如何打造高效的研發(fā)體系(ppt 60頁).ppt

如何打造高效的研發(fā)體系 高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現(xiàn) 衡量指標(biāo) 舉例 衡量方面 內(nèi)容提要 一 產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二 產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三 如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評審研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系 中國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理方面的典型問題 1 缺乏系統(tǒng) 正確的研發(fā)理念2 缺乏前瞻性 有效的產(chǎn)品規(guī)劃A 沒有產(chǎn)品平臺規(guī)劃 無法平臺化 系列化地開發(fā)產(chǎn)品B 缺乏產(chǎn)品線規(guī)劃 被動響應(yīng)市場和競爭 未考慮資源的平衡3 在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評審4 職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作5 不規(guī)范 不一致 接力式 串行的產(chǎn)品開發(fā)流程6 項(xiàng)目管理薄弱 包括進(jìn)度 質(zhì)量 成本 風(fēng)險(xiǎn)等 7 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離 缺乏技術(shù)規(guī)劃與運(yùn)作機(jī)制8 缺乏CBB 共用模塊 與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累及共享機(jī)制9 缺乏有效的培養(yǎng)機(jī)制 研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足10 缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機(jī)制 非正式的管理 級別1 優(yōu)秀的功能 級別2 優(yōu)秀的項(xiàng)目 級別3 級別4 級別5 基于個人經(jīng)驗(yàn) 不規(guī)范的實(shí)踐 功能明確 完整 但跨功能運(yùn)行困難 項(xiàng)目從概念到市場實(shí)現(xiàn)跨功能的有效運(yùn)作 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品平臺杠桿利用 優(yōu)秀的組合管理 項(xiàng)目選擇及執(zhí)行 形成核心技術(shù)和相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位 研發(fā)效率大幅度提升 優(yōu)秀的產(chǎn)品組合 世界級的研發(fā)能力 產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進(jìn)的路標(biāo) 各級別的主要特征 思考及討論 貴公司的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級別 以下幾個方面 存在什么問題 內(nèi)容提要 一 產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二 產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三 如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評審研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系 企業(yè)組織管理需要系統(tǒng)性的解決方案 企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個要素相互關(guān)聯(lián) 互相影響 依靠 頭痛醫(yī)頭 腳痛醫(yī)腳 的辦法無法有效解決問題 應(yīng)該采用系統(tǒng)化的解決方案 拉爾夫 基爾曼在 擺脫救急觀念 一書中指出 人類創(chuàng)造的組織系統(tǒng)所衍生出來的復(fù)雜問題 無法用簡單的救急方法來解決 唯一的方法是發(fā)展一套真正的綜合措施 一套管理現(xiàn)代組織的整體規(guī)劃 這套整體規(guī)劃應(yīng)包含五個部分 1 文化 2 管理技巧 3 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 4 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) 5 報(bào)酬系統(tǒng) 如果只貫徹這些措施中的一種或幾種 則任何試圖改善績效和鼓舞士氣的努力都難以奏效 任何短暫的效益都會很快消失 只有在不斷努力的基礎(chǔ)上 實(shí)施全部五種措施 才能取得持久的成功 系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案 人力資源 流程 制度 結(jié)構(gòu) 研發(fā)流程 制度 主流程 階段流程 子流程及模板 相關(guān)制度 程序 方法和信息系統(tǒng) 研發(fā)戰(zhàn)略 研發(fā)目標(biāo) 產(chǎn)品戰(zhàn)略及技術(shù)戰(zhàn)略 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃 研發(fā)組織結(jié)構(gòu) 部門 角色 職位的劃分 定位 職責(zé)及運(yùn)行規(guī)則 研發(fā)人力資源 研發(fā)人員及其動機(jī) 態(tài)度 知識 技能等 理念 研發(fā)理念 研發(fā)使命與愿景 價(jià)值觀 基本原則 根據(jù)漢捷咨詢的方法論 研發(fā)管理系統(tǒng)可以劃分為五個主要的要素 理念 策略 人力資源 結(jié)構(gòu)和流程 制度 在建立和優(yōu)化研發(fā)管理系統(tǒng)時(shí) 對該五個要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的 全面的綜合考慮 并將其整合起來 避免實(shí)施孤立 片面的解決方案 如下圖 策略 IPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案 IPD IntegratedProductDevelopment集成產(chǎn)品開發(fā)是一套先進(jìn)的 成熟的研發(fā)管理思想 模式和方法 IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfycustomerneeds SoftwareEngineeringInstitute IPD是關(guān)鍵 我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品 在開始便考慮市場情報(bào)和客戶需求 在開始階段就確定所需資源 根據(jù)里程碑管理 只在里程碑變更需求和項(xiàng)目方向 因此我們不會不斷地修補(bǔ)項(xiàng)目 整個IPD重整至關(guān)重要 如果你不知道它是什么 你就真正地需要回去學(xué)習(xí) 我的意思是說 這個公司的每個人 都需要熟悉IPD 我們準(zhǔn)備根據(jù)這個流程來經(jīng)營公司 郭士納 IPD是關(guān)鍵 IBM董事長LouGerstner大會發(fā)言 IBMRaleighNC1996年7月12日 IPD要培訓(xùn) 培訓(xùn) 再培訓(xùn) 讓考試不合格者下崗 IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展 各級組織 各級部門都要充分認(rèn)識到它的重要性 任正非 IPD關(guān)系到華為未來的生存與發(fā)展 華為公司總裁任正非 IPD的核心思想 產(chǎn)品開發(fā)是投資行為基于市場的創(chuàng)新基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離跨部門協(xié)同結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程產(chǎn)品線與能力線并重職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè) IPD的整體框架 IPD集成了多個最好的產(chǎn)品開發(fā)實(shí)踐方法 IPD能給企業(yè)帶來什么好處 通過成功實(shí)施IPD的要素 能給公司帶來典型好處 產(chǎn)品投入市場時(shí)間縮短40 60 產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少50 80 產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25 30 新產(chǎn)品收益 占全部收益的百分比 增加100 來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計(jì) 研發(fā)課程素材 FLASH 第一場 市場驅(qū)動 exe 內(nèi)容提要 一 產(chǎn)品研發(fā)面對的典型問題二 產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三 如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評審研發(fā)組織平臺產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系 產(chǎn)品戰(zhàn)略框架 產(chǎn)品戰(zhàn)略一張路線圖 指引產(chǎn)品開發(fā)的方向 新產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略 支撐產(chǎn)品整體發(fā)展的基本架構(gòu)及共同的核心技術(shù)要素 產(chǎn)品線戰(zhàn)略是一個分時(shí)間段的有條件的計(jì)劃 產(chǎn)品線戰(zhàn)略的具體實(shí)施 明確方向和競爭定位 核心戰(zhàn)略愿景 舉例 華為 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想 并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴 鍥而不舍的艱苦追求 使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè) 為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商 我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè) 通過無依賴的市場壓力傳遞 使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài) 邁瑞 使命 向全球提供最優(yōu)性能價(jià)格比的醫(yī)療設(shè)備和服務(wù) 為人類的健康作出卓越貢獻(xiàn) 愿景 成長為世界級優(yōu)秀的醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)商 使邁瑞成為人類生活鏈中不可或缺的一環(huán) 為客戶 員工 股東 社會創(chuàng)造價(jià)值 Apple 1996 Applewillbealeaderinprovidingsimple powerful high qualityinformationproducts serviceforpeoplewhocreate communicationandlearn 產(chǎn)品平臺的概念 產(chǎn)品1c 產(chǎn)品1 產(chǎn)品3 產(chǎn)品1b 產(chǎn)品1a 產(chǎn)品2 細(xì)分市場2 細(xì)分市場1 細(xì)分市場3 時(shí)間軸 產(chǎn)品平臺是整個系列產(chǎn)品所采用的共同要素的集合 包括共用的系統(tǒng)架構(gòu) 子系統(tǒng) 模塊 組件 關(guān)鍵技術(shù) 產(chǎn)品平臺 技術(shù)平臺 產(chǎn)品平臺 產(chǎn)品線 平臺產(chǎn)品 主版本Version 產(chǎn)品 子版本Release 產(chǎn)品線3 技術(shù)要素1 技術(shù)要素2 技術(shù)要素3 技術(shù)要素4 技術(shù)要素5 技術(shù)要素6 技術(shù)要素7 技術(shù)要素n 專用技術(shù) 公共技術(shù) 專用技術(shù) 產(chǎn)品平臺1 產(chǎn)品平臺2 產(chǎn)品線1 產(chǎn)品線2 產(chǎn)品平臺在產(chǎn)品樹中的位置 產(chǎn)品平臺規(guī)劃 2003 2004 2005 2006 2007 時(shí)間 產(chǎn)品平臺1 產(chǎn)品平臺2 產(chǎn)品平臺A 產(chǎn)品平臺B 產(chǎn)品平臺C 高端系統(tǒng) 中檔系統(tǒng) 新領(lǐng)域 產(chǎn)品平臺a 產(chǎn)品平臺b 產(chǎn)品平臺c 2008 待選平臺 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略最好是以整體產(chǎn)品平臺規(guī)劃的形式來表現(xiàn) 產(chǎn)品線規(guī)劃 市場信息客戶反饋競爭對手信息技術(shù)趨勢當(dāng)前的產(chǎn)品組合公司戰(zhàn)略 技術(shù) 集成組合管理團(tuán)隊(duì) IPMT IPD 技術(shù)路標(biāo) 了解市場 進(jìn)行市場細(xì)分 進(jìn)行組合分析 制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃 優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃 評估績效 產(chǎn)品線規(guī)劃 項(xiàng)目任務(wù)書 是 否 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品線項(xiàng)目組合產(chǎn)品線路標(biāo)注 含技術(shù) 平臺 產(chǎn)品 產(chǎn)品線規(guī)劃是市場管理 MM 流程的主要輸出 市場管理 MM 是什么 MM MarketManagement 市場管理 市場管理是一套系統(tǒng)的方法 用于對廣泛的機(jī)會進(jìn)行選擇收縮 制定出一套以市場為中心的 能夠帶來最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計(jì)劃 MM是一套系統(tǒng)化的方法 MM流程的六大步驟 Marketplace and Customer Wantsand Needs 制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計(jì)劃 市場及客戶需求與需要 融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評估表現(xiàn) 理解市場 進(jìn)行市場細(xì)分 進(jìn)行組合分析 STEP6 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評估表現(xiàn)確保業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行評估業(yè)務(wù)和流程的表現(xiàn)需要時(shí)對業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行修改 STEP5 融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃在產(chǎn)品線內(nèi)融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃跨產(chǎn)品線融合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃制定整個公司和產(chǎn)品線的產(chǎn)品包路標(biāo) STEP1 理解市場設(shè)定愿景 使命和目標(biāo)驅(qū)動對市場的分析確定潛在的機(jī)會和目標(biāo) STEP3 進(jìn)行組合分析直接競爭分析審視戰(zhàn)略定位審視財(cái)務(wù)分析選擇投資機(jī)會并排序?qū)徱暡罹喾治龃_定業(yè)務(wù)設(shè)計(jì) STEP2 進(jìn)行市場細(xì)分確定市場細(xì)分結(jié)構(gòu)確定初步的目標(biāo)細(xì)分市場 STEP4 制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計(jì)劃確定細(xì)分市場的目標(biāo)和策略確定對客戶及我方的價(jià)值推動多個功能部門提供輸入信息 制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計(jì)劃 PMT負(fù)責(zé)執(zhí)行市場管理流程 規(guī)劃數(shù)據(jù)收集 規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃訪談 開始訪談 團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié) 繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談 團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié) 與高層溝通 繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪談準(zhǔn)備市場評估報(bào)告 市場評估報(bào)告最終定稿 準(zhǔn)備向IPMT的匯報(bào)材料 向IPMT匯報(bào)中間交付件 進(jìn)行市場細(xì)分 進(jìn)行組合分析 與高層溝通 繼續(xù)進(jìn)行組合分析 有關(guān)戰(zhàn)略舉措和計(jì)劃的頭腦風(fēng)暴 準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃 與高層溝通 準(zhǔn)備產(chǎn)品線組合工作表 準(zhǔn)備產(chǎn)品線組合工作表 繼續(xù)準(zhǔn)備產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃 執(zhí)行PDC 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃報(bào)告最終定稿 準(zhǔn)備向IPMT的匯報(bào) 向IPMT匯報(bào)最終交付件 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 圖標(biāo) 紅色 團(tuán)隊(duì)活動 藍(lán)色 關(guān)鍵里程碑點(diǎn) 粗體 與高層溝通 項(xiàng)PMT活動 各PMT團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)范圍和工期 對進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的客戶化 這只是一個進(jìn)度表例子 啟發(fā)團(tuán)隊(duì)如何規(guī)劃各 開始數(shù)據(jù)收集安排訪談 團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié) 產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策評審 DCP 集成組合管理 委員會 IPMT 結(jié)構(gòu)化決策評審流程 繼續(xù) 終止投資決策 跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) PDT 跨項(xiàng)目管理流程 功能組織 考評及其它支撐系統(tǒng) 計(jì)劃 發(fā)布 結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程 項(xiàng)目方案 概念 開發(fā) 驗(yàn)證 生命周期 概念DCP 計(jì)劃DCP 可獲得性DCP 結(jié)束DCP 誰來評審 IPMT和PDT 研發(fā)組織常見形式 1 職能式組織結(jié)構(gòu) 研發(fā)總監(jiān) 硬件部 結(jié)構(gòu)室 工程部 測試 質(zhì)量 軟件部 工程師1 工程師2 工程師3 工程師1 工程師2 工程師3 工程師1 工程師2 工程師3 工程師1 工程師2 工程師3 工程師1 工程師2 工程師3 工程師1 工程師2 工程師3 研發(fā)組織常見形式 2 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu) 輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu) 研發(fā)組織常見形式 3 研發(fā)組織常見形式 4 研發(fā)管理委員會 項(xiàng)目管理部 產(chǎn)品開發(fā)部 市場部 制造部 財(cái)務(wù)部 其他職能部門 中試研究室 硬件研究室 測試研究室 結(jié)構(gòu)研究室 軟件研究室 PDT1 PDT2 PDT3 重度矩陣式組織結(jié)構(gòu) 職能結(jié)構(gòu) 輕度矩陣 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) DEV SVC MKT DEV SVC MKT FM FM FM FM FM FM 職能經(jīng)理 FM 決策層次 項(xiàng)目經(jīng)理 L 項(xiàng)目經(jīng)理的影響 組員 M M M L M 主管 主管 重度矩陣 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) DEV SVC MKT FM FM FM M M M P IPMT 職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策當(dāng)項(xiàng)目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運(yùn)作時(shí) 難于協(xié)調(diào) 項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項(xiàng)目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員 沒有權(quán)力 職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時(shí) 這種結(jié)構(gòu)也難于支持 項(xiàng)目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的 綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門項(xiàng)目經(jīng)理和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門 而不是日常的決策是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu) 不同組織形式的比較 續(xù) PDT的組織形式 核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接的 綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門核心小組組長和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理 資源經(jīng)理 關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門 而不是日常的決策是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最佳結(jié)構(gòu) PDT 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì) 采用 重度矩陣結(jié)構(gòu) 模式 保證溝通 協(xié)調(diào)和決策的高效 PDT與IPMT 外圍組的關(guān)系 建造其它大樓 投資組 IPMT 主承包商 項(xiàng)目組 合同 方案 關(guān)注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤 關(guān)注于把管道業(yè)務(wù)做好 與每個公司的子合同 類比 建筑一個大樓 租賃公司 功能管理 總經(jīng)理 電氣公司 功能管理 總經(jīng)理 管道公司 功能管理 總經(jīng)理 PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置 舉例 供應(yīng)部 生產(chǎn)部 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)部長 服務(wù)部長 服務(wù)部 制造總監(jiān) 總裁 技術(shù)管理中心 工藝部 PDT經(jīng)理 市場總監(jiān) 結(jié)構(gòu)部 電氣部 總工 實(shí)驗(yàn)室 燃?xì)獠?產(chǎn)品線總監(jiān) 產(chǎn)品總監(jiān)助理 品質(zhì)部 品質(zhì)部長 供應(yīng)部長 各大區(qū) 銷售總監(jiān) 人力資源部 HR總監(jiān) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 總裁辦 研究部 市場研究部 IPMT PMT PMT PDT PDT PDT經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 PDT中的角色構(gòu)成 舉例 IPMT PDT1 PDT2 PDT3 LPDT RDPDT MKPDT FPDT PROPDT MNPDT TSPDT EE SWE ME IDE MOPS PP AME TSS TSS EE SWE EE SWE ME IDE EE SWE PRO ESP S FF MKTE SE POP TE 舉例 某企業(yè)研發(fā)流程框架 研發(fā)課程素材 FLASH 第四場 結(jié)構(gòu)化流程 exe 產(chǎn)品決策評審 產(chǎn)品規(guī)劃 產(chǎn)品開發(fā) 生命周管理 市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃 MM 平臺及技術(shù)開發(fā) 集成產(chǎn)品開發(fā)流程 IPD 項(xiàng)目管理 發(fā)布 驗(yàn)證 開發(fā) 計(jì)劃 概念 生命周期管理 需求管理 技術(shù)評審 配置管理 硬件開發(fā) 軟件開發(fā) 績效管理 產(chǎn)品戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略及決策 平臺及技術(shù)研發(fā) 支撐子流程 IPD流程的層次結(jié)構(gòu) 6個階段流程 PP001概念階段流程PP002計(jì)劃階段流程PP003開發(fā)階段流程PP004驗(yàn)證階段流程PP005發(fā)布階段流程PP006產(chǎn)品生命周期管理流程 10個支持流程 制度 SP001項(xiàng)目管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004決策評審流程SP005硬件開發(fā)流程SP006軟件開發(fā)流程SP007技術(shù)評審流程SP008文檔控制流程SP009外協(xié)管理制度SP0010質(zhì)量管理制度 指導(dǎo)PDT對項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃和管理 體現(xiàn)所有任務(wù) 描述任務(wù)間的依賴關(guān)系 建立流程和子流程 模板等之間的關(guān)系 對全流程提供快速瀏覽 體現(xiàn)階段和主要任務(wù) 指導(dǎo)各功能部門的具體開發(fā)工作 IPD流程概覽 袖珍卡 階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式 階段性流程圖 角色和職責(zé) 任務(wù)描述 項(xiàng)目計(jì)劃 模板 IPD流程需要子流程的支撐 項(xiàng)目級 功能級 過程管理 IPD主流程及階段流程是項(xiàng)目級的流程 它需要功能級的過程管理流程 子流程 進(jìn)行支撐 生命周期 概念 計(jì)劃 開發(fā) 驗(yàn)證 發(fā)布 配置 管理 流程 支撐IPD流程 內(nèi)部 問題 報(bào)告 流程 需求 管理 流程 技術(shù) 評審 流程 項(xiàng)目 管理 流程 子流程舉例 物料選型和認(rèn)證流程 舉例 IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系 IPD向外協(xié)流程輸出對外合作策略 計(jì)劃 外協(xié)流程的輸出交付給IPD 進(jìn)入TR4 舉例 IPD流程與項(xiàng)目管理流程間的關(guān)系 需求分析 市場檔案 1 識別客戶群 中國電信 2 識別決策單位 DMU 如總工程師 技術(shù)支持主管 3 識別參加訪談的客戶 開始訪談 如廣州電信 總 工 張 三 技術(shù)支持主管 李四 福建電信 4 準(zhǔn)備訪談公司各職能部門人員 確定模型基調(diào)和腳本 集中在內(nèi)部客戶中訪談 5 一對一訪談 也許是一個客戶 公司的不同成員參加 和 或 群組訪談 多個客戶公司 集中在外部客戶中訪談 6 分析數(shù)據(jù) 7 驗(yàn)證 基于時(shí)間的選項(xiàng) 應(yīng)是一個持續(xù)性的過程 集中外部客戶 8 綜合所有需求 a 綜合市場采集的客戶需求 其它內(nèi)部需求 b 在團(tuán)隊(duì)達(dá)到共識的基礎(chǔ)上選擇優(yōu)先級排序列表 系統(tǒng)客戶化 客戶訪談 數(shù)據(jù)分析 1 2 3 集中在內(nèi)部進(jìn)行 客戶需求 內(nèi)部需求 客戶需求 內(nèi)部需求 綜合需求 綜合需求 規(guī)格書 基本需求 有則更好 獨(dú)特之處 舉例 IPD流程與需求管理子流程的關(guān)系 舉例 IPD流程與質(zhì)量管理流程 質(zhì)量管理流程 舉例 IPD流程中的技術(shù)評審 A公司產(chǎn)品開發(fā)流程中TR一覽圖 ManufacturedProd Phase Prototype InitialProd Charter CDCP 概念 計(jì)劃 PDCP 開發(fā) 驗(yàn)證 發(fā)布 生命周期 BETAtests ADCP GA 每個TR主要關(guān)注產(chǎn)品的一個方面 TR1 產(chǎn)品需求和概念 產(chǎn)品需求分解分配和產(chǎn)品規(guī)格 概要設(shè)計(jì) HLD 模塊和BBFV測試結(jié)果 SDV測試結(jié)果性能基線化 SIT測試結(jié)果性能可靠