質量管理學教學案例二：將6σ管理作為持續(xù)改進的突破性策略.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除教學案例二：將6管理作為持續(xù)改進的突破性策略1. 引言一家成立僅五年，投資僅5000萬美元的汽車零部件生產(chǎn)型企業(yè)，奇跡般地以每年平均50的業(yè)務量增幅跨躍式發(fā)展，2002年銷售額已高達22億元，一躍而為國內最大汽車座椅總成的專業(yè)供應商。國內市場拓展順利，海外業(yè)務更是蒸蒸日上，2002年以出口超億美金的佳績，名列上海市出口百強第55位,并以其出色的供貨表現(xiàn)，榮獲美國江森自控（Johnson Controls）總部授與的全球質量奧林匹克金獎。這就是上海延鋒江森座椅有限公司上海汽車工業(yè)（集團）總公司屬下的延鋒偉世通汽車飾件有限公司和美國江森自控國際有限公司共同投資的年輕的合資企業(yè)。是什么使上海延鋒江森座椅有限公司能誕生不久就蓬勃發(fā)展，取得如此輝煌的成功？天時、地利、人和?成功的成因也許是多方面的，但更與該公司管理層的一個英明決策和一個不懈追求有關，這就是走中西合璧的卓越之路：推行6管理，建設零缺陷文化。6首先是由美國摩托羅拉公司于80年代中期提出的，主要用于生產(chǎn)制造過程的質量管理。該公司在分析產(chǎn)品售后服務數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)，發(fā)生故障的產(chǎn)品大都是在生產(chǎn)制造過程中曾經(jīng)返修或返工的產(chǎn)品，或采用曾經(jīng)返工或返修過的零件的產(chǎn)品。所以，該公司提出6理論，要求使每一操作過程都達到6的要求，力求在制造過程中做到不返修不返工，從根本上杜絕返工報廢的浪費。通過6管理理論的實施，摩托羅拉公司的質量缺陷減少了99.7%，節(jié)約了110億美元的資金，并因此于1988年獲得美國波多里奇國家質量獎。美國江森自控于1999年引進了6這一理念和機制，并由最高領導層自上而下在全球范圍內數(shù)百家江森的工廠中全面推行。上海延鋒江森座椅有限公司作為江森公司的合資公司，于1999年12月引入推行6。2. 6質量戰(zhàn)略是一個希臘字母,在統(tǒng)計學上用來表示任何程序或過程中變量偏離其均值的程度。對于企業(yè)或過程而言，值是表示過程執(zhí)行情況的度量標準，值越高，表示執(zhí)行的越好。6運用統(tǒng)計數(shù)據(jù)測算一件產(chǎn)品接近其質量目標的程度，在以缺陷率計量產(chǎn)品質量特性時，用“值”度量缺陷率，6表示99.99966%的產(chǎn)品達到要求，6意味著每100萬件產(chǎn)品中僅有3.4件是殘次品。是希臘代數(shù)中的一個字母o 遠景目標o 目標o 哲理o 度量o 方法o 工具o 符號o 與對手比較o 價值6的戰(zhàn)略思考6已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展的質量戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略思考與質量聯(lián)系起來的方式，如圖1所示。6不僅是一個統(tǒng)計測量基準,反映產(chǎn)品上缺陷顯著減少的一種水平；6是向客戶做出的一種承諾，達到用戶滿意的性能水平；6更是一種管理哲學，它總結出一種管理方法，使管理工作更精確，將工作失誤降至最低；一種對過程能力進行統(tǒng)計化衡量的方法，并與競爭對手相比較；它更是一套幫助對過程進行衡量、分析、提高和控制的統(tǒng)計“工具。圖1 6管理的戰(zhàn)略思考6管理是一整套系統(tǒng)的理論和實施方法，適用于整個生產(chǎn)流程，是著眼于定量揭示客觀缺陷或失誤與理論目標逼近的管理方法，提供了面向零缺陷的質量戰(zhàn)略。6管理認為企業(yè)面臨的一些問題都是從流程中產(chǎn)生的，而改變缺陷的方法是要在流程中找到癥結所在，這個過程首先要匯集各種數(shù)據(jù)作出科學的分析進而找到解決問題的方法。6戰(zhàn)略把管理的重點放在懂得客戶需要、產(chǎn)生缺陷的根本原因上，質量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格的對最終產(chǎn)品的檢驗來實現(xiàn)的。6管理通過DMAIC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control；定義、測量、分析、改進和控制）和DFSS（Design For Six Sigma，6流程設計）方法幫助企業(yè)進行業(yè)務流程再造和流程改善的工作。在DMAIC和DFSS中的每個階段，6都有一整套系統(tǒng)、科學的經(jīng)過企業(yè)成功實踐的工具和方法，6正是通過科學、有效的量化方法，分析企業(yè)業(yè)務流程中所有關鍵因素，并通過對最關鍵因素的改進，從而達到產(chǎn)品質量與客戶滿意度“突破性”提高的效果。3. 6管理方法6管理法則強調要從顧客出發(fā)、用數(shù)據(jù)說話、強調改進、人人皆提高質量等這些，來強化企業(yè)競爭力的內在要素。6管理強化了“事實管理”的概念，把對它的理解推向了一個新的層次：企業(yè)也可以用數(shù)據(jù)來做定期體檢， 6關鍵不是簡單地關注結果，而是強調創(chuàng)造產(chǎn)品或服務過程。力求在過程之中發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，并及時改進。6更有一整套嚴謹?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭M織推廣實施流程優(yōu)化工作。首先從澄清什么是業(yè)務績效標準化的關鍵手段著手，接著使用統(tǒng)計數(shù)據(jù)和分析方法來構筑對關鍵變量和最優(yōu)目標的理解。3.1 DMAIC流程模式。6 管理模式是系統(tǒng)的解決問題的方法和工具。系統(tǒng)工具中包含一個非常有用的流程改進模式，即DMAIC（定義、衡量、分析、改進與控制）模式，該流程模式是專門用于每一個環(huán)節(jié)的不斷改善，使控制目標達到“零缺陷”的水平。具體解釋如下：D(Define) 定義：界定核心流程和關鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項，如公司正在作什么？為什么公司要處理這個問題？顧客是誰？顧客的需求是什么？工作通常怎么做的？改進的話有什么益處？M（Measure） 衡量：找出關鍵評量，就是要為流程中的瑕疵，建立衡量基本步驟。要測量：1輸出和結果，2過程，3輸入。從而建立起開始工作的基礎。通過測量和計算得出當前的。A（Analyze） 分析：從5M1P（Methods方法，Machines機器，Materials材料，Measures指標與度量，MotherNature自然的力量，People人）中探究誤差發(fā)生的根本原因。運用統(tǒng)計分析，檢測影響結果的潛在變量，找出瑕疵發(fā)生的最重要根源。所運用的工具包含許多統(tǒng)計分析工具。I（Improve） 改進：找出最佳解決方案，然后擬定行動計劃，確實執(zhí)行。公司從江森的全球6數(shù)據(jù)庫SigmaTrac中,可以借鑒許多成功的改進方法，公司更提倡創(chuàng)新的、突破性的改進方法。C（Control） 控制：確保所做的改善能夠持續(xù)下去。6的領導承諾和企業(yè)崇尚質量的文化，使過程改進后的保持和控制成為可能。很多企業(yè)都苦于無從發(fā)現(xiàn)問題和缺陷。實際上企業(yè)面臨的一些問題都是從流程中產(chǎn)生的，而改變缺陷的方法是要在流程中找到癥結所在 ，這個過程首先要匯集各種數(shù)據(jù)作出科學的分析進而找到解決問題的方法。6戰(zhàn)略把管理的重點放在懂得客戶需要、產(chǎn)生缺陷的根本原因上，質量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格的對最終產(chǎn)品的檢驗來實現(xiàn)的。6就是應用數(shù)理統(tǒng)計來協(xié)助衡量價值流的每一過程、每一工序，協(xié)助衡量每一個改善過程與結果。3.2 過程的思考今天的6管理早已不僅僅是單純的統(tǒng)計技術的引用，而意味著全新的管理模式。6管理理論是一套動態(tài)的管理體系，它是基于因變量(管理目標)Y和自變量(管理要素)X的函數(shù)關系：Y=f(x)。通過對自變量X的研究,找出成功因子，達到因變量Y的最優(yōu)化結果。通過對自變量的測定，找出問題根源所在。通過實驗設計方法加以優(yōu)化、篩選、改善，一步步向成功因子逼近，使因變量達到最優(yōu)。找到成功因子，對管理過程加以控制，運用統(tǒng)計過程控制方法（Statistical Process Control，SPC）使管理過程達到穩(wěn)定狀態(tài)。開展6三年多來，延鋒江森堅持以客戶的需求為導向，對過程f(x)不斷進行優(yōu)化。6有一條非常重要的理論，它認為所有業(yè)務運作過程都可以用Y=f(x)這一函數(shù)關系式來表示，Y是過程輸出的結果，它所包函的質量、成本及交付特性直接影響到客戶的滿意度，而且它的好壞實際是由過程中的變量X所驅動、所控制的。以往的管理方法往往僅考慮對Y施加影響，企圖通過檢驗、測試來控制產(chǎn)品質量，耗費了很多人力、物力，卻收效甚微。如，在SGM座椅總裝工廠投產(chǎn)初期，為了確保產(chǎn)品質量，曾規(guī)定對每一個座椅進行檢驗，并且每個座椅只有在生產(chǎn)經(jīng)理、質量經(jīng)理、工廠廠長都簽字認可后，才能放行出廠。這種方法不僅不合適地投入了很多資源、效率低下、成本很高，而且看似嚴格，卻仍有種種疏漏。質量問題仍時有發(fā)生。在學習了6理論后，從調查了解客戶的需求開始，把當時客戶反映最多的問題，后座椅裝配時跳出，作為6的研究項目。通過對影響產(chǎn)品質量的各個變量的分析、改進、控制，來優(yōu)化過程，提高質量。成立了由質量部經(jīng)理為倡導者,總裝廠廠長為過程擁有人、發(fā)泡車間主管、工廠質量人員，技術中心設計人員，質量部產(chǎn)品質量先期策劃（Advanced Prduct Quality Planning，APQP）工程師為團隊成員的6工作小組。經(jīng)收集，當時記錄的數(shù)據(jù)中,共有194例產(chǎn)品的后座墊在SGM裝配線裝配時跳出，客戶抱怨每百萬產(chǎn)品中的次品數(shù)（Customer Parts Per Million，CPPM）為5339個。團隊分析歸納了對其結果會發(fā)生影響的關鍵過程變量，并運用魚骨圖、因果矩陣、失效模式與后果分析（Failure Model and Effect Analysis，F(xiàn)MEA）、假設試驗等一些6工具，找到了產(chǎn)生問題的根本原因并采取了改進措施，最終消除了由于后座墊跳出而產(chǎn)生的客戶抱怨，滿足了客戶的需求，從而使CPPM大幅下降。如果說Yf(x)是過程法的思考，則DMAIC是過程法的基本解題過程。3.3 統(tǒng)計工具的應用支持6管理的技術方法 工具有：質量統(tǒng)計控制及圖形分析的新、老七種工具；統(tǒng)計過程控制（SPC）；實驗設計（Design of Exiperments，DOE）， 田口方法；潛在失效模式及后果風險分析（FMEA）；故障樹分析（Fault Tree Analysis，F(xiàn)TA）；回歸及相關分析；穩(wěn)健設計、容差設計；測量及加權分析；假設檢驗 方差設計；質量功能展開（Quality Function Demployment，QFD）；可靠性設計 、防錯技術。3.4 質量改進團隊2000年1月上海延鋒江森座椅有限公司決定由總經(jīng)理帶隊與其他3位工廠廠長和部門經(jīng)理參加了為期一周著重于6理念和項目選擇方面的倡導者培訓，從而為6在全公司推行理清了思路奠定了基礎。接著在2000年1月至5月公司又從各部門挑選了4名業(yè)務骨干參加了為期4周、跨度4個月的黑帶培訓，著重于6的具體應用和方法；在此期間，每名黑帶各帶一項目，邊培訓，邊在公司內實踐，在培訓結束后，各自的第一個6項目都已基本完成，從而使黑帶能更快地理解、掌握6的理念及工具，邊學邊用學以致用。為了使6活動得到更加深入，廣泛的開展，公司制定了具體的6培訓推廣計劃，編制了6培訓材料，在2000年下半年起進行了公司范圍內的6全員培訓，增強了員工的認知度和認同度，提高了大家參與6項目的熱情和積極性。6的理念培訓也納入了新員工的入門培訓，讓每位員工都了解什么是6，它能為公司和自己帶來什么。同時，公司還借鑒了其他成功推行6公司的經(jīng)驗，在2001年培養(yǎng)了一名主任黑帶，由他專門負責推進，協(xié)調公司上下6活動，提供6培訓、審議項目、指導黑帶運用合適的工具實施項目。2002年，公司又從每個工廠和各職能部門中挑選了多名骨干開展了2次綠帶培訓，從而使更多的員工能掌握6理念及方法，并運用于日常工作中，讓6真正成為公司文化的一部分。目前，公司已有9名倡導者（Champion）,1名主任黑帶、4名黑帶、28名綠帶，所有薪水工和組長以上小時工都接受了6入門培訓。這樣就為6理念的推廣和活動的開展準備了相當充足的人力資源,一支骨干隊伍.4項目組織方式為了使6活動能在公司上下有效地開展，明確了不同角色的各自分工。最高領導層_即公司的執(zhí)委會：負責制定公司6的運景、使命，制定公司推行6的年度目標，并在每月的經(jīng)營運作會議上審議各工廠、部門的6項目開展及目標完成情況。項目倡導者與過程擁有人：6倡導者為各工廠廠長和部門經(jīng)理，他們理解6理念及工具并對成功作出承諾。他們在日常工作中運用6的管理法，每周與黑帶、綠帶進行項目審議，尋找潛在的項目機會，在管理上給予黑帶及項目團隊支持，幫助他們掃清改進過程中遇到的障礙。過程擁有人通常為工廠內的各職能部門經(jīng)理，他們負責相應的過程和系統(tǒng)，在其職責范圍內為6改進活動作支持與協(xié)調工作。主任黑帶：是公司6技術的最高層，負責相關的6培訓、協(xié)調全公司的6活動并對6項目提供技術性指導，主任黑帶負責指導黑帶運用適當?shù)姆椒ǘ葘徸h6項目。黑帶：全職開展6活動，具體項目的領導者。每個工廠各設一名黑帶，他們能熟練地掌握6理念及工具，并領導整個項目團隊開展項目，從定義階段到控制階段有效地進行項目管理并達到改進目標。每位黑帶同時展開多個項目，平均每年完成46個項目。綠帶：綠帶為兼職，能組織6團隊開展項目。通常，由黑帶幫助綠帶確定項目，并對他們進行培訓，在項目過程中進行指導。他們是6理念和工具的傳播者，也是推廣6使其成為公司文化部分的主要驅動力。財務控制員：負責提供財務信息、幫助黑帶計算、確認項目的成本節(jié)省。5. 6改進項目實例：點焊機參數(shù)設置優(yōu)化5.1 項目背景：2000年末，由于受國際汽車市場影響，公司機械零件廠的生產(chǎn)和銷售也受到了沖擊，產(chǎn)量直線下滑。公司和工廠管理層決策，工廠從2001年初開始試制汽車座椅滑道。隨著新產(chǎn)品的試制成功，工廠開始進行批量生產(chǎn)。由于工廠生產(chǎn)的是全新的產(chǎn)品，引進許多新設備，采用了許多的新工藝，這時候由于對新設備，新工藝的不熟悉，理解不深刻，產(chǎn)品質量很不穩(wěn)定，給產(chǎn)品增加了很大的潛在風險，同時為防止不合格產(chǎn)品流入下道工序，增加了大量的檢測成本。點焊機工藝就是其中的一個。項目描述：零配件間的點焊連接是滑道項目的特殊連接方式，某些安全件的連接 就是采用點焊的連接方式，因此，為保證焊接的可靠性，對過程采用了大量的監(jiān)控手段，如SPC控制，操作人員的過程檢驗控制，等。由于部分檢驗采用的是破壞性試驗，造成了大量的成本浪費，潛在風險仍然存在，為提高點焊的過程能力，開展了6項目，對過程進行分析研究，找到改善措施，將目前的過程能力由CPK等于0.69能力提高到1.67。消除潛在風險，提高客戶滿意度。項目目標：加深對點焊過程的理解，改善點焊機參數(shù)設置，提高點焊過程能力，將CPK能力由原來的0.69提高到1.67，同時完成年節(jié)約5000美金成本目標。問題描述：通過對SPC的歷史數(shù)據(jù)的收集和分析，計算出當前過程能力CPK為0.69，同時了解到，在過程檢驗工序已數(shù)次發(fā)生點焊連接脫焊的質量事件。5.2 項目實施過程介紹根據(jù)6項目DMAIC實施流程，項目團隊制定了的詳細項目計劃。同時初步安排了項目各個階段要完成的任務。項目定義階段：團隊根據(jù)項目需要，確定項目需要支持的人員，項目過程負責人，對項目做了詳細描述，確定了項目范圍和過程輸出，明確了項目當前的狀態(tài)以及團隊要達到的目標（包括過程能力指標，成本目標）。項目測量階段：在本階段，團隊確定將點焊過程的扭矩作為研究方向，并且確定過程的扭矩作為變量時獨立的，不會對其他參數(shù)產(chǎn)生影響。根據(jù)確定的過程輸出，團隊成員展開討論，對過程進行分析，確定了過程輸入和輸出（見表1）：表1 過程輸入輸出表過程輸入（INPUT）過程（PROCESS）過程輸出（OUTPUT）初期加壓時間上升時間焊接時間保持時間焊接電流電極加壓力零件表面狀態(tài)工廠線電壓電流輸出點焊機點焊過程成品焊接強度（扭矩）同時，完成了對測量系統(tǒng)的分析，保證測量數(shù)據(jù)的準確。項目分析階段：在本階段，團隊對整個過程進行了較深入的分析，初步確定采用的分析工具，需要收集的數(shù)據(jù)，對分析工作的計劃安排，以及需要的支持。團隊根據(jù)實際情況，決定采用假設試驗和實驗設計的數(shù)據(jù)分析方法對各項影響因數(shù)進行研究分析。首先借助Minitab進行非參數(shù)假設檢驗，即檢驗輸出扭矩是否服從某一分布，根據(jù)經(jīng)驗，輸出扭矩的分布服從正態(tài)分布，所以進行正態(tài)分布的假設檢驗。選取的樣本容量為16，零件表面選擇兩種狀態(tài)，即好的表面狀態(tài)和壞的表面狀態(tài)，表2是兩種零件表面狀態(tài)所對應的扭矩。圖2和圖3是采用假設試驗確定零件表面狀態(tài)對過程輸出（扭矩）的影響示意圖，其中圖2是好的表面狀態(tài)下輸出扭矩的正態(tài)檢驗圖，圖3是壞的表面狀態(tài)下輸出扭矩的正態(tài)檢驗圖。由圖可知，正態(tài)檢驗圖的橫坐標分別表示好的表面狀態(tài)和壞的表面狀態(tài)下的輸出扭矩，縱坐標表示累積概率，直觀看，圖中點均近似地在一條直線上，則說明該分布為正態(tài)分布。非參數(shù)檢驗檢驗的方法很多，這里選用的是一種叫做Anderson-Darling的正態(tài)檢驗方法。由Minitab顯示的分析結果可知，好的表面狀態(tài)下P-value（檢驗統(tǒng)計量對應的概率值）等于0.734，壞的表面狀態(tài)下，P-value等于0.054，本里所取的a值為0.05，即置信水平為0.95，因為兩種情況下的P-value均大于0.05，即落在置信區(qū)間內，所以接受正態(tài)分布的假設檢驗。表2 兩種零件表面狀態(tài)對應的扭矩 單位：KNm序號好的表面狀態(tài)壞的表面狀態(tài)154.632.2252.331336.738.5445.335.8539.233.7638.637.4742.833.2844.824.7946.236.71048.738.31144.438.61248.919.31340.4151446.126.51552.329.41653.135.1圖2 好的表面狀態(tài)下的輸出扭矩正態(tài)檢驗圖圖3 壞的表面狀態(tài)下的輸出扭矩正態(tài)檢驗圖團隊進行了兩樣本T假設試驗來驗證不同的零件表面狀態(tài)是否會對扭矩產(chǎn)生影響，運用Minitab進行分析，結果如圖4所示。圖中，“N”為樣本容量，“Mean”為樣本期望值，“StDev”為樣本標準偏差，“SE Mean”為系統(tǒng)誤差的期望值，“Difference”表示好的表面狀態(tài)和壞的表面狀態(tài)的期望值之差，“95% CI for difference”表示置信水平為95%的差值的置信區(qū)間，“T-Value”表示計算的統(tǒng)計檢驗量T值，P-Value表示檢驗統(tǒng)計量對應的概率值。由圖4顯示的Minitab分析結果可知，P-Value等于0，小于0.05，因為置信水平取95%，因此證明不同表面狀態(tài)的零件對輸出扭矩有顯著影響。如果計算出的P-Value大于0.05，則說明該因素對輸出結果沒有顯著影響。Two-Sample T-Test and CI: Good Surface, Bad SurfaceN Mean StDev SE MeanGood Sur 16 45.90 5.49 1.4Bad Surf 16 31.59 7.04 1.8Difference = mu Good Surface - mu Bad SurfaceEstimate for difference: 14.3195% CI for difference: (9.73, 18.88)T-Test of difference = 0 (vs not =): T-Value = 6.41 P-Value = 0.000 DF = 28圖4 T假設試驗為了確定機器關鍵參數(shù)的最佳設置，團隊進行了兩水平五因素的部分試驗設計，即取五個因素，每個因素取兩個水平進行組合試驗。這五個因素分別是：保持時間（Holding time，用A表示），擠壓時間（Squeeze time，用B表示），焊接時間（Welding，用C表示），電流（Current，用D表示），電極加壓力（Elec. Press，用E表示），每個因素的水平數(shù)和部分實驗結果如表3所示，表中，StdOrd表示標準實驗順序，RunOrd表示實際運行順序，Block 表示分塊數(shù)，CenterPT表示中心點，Mean表示扭矩期望值。圖5是因子主效應和交互效應的影響分析Pareto圖，圖中橫坐標顯示的是百分比例，縱坐標顯示的是各個主效應和交互效應，如AC表示因素A和因素C的交互作用。Mintitab對因子主效應和與交互效應的分析圖顯示，只有D和E，即電流與電極加壓力對焊接強度（扭矩）的平均值有顯著影響，而因子之間的交互作用對強度的平均值沒有顯著影響。虛線為臨界線，如果灰色柱形超出該線，說明對輸出結果有顯著影響，從圖5看，D和E兩個因子超出虛線，因此只有這兩個因子單獨對輸出結果的均值有顯著影響。表3 因素與水平的選擇及實驗結果標準順序(StdOrder)運行順序(RunOrder)中心點(CenterPt)分區(qū)數(shù)(Blocks)A因子B因子C因子D因子E因子扭矩期望值（KNm）1111560670002.312.12522112060670001.230.0253311590670001.232.244112090670002.311.2555115601070001.222.675661120601070002.39.577115901070002.35.75881120901070001.234.5259911560690001.245.8251010112060690002.322.375111111590690002.323.6251212112090690001.246.0251313115601090002.318.07514141120601090001.253.351515115901090001.250.02516161120901090002.325.875圖5因子主效應和交互效應分析Pareto分析圖為了減少變差，團隊又研究了因子變化對輸出結果標準偏差的影響。根據(jù)圖6所示的內容，因子的變化對輸出結果的標準偏差沒有顯著性影響。從而團隊得出結論調整D（電流）和E（電極加壓力）達到最佳輸出平均值不會增加輸出結果的變差。注：如果沒有灰色柱形超出臨界線，臨界線不會在圖中顯示。圖6 因子變化對輸出結果標準偏差的影響的Pareto分析圖通過以上對過程的各因素進分析，同時多次對實驗結果進行重復試驗驗證，團隊得出以上結論，明確了對過程影響的參數(shù)。另外，對工序能力進行了分析，樣本容量為25，其扭矩如表4所示。工序能力分析結果如圖7所示。“Process Data”反映樣本的基本數(shù)據(jù)，如“USL”表示規(guī)格上限，“LSL”表示規(guī)格下限，本例是單規(guī)格界限問題，只規(guī)定規(guī)格下限?！癟arget”表示目標值，“Mean”表示樣本期望值，“Sample N”表示樣本容量，“StdDev(within)”表示組內標準偏差，“StdDev(Overall)”表示總的標準偏差，“Potential Capability”反映組內能力，以工序能力指數(shù)“Cpk”來衡量，“Cpk”表示規(guī)格分布與實際分布中心重合時的能力指數(shù)，“CpU”表示上側工序能力指數(shù)，“CpL”表示下側工序能力指數(shù)， “Cpm”是另外一種衡量工序能力的指標，這里沒有計算?！癘verall Capability”反映總體能力，并且其能力指數(shù)用“Ppk”描述。圖中，實線表示表示組內情況，虛線表示總體情況，組內能力大于總體能力，圖下的注釋“Observed Performance”、“Within Performance”和“Overall Performance”分別表示觀測樣本數(shù)值超出規(guī)格界限的比例，圖中組內分布曲線超出規(guī)格界限比例，以及總體分布曲線超出規(guī)格界限比例。表4 工序能力分析所用樣本數(shù)據(jù) 單位：KNm序號123456789扭矩454235414238444139序號101112131415161718扭矩404949515150434241序號19202122232425扭矩41444448494850圖7 過程能力分析圖項目改進階段：根據(jù)以上對過程的分析研究，團隊實施了改進措施，以提高過程能力，改善產(chǎn)品質量。采用的措施如下：1. 加大對設備的維護力度，特別是對于點焊機的點焊電極，需確保電極接觸表面平整，干凈。將此要求加入TPM設備維護點檢表中。2. 控制零配件的表面狀態(tài)，確保零配件表面干凈，無灰塵油污加強對零配件的來料檢驗。3. 根據(jù)以上對各參數(shù)的分析研究，重新確定點焊機各參數(shù)水平，使參數(shù)設置達到最優(yōu)化。4. 通過實驗設計，發(fā)現(xiàn)新的設備內部參數(shù)對產(chǎn)品質量有顯著影響，確定該參數(shù)水平，加入設備參數(shù)檢查表，對其進行控制。5. 對操作人員進行崗位知識培訓，使其了解過程的基本知識，以便于對過程的有效控制。通過對各措施的實施，并且對過程的運行情況進行嚴格監(jiān)控，經(jīng)過一段時間的數(shù)據(jù)收集與整理分析，結果證實采用的措施效果顯著。過程能力有了極大的提高，與改進前有較顯著的改善。項目控制階段：在項目改進措施實施確認后，團隊對過程進行了為期3個月的監(jiān)控，效果顯著，達到的項目改進的目標，同時對點焊過程有了更深刻的了解。項目團隊后期目標：由于工廠有多臺點焊設備，生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，工裝夾具不同，零配件不同，團隊決定后期目標是將此經(jīng)驗推廣到其他幾臺設備上，同時改善其他幾臺設備的產(chǎn)品質量狀況，使工廠整個點焊過程趨于穩(wěn)定，提高工廠整體過程能力。6. 形成追求“第一”的企業(yè)文化。本質上說，企業(yè)推行6就是一種最高管理層對不斷追求完滿業(yè)績的承諾。要達到6這樣一個業(yè)績改進趨于完美的理想目標。要有全套的數(shù)學統(tǒng)計的、思維辨析的、團隊合作的方法。更要有全體員工持續(xù)高漲飽滿不懈追求的工作激情，營造人人追求產(chǎn)品、工作過程,業(yè)務流程零缺陷的企業(yè)文化。延鋒江森推行的業(yè)務運作系統(tǒng)（Business Operation System，BOS）,是一個能保證實現(xiàn)持續(xù)領先,和世界級業(yè)績的管理系統(tǒng)，是一個很好體現(xiàn)6原則的管理系統(tǒng)。延鋒江森充分調動資源，全面,認真,持續(xù)地貫徹維護和改進著BOS，從而為其業(yè)務的擴張和發(fā)展，尊定了良好的管理基礎。每年二次，BOS吸收全球最優(yōu)秀