從優(yōu)秀到卓越 PPT版 (簡化版)ppt.ppt

從優(yōu)秀到卓越FromGoodtoGreat 吉姆 柯林斯Jim Collins 吉姆 柯林斯是誰 為什么我要聽他講話WhoisJimCollins Whywelistentohim 研究長年獲取比市場獲取高利潤的公司 提供平臺 培養(yǎng)高能力 好品格的人 讓他們可以貢獻更多價值 留住他們 達到雙贏公司持久卓越的學(xué)生和教師 它們?nèi)绾纬砷L 如何實現(xiàn)卓越績效 以及優(yōu)秀的公司如何成為偉大的公司 對這個主題已投資超過幾十年的研究 吉姆曾與人合著了六本書 包括經(jīng)典 基業(yè)長青 從優(yōu)秀到卓越 再造卓越 影響中國管理十五人之一 2 課程內(nèi)容Content 為什么我們一定要卓越 WhyweneedbecomeGreat優(yōu)秀是卓越的大敵GoodistheEnemyofGreat第5級經(jīng)理人Level5Leadership先人后事FirstWho Thenwhat直面殘酷的現(xiàn)實Confrontthebrutalfacts刺猬理念HedgehogConcept訓(xùn)練有素的文化CulturalDiscipline技術(shù)加速器TechnologicalAccelerators飛輪和厄運之輪TheFlywheelAndtheDoomLoop 為什么非要追求卓越 WhyweneedstriveforGreat 4 為什么非要建立卓越機構(gòu)呢 為什么要那么有努力呢 構(gòu)建卓越組織不比構(gòu)建優(yōu)秀組織更難 研究發(fā)現(xiàn)卓越組織經(jīng)歷的磨難更少 因為他們徹底簡單化生活和工作 尋求有意義的工作 從事自己真正在乎 執(zhí)著只求的事業(yè) 找到自己的最佳狀態(tài) 回首往事 自己并未虛度年華 此生無憾 一個中學(xué)校隊的故事 他們在五年里逐漸從優(yōu)秀 全州前二十名 達到了卓越 每年都是州冠軍 教練的訓(xùn)練計劃 刺猬原則 很簡單 總是在接近終點時跑得最好 隊員在比賽接近終點時會這樣想 我們總是在這時跑得最好 如果我跑得很辛苦 別的選手一定比我更痛苦 所有的助理教練都是兼職和義務(wù)的 沒有比別的專職教練吃更多的苦 只是他們專注于做對的事情 沒有浪費時間在任何不對的做法上 他們的做法簡單 明確 直接 對于為何非追求卓越不可 教練回答說 因為我真的很在乎所做的事情 我相信跑步會對孩子的生活帶來很大的影響 我希望他們擁有卓越的經(jīng)驗 能夠體會到參與一流團隊 成為頂尖的感覺 看來 追求卓越不見得要建立一個偉大的企業(yè) 追求卓越同樣適用于小集體或個人 如果你從事的工作正是你熱愛而且在乎的工作 你根本不需要問這個問題 所以真正的問題是 什么樣的工作能驅(qū)使你努力創(chuàng)造出卓越的事業(yè) 如果你始終疑惑 為什么我要追求卓越 單單成功還不夠嗎 你很可能入錯了行 沒有找對工作 如果你努力追求卓越不是因為你能從中得到什么 而單純的因為這是你辦得到的事情 你已開始成長 朝著第五級領(lǐng)導(dǎo)人的方向邁進了 在什么情況下 你有足夠的動力和自律來貫徹實施這些發(fā)現(xiàn)呢 也許是當(dāng)你十分在乎你所從事的工作 或當(dāng)你的責(zé)任和自己的三環(huán)相吻合時 你就會自然而然地身體力行 當(dāng)所有的片段合為一體時 不但你的工作會邁向卓越的境界 你也將擁有非凡的人生體驗 你會因為自己曾經(jīng)參與了追求卓越的過程 并有所貢獻 而在心靈上享受到難得的安寧 你甚至可能因此獲得深深的滿足感 知道自己善用了這短暫的一生 而且你的生命對其他人來說舉足輕重 5 為什么非要追求卓越 WhyweneedstriveforGreat 實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的公司thecompaniesfromgoodtogreat 雅培公司 Abbott 電器城公司 CircuitCity 聯(lián)邦國民抵押協(xié)會 FannieMae 吉列公司 Gillette 金佰利 克拉克 Kimberly Clark 克羅格公司 Kroger 納科爾公司 Nucor 菲利普莫里斯 PhilipMorris 皮特尼鮑斯公司 PitneyBowes 沃爾格林公司 Walgreens 富國銀行 WellsFargo 3 9818 507 567 393 424 175 167 067 167 343 99 從跨越點到此后15年間的業(yè)績 大盤股指倍數(shù) 公司 起始和終止年份 15年 1974 19891982 19971984 19991980 19951972 19871973 19881975 19901964 19791973 19881975 19901983 1998 全部對照公司contrastcompany 雅培公司電器城公司聯(lián)邦國民抵押協(xié)會吉列公司金佰利 克拉克克羅格公司納科爾公司菲利普莫里斯皮特尼鮑斯公司沃爾格林公司富國銀行 UpjohnSiloGreatWesternWarner LambertScottPaperA PBethlehemSteelR J ReynoldsAddressographEckerdBankofAmerica BurroughsChryslerHarrisHasbroRubbermaidTeledyne 直接對照 間接對照 實現(xiàn)跨越的公司 從優(yōu)秀到卓越的奧秘thesecretoffromgoodtogreat 已稱得上優(yōu)秀的公司 有可能更上層樓 成為卓越的公司嗎 如果可以 怎樣才能做到 優(yōu)異的績效 卓越的績效 黑匣子里藏了什么秘密 優(yōu)秀是卓越的大敵GoodistheEnemyofGreat 秘密就是飛輪thesecretisFlywheelEffect 抽絲剝繭 理清觀念 終于發(fā)現(xiàn) 從 優(yōu)秀 到 卓越 的公司運用了下面的觀念 稱之為 飛輪 第五級領(lǐng)導(dǎo)先人后事 直面殘酷的現(xiàn)實刺猬理念 訓(xùn)練有素的文化以科技為加速器 訓(xùn)練有素的思想 訓(xùn)練有素的行為 積蓄力量 訓(xùn)練有素的人 實現(xiàn)跨越 飛輪 五級經(jīng)理人體系Level5Leadership 能力突出的個人用自己的智慧 知識 技能和良好的工作作風(fēng)作出巨大貢獻 樂于奉獻的團隊成員為實現(xiàn)集體目標(biāo)貢獻個人才智 與團隊成員能力合作 富有實力的經(jīng)理人組織人力和資源 高效地朝既定目標(biāo)前進 堅強有力的領(lǐng)導(dǎo)者全身心投入 執(zhí)著追求清晰可見 催人奮進的遠景 向更高業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)努力 第5級經(jīng)理人將個人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的的堅定意志相結(jié)合 建立持續(xù)的卓越業(yè)績 第1級 第2級 第3級 第4級 第5級 注 這里的領(lǐng)導(dǎo) 經(jīng)理不是只老板或經(jīng)理 而是指你的思考方式和工作方式 也可以是工人 適用于所有工作中的人 第五級經(jīng)理人的兩個方面Humility Will Level5 創(chuàng)造了杰出的業(yè)績 在實現(xiàn)跨越的過程中起催化劑的作用為了取得最好的長期業(yè)績 表現(xiàn)出不管有多困難 都會永往直前的決心為建立一個長盛不衰的卓越公司樹立標(biāo)準(zhǔn) 決不降低標(biāo)準(zhǔn) 一種盡可能追求完美的獻身精神向鏡子里看 而不是向窗外看 業(yè)績不佳時自己承擔(dān)責(zé)任 而不是埋怨別人 歸咎于外因或運氣不好 表現(xiàn)出令人折服的謙虛 回避公眾的恭維 從不自吹自擂 不將自己塑造成英雄形象 特立獨行行事從容冷靜 主要依靠崇高的標(biāo)準(zhǔn) 而不是靠鼓舞人心的個人魅力調(diào)動員工的積極性雄心勃勃 但把公司利益而不是個人利益放在第一位 培養(yǎng)接班人 為公司取得更大的成功打下基礎(chǔ) 向窗外看而不向鏡子里看 把公司的成功歸結(jié)于別人 外因和好運表現(xiàn)出一種工人式的勤勞 比起表演的馬 他們更象拉犁的馬 堅定的意志 謙遜的性格 平和而執(zhí)著 謙遜而無畏 先人后事 第5級經(jīng)理人 管理團隊FirstWho Thenwhat 第5級經(jīng)理人 先人讓合適的人上車 組建卓越的管理團隊 后事一旦有了合適的人選 便選擇通向卓越的最佳途徑 限制公司發(fā)展的最終力量 取決于你得到合適人才的多少任何卓越公司的最終飛躍 靠的不是技術(shù) 競爭 產(chǎn)品 而是招聘并留住好的員工 不是眾星拱月Notonepersonincentric 第五級領(lǐng)導(dǎo)人 經(jīng)營團隊 從優(yōu)秀到卓越的公司 眾星拱月 對照公司 第五級領(lǐng)導(dǎo)人 第四級領(lǐng)導(dǎo)人 先找對人上車 各就各位之后 組成卓越的經(jīng)營團隊 先決定要做什么 先擬定愿景決定公司的發(fā)展方向和藍圖 再找出邁向卓越的最佳途徑 然后決定要做什么 招募一群非常能干的 助手 來實現(xiàn)愿景 然后再找人 對照公司采取 眾星拱月 的模式 整個公司為偉大的天才搭建了表演的舞臺 他們不需要卓越的團隊 只要有大批優(yōu)秀的士兵來執(zhí)行天才的偉大構(gòu)想即可 但是 當(dāng)天才離開后 助手茫然不知所措 卓越公司和美滿人生GreatcompanyandSatisfactionlife 從優(yōu)秀到卓越 公司的主管都熱愛自己的工作 主要原因是 他們很喜歡周圍的同事 堅持 先找對人 可能是塑造卓越企業(yè)并兼有美滿人生的關(guān)鍵 因為無論我們有多大成就 如果沒有花很多時間和我們所敬愛的人相處 就不可能擁有美滿的人生 反之 如果我們很樂于和他們共事 而且他們也絕不令我們失望 那么不管巴士駛向何方 我們的人生幾乎必定美滿 從優(yōu)秀到卓越 的經(jīng)營團隊成員往往成為終身好友 回憶起公司在轉(zhuǎn)型期的情況多么凄慘或任務(wù)多么艱巨 他們?nèi)匀粯吩谄渲?好幾位主管都把當(dāng)年那段日子視為人生的顛峰 他們不只從共事的經(jīng)驗中體會到同事間的互重 而且還演變?yōu)橛肋h的同志般的愛 認清事實對于決策的重要性 創(chuàng)造一種人們有無數(shù)機會被傾聽的文化氛圍 多渠道獲知事實 堅持你一定會成功的信念 同時 要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實 不論多大困難 不論它們是什么 直面殘酷的現(xiàn)實 但決不失去信念ConfronttheBrutalFacts butNevergiveup 營造良好氛圍 弄清事實真相Createfindtruthenvironment 創(chuàng)造問題真相不被掩蓋的文化氛圍 要讓職工有機會說真話 并做到知無不言 言無不盡 讓真理被接受 殘酷的現(xiàn)實被勇敢面對 怎樣才能創(chuàng)造出能聽到事實的環(huán)境呢 有四個基本做法 1 多問問題 不要直接給答案 無休止地提問題 直到對事實的來龍去脈有清楚的了解 利用與經(jīng)理及雇員們在一起的非正式會議 虛懷若谷 承認自己并不了解全部情況的事實 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)多提問題 少要求答案 2 激發(fā)對話和辯論 而非高壓統(tǒng)治 拋出能激發(fā)出最佳洞見的問題 每個人都認真參與 尋求最好的答案 要對話 要爭論 但不要強制 崇尚頻繁對話 人們都參與激烈的爭論 最后達成共識 3 事后檢討 但不責(zé)怪 當(dāng)做到這一點時 你已經(jīng)朝著建立起聆聽真相的文化又邁進了一大步 作徹底的事后分析 不要互相指責(zé) 不是去掩飾錯誤 而是談?wù)撍⑦M行徹底治療 無需去責(zé)備 只需去理解和學(xué)習(xí) 4 建立起 紅旗 機制 問題的關(guān)鍵不在于能否掌握更好的資訊 而在于能不能把獲得的資訊變成不容忽視的資訊 建立 紅旗 機制 通過一種機制讓人們有發(fā)表評論和反對意見的機會而不會遭受懲罰 把信息轉(zhuǎn)化為讓人無法忽視的信息 并形成一個注重事實的氛圍 2020 3 10 17 可編輯 斯托克代爾悖論theStockdaleParadox 每一家 從優(yōu)秀到卓越 的公司在邁向卓越的途中 都曾遭遇各種橫逆 吉列公司面臨了收購戰(zhàn)爭 紐可面臨了進口鋼鐵的挑戰(zhàn) 富國銀行面臨了金融自由化的沖擊 必能寶失去了獨占的地位 亞培藥廠必須撤回大量藥品 克羅格幾乎須要汰換所有的連鎖店等等 在上述的每種情況中 管理層都以兩種心態(tài)來應(yīng)對 一方面 他們?nèi)掏唇邮芰藲埧岬默F(xiàn)實 但另一方面 殘酷的現(xiàn)實絲毫沒有動搖他們對未來的信心 而且盡管看到了殘酷的現(xiàn)實 他們?nèi)匀粵Q心要維持一家屹立不搖的優(yōu)異公司 我們稱這種二元心理為 斯托克代爾悖論 我們不會在復(fù)活節(jié)前脫困的 面對現(xiàn)實吧 斯托克代爾悖論 堅持你一定會成功的信念 同時 要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實 不論有多大困難 不論它們是什么 刺猬理念TheHedgehogConcept 狐貍 刺猬 人的兩種基本類型 同時追求很多個目標(biāo) 把世界當(dāng)做一個復(fù)雜的整體來看待 思維凌亂 擴散在多層次上發(fā)展 從沒有將其思想集中成為一個總體理論或統(tǒng)一觀點 一直追求一個簡單目標(biāo) 無論世界多復(fù)雜 把所有的挑戰(zhàn)和進退維谷的層面壓縮為最簡單的 甚至過于簡單的 觀點 刺猬理念 一條基本原則或一個基本理念 讓其發(fā)揮統(tǒng)帥和指導(dǎo)作用 注重本質(zhì)而忽略其他 深刻思考本質(zhì)與簡單化 擁有穿透性的洞察力 能夠看透復(fù)雜事物并且識別隱藏的模式 在公司經(jīng)營中 只依靠一個簡單的理念 即統(tǒng)一的主題思想 運用想象力和卓越的能力支配并執(zhí)著運用這個理念而獲得成功 你對什么充滿熱情 你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的 是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎 三環(huán)理論threeintersectingcircles 跨越與對照公司之間的策略差異在于跨越公司 三環(huán)理論 把策略奠基于對三個重要方面的深刻理解上刺猬原則 將理解轉(zhuǎn)換為簡單清晰但有力量的概念 并成為一切努力的依歸 你也可以用這三個檢驗標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)劃你的職業(yè)生涯 怎樣獲得刺猬理念 HowtogotHedgehogConcept 簡單就夠了嗎 簡單并不意味著正確 運用三環(huán)理論 深刻感悟 將理念轉(zhuǎn)化為一個簡單明確的理念來指導(dǎo)所有工作 實踐中不斷檢驗 分析 完善 你對什么充滿熱情 對從事的工作充滿激情 完全樂意去干 享受工作過程本身帶來的樂趣 你對什么充滿激情 可以忘記時間和吃飯你享受做什么 不太關(guān)心回報你希望起床后立刻投入什么工作 堅信所做一切能帶來價值我們真的明白 是什么最大限度的激發(fā)我們的熱情嗎 你對什么充滿熱情Whatisyourpassionate 不能創(chuàng)造激情 也就不能 刺激 人們感到激情 因此 必須要發(fā)現(xiàn)是什么點燃你的激情以及你周圍人的熱情 對自己從事的工作內(nèi)容或產(chǎn)品充滿激情 并且這種激情是真誠的 發(fā)自內(nèi)心的 只做那些讓我們感到充滿激情的事 你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的 擺脫虛榮心 運用穿透性的洞察力進行清醒的認識和理解 哪方面能成為最優(yōu)秀的 比別人都好的是什么 哪方面不能成為最好 比不過別人的是什么 哪方面擁有成為最好的潛能 MaximumPotential 我們真的明白自己在世界上最擅長什么嗎 它和我們僅僅能夠做得成功是有區(qū)別的 用事實來決定做什么而非個人意志或虛榮心 并且決心完全專注于能夠超過別人的幾件事上 而不是分散精力去做我們不擅長的以滿足我們的虛榮心 核心業(yè)務(wù)并不一定就是你刺猬理念的基礎(chǔ) 你往往并不能在這方面杰出 核心能力并不同與刺猬理念 某方面有能力并不一定有潛力成為最優(yōu)秀的 擁有核心事業(yè) 核心競爭力 不見得表示你們在這個領(lǐng)域是全球頂尖的公司 如果你們在核心事業(yè)上 無法達到全球頂尖的水準(zhǔn) 那么你們的刺猬原則就不應(yīng)該以核心事業(yè)為基礎(chǔ) 你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的what sareayouwillbeworld sbest 深刻認識自己的最大潛能KnowyourBESTorMaximumpotential 刺猬原則并不是把一個要成為最優(yōu)秀的目標(biāo) 一種要成為最優(yōu)秀的策略 一種要成為最優(yōu)秀的的意圖 或一個要成為最優(yōu)秀的計劃 而是對你能夠在哪方面能夠成為最優(yōu)秀 達到最大潛能的深刻理解 這樣的區(qū)別特別重要 刺猬理念要求一套關(guān)于卓越的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn) 不僅僅是發(fā)展實力和競爭力 而是要明白你在哪方面真正有潛力成為最優(yōu)秀的 并且持之以恒實現(xiàn)跨越的公司明白 做你擅長的只是使你變得不錯 一心專注于你有潛能比其他公司做得更好的事 才是通向卓越的唯一途徑你會發(fā)現(xiàn)事實 我們在任何方面都不是佼佼者 從來都不是 在大多數(shù)案例中 跨越公司也曾經(jīng)和你一樣 然而抱著斯托克代爾悖論的精神 我們一定會找到自己的最大潛能 我們一定能在某方面成為世界頂尖 我們一定要面對殘酷的現(xiàn)實 我們在很多方面不能成為最優(yōu)秀的殘酷現(xiàn)實 絕不欺騙自己 你最終將贏得勝利 富國銀行坦然面對在全球金融業(yè)務(wù)上比不過花旗銀行的事實 結(jié)束掉大半的國際業(yè)務(wù) 將焦點轉(zhuǎn)向自己最拿手 可能成為世界頂尖的領(lǐng)域 象經(jīng)營企業(yè)一樣經(jīng)營銀行 并且把營運重心放在美國的西部地區(qū) 終于蛻變?yōu)槿驙I運績效最佳的銀行 是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎 從事的工作必須有豐厚的回報 單位 X 利潤 或在社會部門 每 X 現(xiàn)金流 如 單位雇員所獲利潤 每噸成品所獲利潤 每件產(chǎn)品所獲利潤 每位顧客光臨所獲利潤等在長時間里獲得系統(tǒng)性增長 什么 X 能夠?qū)δ愕慕?jīng)濟引擎產(chǎn)生最大的持續(xù)影響我們真的明白什么是我們經(jīng)濟引擎的推動力 真的明白經(jīng)濟指標(biāo)嗎 是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎 Whatisyoureconomicengine 并不一定非要處于一個有實力的行業(yè)才能成為卓越的公司 實現(xiàn)跨越的公司都建立了強大的經(jīng)濟引擎 必須對自身經(jīng)濟引擎的主要推動力進行深刻理解 并據(jù)此建立自己的體系 指標(biāo)可能十分細微 有時甚至不明顯 關(guān)鍵的是要使用這項指標(biāo)對你的經(jīng)濟模式進行理解和深刻認識 同時 不要為了確認指標(biāo)本身而擁有指標(biāo) 重要的是要獲得深刻理解 最終發(fā)展成為強大的和可持續(xù)的經(jīng)濟 一旦確定了這些理念與指標(biāo) 就要持之以衡地運用 否則會前功盡棄 理事會功能是獲得組織重大問題的感悟由5 12名領(lǐng)導(dǎo)層人員構(gòu)成來自各個部門 是長期機構(gòu)定期開會 進行爭辯與討論不要求意見一致 由領(lǐng)導(dǎo)決策是非正式部門 提出問題接受三環(huán)理論指導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)層決議接受三環(huán)理論指導(dǎo) 對話與辨論接受三環(huán)理論指導(dǎo) 檢驗與分析接受三環(huán)理論指導(dǎo) 一旦掌握刺猬理論后 它會變得很簡單清晰 使復(fù)雜的事情簡單化 決策更容易 但徹底理解它卻異常困難而且要花很多時間從 前刺猬 到 后刺猬 狀態(tài)平均要花四年的時間 才能理清刺猬理論 草率地直接確立刺猬理念是一個可怕的錯誤 掌握刺猬理念本質(zhì)使合適的人展開有力的對話與辯論 充分認識殘酷的現(xiàn)實 并且依照三環(huán)理論問題的指引 是一個互動的過程 理事會可以成為一個有用的工具 要加快這個過程 可以在給定的時間里 增加完成左圖循環(huán)的次數(shù) 深刻感悟而非虛張聲勢Deepunderstandingmorethanbluff 企業(yè)容易掉入的螺旋式惡性循環(huán)Enterpriseiseasytofallintoaviciouscycleofspiraling 因創(chuàng)造力 想像力 大膽嘗試 富于幻想的激情而獲得成功 企業(yè)不斷發(fā)展壯大復(fù)雜 需要專業(yè)化管理 引進專業(yè)管理人員 實行嚴(yán)格管理 管理制度彌補了員工能力與紀(jì)律的欠缺 但企業(yè)家精神在消失 創(chuàng)造力減退 官僚制度管理較差的員工 卻排擠優(yōu)秀的員工 平庸開始日益危害企業(yè) 訓(xùn)練有素的文化 建立具雙重性的機制createacultureofdiscipline 以自由和責(zé)任為基礎(chǔ)的文化 清除你的松軟干酪 是文化而非暴政 瘋狂堅持刺猬理念 列出不該做的事項 選擇思維慎密 嚴(yán)于律己的人 讓他們在刺猬理念指導(dǎo)的制度框架下 采取有訓(xùn)練有素的行動 并給予其相應(yīng)的自由 責(zé)任和發(fā)揮創(chuàng)造力的空間 他們將愿意盡一切努力 履行自己的責(zé)任 人們自律性高 愿意全力擔(dān)負責(zé)任 并去掉所有疲疲塌塌的毛病 不要將訓(xùn)練有素的文化和暴虐的紀(jì)律維護人混為一談 后者無法長久 真正的挑戰(zhàn)不在于如何創(chuàng)造機會 而在于如何選擇機會 企業(yè)更容易毀于機會太多而不是太少 要敢于對難得的機會說 不 因為它不適合三環(huán)理論 即使它是 一生中唯一的機會 也不相干 建立 戒律 和系統(tǒng)地清除無關(guān)事項 將資源集中在適合的領(lǐng)域 企業(yè)應(yīng)該建立起一種文化 讓員工能在自由的三環(huán)中采取有紀(jì)律的行動 堅守刺猬原則 技術(shù)是發(fā)展動力的加速器 而非創(chuàng)造者TechnologyAccelerators notcreate 當(dāng)用對科技時 科技可以變成企業(yè)發(fā)展的動力加速器 從優(yōu)秀到卓越 公司的轉(zhuǎn)型期從來都不是始于開創(chuàng)性的科技 原因很簡單 除非你知道與公司發(fā)展密切相關(guān)的是哪些科技 否則你沒有辦法好好運用科技 從優(yōu)秀到卓越 公司在發(fā)展過程中 開創(chuàng)性的科技應(yīng)用從來都不會在企業(yè)轉(zhuǎn)型之初就出現(xiàn) 總是在轉(zhuǎn)型后半段才發(fā)揮作用 29 飛輪效應(yīng)TheFlywheelEffect 持續(xù)的改善和提升績效中蘊藏了巨大的力量 當(dāng)你做