)鏈管理在我國的發(fā)展在計劃經(jīng)濟和短缺經(jīng)濟條件下，企業(yè)拼命爭技改、搶項目、擴建廠房、更新設(shè)備，導(dǎo)致制造能力大量過剩，而銷售和供應(yīng)能力則很弱，是典型的“腰鼓型”呆滯式企業(yè)。目前許多管理咨詢和軟件公司將注意力集中在“腰鼓型”企業(yè)的制造問題上。這雖然是ERP最擅長的內(nèi)容，但也是我國企業(yè)包袱最沉重、問題最多的部分，因此造成了國內(nèi)ERP應(yīng)用的許多失敗案例。筆者認為，與其延緩制造環(huán)節(jié)衰落，不如扶持供應(yīng)鏈的增長。供應(yīng)鏈管理是我國大部分企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)（也是管理咨詢的新增長點），市場的無情競爭將使越來越多的企業(yè)家認識到這一點。如果供應(yīng)鏈問題解決的好，甚至可以改善一個行業(yè)的競爭能力。 在市場經(jīng)濟下企業(yè)為了應(yīng)付持續(xù)變化的競爭條件，必須具備敏捷性；實現(xiàn)敏捷性的重要前提是加強銷售環(huán)節(jié)和供應(yīng)管理，以便與客戶和供應(yīng)商建立動態(tài)緊密的聯(lián)系，至于制造能力的改善則應(yīng)該盡量協(xié)調(diào)利用社會資源