淺談私營企業(yè)員工激勵機制及調(diào)整策略.doc

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Through analyzing current private business companys incentive and incentive mechanism evolutionary process, it is explained that private company incentive and incentive mechanism should be adapted to the environmental changes, thus this paper analyses the existing problem of private company incentive mechanism is based on the theorem of incentive, moreover points out where the cause is and clear out the adjust tactics. According to the private enterprise employees inspiration status in quo, this paper first analyze the incentive background and present condition, and through these two side analyze, we can have the thorough understand of private enterprise inspire mechanism, and find out what we should investigate on the satisfaction degree of the employee in order to work out the defect of private enterprise incentive mechanism. Based on these analysis, from the viewpoint of the theory of incentive, we designed the survey of employees satisfaction, at the same time we do some research of Xian private enterprise employees work satisfaction to find out where the problems exist, meanwhile try to formulate the adjust tactics, so that the company can attract more excellent employees, take advantage of the virtue and avoid the shortcoming of the company, unceasingly to consummate the incentive mechanism, then formulate the an efficient inspire system ,increase the company competition ability. Though the analysis of the private enterprise employees incentive mechanism we can find that under the environment of rapid economic develop, the private enterprise can only grasp the opportunities to formulate the efficient employees inspiration mechanism, then they can absorb the talent to service the themselves, and let the company stand out from the fierce competitive market.Key words: enterprises human resources company incentive 目錄中 文 摘 要1ABSTRACT21緒論：51.1研究背景51.2研究目的51.3研究框架51.4研究方法62人力資源管理理論模式及其選擇因素解析72.1人力資源管理理論內(nèi)容72.1.1人力資源內(nèi)容及管理目的72.1.2人力資源規(guī)劃及分析方法82.2人力資源管理模式及其選擇因素解析92.2.1從經(jīng)驗中總結(jié)人力資源管理模式92.2.2從實踐中對人力資源管理模式進行劃分102.2.3影響企業(yè)進行人力資源管理模式選擇的因素103.當前企業(yè)人力資源管理存在的主要問題123.1缺乏戰(zhàn)略人力資源管理理念123.2企業(yè)員工培訓(xùn)流于形式，企業(yè)缺乏有效的績效考核體系123.2.1企業(yè)考評不全面，考評實施環(huán)節(jié)多，容易忽視溝通133.2.2考評過程監(jiān)督不夠，缺乏透明度143.2.3考評有績無效143.3企業(yè)人力資源管理激勵機制不健全143.3.1分配方式傳統(tǒng)153.3.2不同工種的員工收入差別不大153.3.3活性工資比例不大153.3.4員工收入與其工作績效關(guān)聯(lián)力度不大153.4員工對人力資源考評認識的匱乏154 完善與發(fā)展我國企業(yè)內(nèi)部的人力資源考評機制對策184.1構(gòu)建全員參與的考評框架，為員工制定長遠的發(fā)展規(guī)劃184.2營造良好的考評環(huán)境，構(gòu)建動態(tài)的考評過程和結(jié)果運用的考評體系194.3樹立戰(zhàn)略人力資源管理的理念，構(gòu)建科學(xué)化的培訓(xùn)教育體系214.3.1培訓(xùn)教育體系應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一致214.3.2培訓(xùn)結(jié)果應(yīng)該與員工個人利益相掛鉤224.3.3員工的培訓(xùn)工作應(yīng)緊密結(jié)合員工的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃224.4構(gòu)建系統(tǒng)化的績效考核體系224.4.1形成績效考核的基本管理制度。224.4.2建立有效的績效考核機制234.5健全人力資源的激勵與約束機制234.5.1健全企業(yè)人力資源激勵機制234.5.2健全企業(yè)人力資源約束機制234.6實施人力資源信息化管理，注重企業(yè)文化建設(shè)245北京亞盟環(huán)保公司案例分析256結(jié)束語29參考文獻：301緒論：1.1研究背景1.2研究目的現(xiàn)代社會日益步入知識經(jīng)濟時代，在知識經(jīng)濟時代，人才對于經(jīng)濟增長、社會發(fā)展與科技進步發(fā)揮著越來越重要的作用。在市場經(jīng)濟激烈競爭中，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)重要的核心競爭力之一。相對于物質(zhì)資源來說，人力資源能夠創(chuàng)造更多的價值，能夠獲得更明顯的投資收益率。在當代社會，建立一套完善的考評機制，既能激發(fā)員工的積極性，同時也起到督促的作用，員工會更好的為企業(yè)服務(wù)。 我國現(xiàn)有的人力資源管理制度已經(jīng)有別于傳統(tǒng)的人事管理體制。改革開放以來， 隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立和發(fā)展，我國傳統(tǒng)的人事管理體制發(fā)生了根本的變革，相關(guān)法規(guī)的正式頒布標志著我國現(xiàn)代人力管理進入了新的階段。人力資源考評機制的建立也顯得更加舉足輕重。眾多有效企業(yè)已經(jīng)越發(fā)重視企業(yè)人力資源問題，并且取得了明顯的效果。人力資源是企業(yè)競爭力的根本和關(guān)鍵，它影響著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個層面，成為決定企業(yè)市場競爭成敗的戰(zhàn)略性要素。企業(yè)人力資源可以為企業(yè)發(fā)展帶來巨大效益，同時對于整個國家的發(fā)展也具有巨大的作用。因此，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略視角下分析企業(yè)人力資源管理問題具有著重要的現(xiàn)實意義。1.3研究框架 緒論 理論分析 科學(xué)建立人力資源考評機制存在問題對策策略完善與發(fā)展我國企業(yè)內(nèi)部的人力資源考評機制結(jié)論及展望2人力資源管理理論模式及其選擇因素解析2.1人力資源管理理論內(nèi)容2.1.1人力資源內(nèi)容及管理目的人力資源的一種定義是“在社會或企業(yè)里，能推動社會或企業(yè)進步的所有體力和腦力勞動者”，根據(jù)這個定義，再結(jié)合中國的現(xiàn)狀，企業(yè)的人力資源就分兩種情況了：一是企業(yè)所有的員工，另一個是企業(yè)里真正為公司做出貢獻的人。第一種情況下，企業(yè)所有的員工，都是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，所以人力資源管理要覆蓋到整個企業(yè)。第二種情況下，有人是走關(guān)系進入企業(yè)的，在日常工作中并不為企業(yè)創(chuàng)造價值，這些人不在企業(yè)人力資源管理范圍之內(nèi)。 人力資源管理在企業(yè)管理中的地位是僅次于企業(yè)戰(zhàn)略管理的。管理范圍主要是：人與事的匹配；人的需求與工作報酬的匹配；人與人的合作與協(xié)調(diào)；工作與工作的協(xié)調(diào)。 企業(yè)人力資源管理的目的可以歸納為“5P”：Perceive（識人），人力資源管理的前提，為實現(xiàn)企業(yè)目標而尋找滿足企業(yè)要求的優(yōu)秀人才；Pick（選人），人力資源的起點，尋找和開辟人力資源渠道，吸引優(yōu)秀人才進入企業(yè)，為企業(yè)甄選出合適的人員并配置到對應(yīng)的崗位上；Profession（育人），企業(yè)人力資源管理的動力手段，不斷培訓(xùn)員工、開發(fā)員工潛質(zhì)，使員工掌握在本企業(yè)現(xiàn)在及將來工作所需的知識、能力和技能；Placement（用人），乃是人力資源管理的核心，使員工在本職工作崗位上人盡其用，通過科學(xué)、合理的員工績效考評與素質(zhì)評估等工作對員工實施合理、公平的動態(tài)管理過程，如晉升、調(diào)動、獎懲、離職、解雇等，是企業(yè)人力資源管理的重頭戲；Preservation（留人），企業(yè)人力資源管理的目的，留住人才，為員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，保持員工積極性，使現(xiàn)有員工滿意并且安心在本企業(yè)工作。 在企業(yè)人力資源管理中，工作分析是重頭戲。工作分析，是通過對某種崗位工作活動的調(diào)查研究和分析，確定組織內(nèi)部某一崗位的性質(zhì)、內(nèi)容、責(zé)任、工作方法以及該職務(wù)的任職者應(yīng)該具備的必要條件。 工作分析分為工作描述和工作規(guī)范。工作描述，也即工作說明，是以書面描述的方式來說明工作中需要從事的活動以及工作中所使用的設(shè)備和工作條件等信息的文件。工作規(guī)范是用來說明承擔某項工作的員工所必須具備的特定技能、（版權(quán)聲明：本文轉(zhuǎn)載自論文網(wǎng)在線()，版權(quán)歸原作者所有。）工作知識、能力及其他個人特征等的最低要求的文件。由此可見，工作分析主要說明崗位的兩方面，一是對工作本身作出規(guī)定；二是明確對工作承擔者的行為和資格進行要求。 工作分析主要有三方面：崗位分析、環(huán)境分析、人員素質(zhì)分析。崗位分析主要分析崗位名稱、工作任務(wù)、權(quán)利責(zé)任、工作關(guān)系和工作量。環(huán)境分析不外乎分析企業(yè)所在的自然環(huán)境、社會環(huán)境，當然，企業(yè)的安全環(huán)境也在考慮之中。人員素質(zhì)分析要求分析工作人員的能力、素質(zhì)、經(jīng)歷、體質(zhì)和個性等。 工作分析的方法主要有訪談法、問卷法、典型事例分析法、觀察法等。訪談法中尤其需注意的是要消除被訪談?wù)叩慕湫?，畢竟訪談不是面試。關(guān)于問卷法，其中最難把握的就是調(diào)查問卷的設(shè)計。問卷設(shè)計得不全面，就會導(dǎo)致調(diào)查得出的信息不具說服性；問卷的界面設(shè)計得不友好，被調(diào)查者就不情愿填寫，則調(diào)查效果收效甚微；如果問卷中沒有反饋機制，則不利于后續(xù)問題的調(diào)查研究，等等都在影響問卷法的最終結(jié)果。典型事例分析法則要區(qū)分其與典型個例相關(guān)分析法。觀察法必須要獲得觀察許可，要不就有偷窺的嫌疑了。其他方法比如實踐法中，工作人員親身參與能掌握一手資料，對于最終分析結(jié)果來說也是至關(guān)重要的。2.1.2人力資源規(guī)劃及分析方法人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之下的首要任務(wù)，人力，既是資源，更是企業(yè)獨一無二的財富，資產(chǎn)沒了，可以再有，但人走了，對企業(yè)卻是致命的傷。人力資源規(guī)劃有兩個方面：人力資源需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測。 人力資源需求預(yù)測的方法主要有四：(1)管理人員判斷法，這是基于經(jīng)驗和現(xiàn)狀的判斷和預(yù)測，此法是建立在歷史會重演的前提下，且只適合于企業(yè)在穩(wěn)定狀況下的中短期預(yù)測。(2)德爾菲法，基于收斂原則的德爾菲法可行性高，集聚了許多專家的意見，中短期有效。(3)回歸分析法，需要一定的計量知識，主要通過理論分析和數(shù)理分析來識別影響因素。(4)轉(zhuǎn)換比率分析法，此法雖然精確、簡單的認識相關(guān)因素和人員需求之間的關(guān)系作用，但進行估計時需要對計劃期的業(yè)務(wù)量、目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長率進行精確的估計，而且只考慮人工需求總量，未說明其中不同類別員工需求的差異人力資源供給預(yù)測的方法主要有：技能清單法，這是用來反映員工工作能力特征的列表，包括培訓(xùn)背景、以前的經(jīng)歷、持有的證書、已通過的考試、主管的能力評價等，但此法缺少了對于崗位情況的認知；管理人員置換圖，只針對了管理人員這類企業(yè)里的重要崗位，缺少對一般崗位的認識和分析；企業(yè)外部勞動力供給，能夠準確全面的了解組織外部人員流動狀況，但與此同時，卻缺少對組織內(nèi)部人員流動信息的認知和分析。 前面講述了主要管理方法，那么，企業(yè)的人從何來？員工招聘就像在挑合適的種子，選好種然后再精心培養(yǎng)，才能長成茁壯的大樹繼而成為頂梁柱，就會架空企業(yè)。人員招聘首先要確定需求，哪些崗位上缺人，缺多少，男女比例如何；接下來就是招募階段，這期間，制定招聘計劃、選擇招聘渠道、確定招聘方法、發(fā)布招聘信息、確定招聘人員和地點等；然后是甄選階段，該階段主要采用筆試、面試等相關(guān)測試來選擇企業(yè)相關(guān)崗位所需人員，其中，筆試是淘汰不合格者，面試是選擇合格者；錄用和調(diào)配階段，在錄用之前有一段試用期；招聘評估和反饋階段，選擇適當?shù)姆椒▽φ衅附Y(jié)果進行評估，總結(jié)優(yōu)點，發(fā)現(xiàn)缺點，以便下次做得更好。 2.2人力資源管理模式及其選擇因素解析2.2.1從經(jīng)驗中總結(jié)人力資源管理模式 人力資源管理雖然存在一些被認同的管理模式，但是由于個人之間存在的性格差異化，很難說常見的模式能夠適用所有企業(yè)對人力資源管理的要求。管理者要想選擇適合企業(yè)自身實際情況的人力資源管理模式，就必須先從企業(yè)的實際情況出發(fā)，不要把人力資源管理模式看成一種可以按部就班的管理體系。人力資源管理模式給管理者提供的只是一個大的管理框架。企業(yè)要將這一管理框架同公司的實際情況充分地結(jié)合，幫助企業(yè)實現(xiàn)管理效益的最大化和公司經(jīng)濟效益的提高。許多企業(yè)家認為，人力資源管理系統(tǒng)就是通過不斷的實踐過程中總結(jié)出來的適合企業(yè)自身的一套管理系統(tǒng)。如果非要對企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理系統(tǒng)進行劃分的話，那么就只有兩種：一種是適合企業(yè)實際情況的最佳人力資源管理系統(tǒng)；另一種是沒有幫助企業(yè)實現(xiàn)管理效益最大化的非最佳管理系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部想要構(gòu)建出一套最佳的管理系統(tǒng)就必須針對公司的實際情況將人力資源管理系統(tǒng)進行一個合理的定位，比如以市場為主的企業(yè)，可以選擇市場導(dǎo)向型人力資源管理系統(tǒng)；以控制為主的企業(yè)，進行人力資源管理的過程中就可以將管理的重點側(cè)重于對員工的控制等。西方的一些管理學(xué)家認為人力資源管理模式是不存在的。他們認為人是管理目標中最特殊的個體，企業(yè)管理者不可能從前人的經(jīng)驗中找出對人管理的適用模式，企業(yè)家只能通過經(jīng)驗找到一只適合的管理系統(tǒng)。西方人力資源管理領(lǐng)域中最常被提到和用到的就是哈佛人力資源管理模式。哈佛模式從六個不同的方向?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部進行考核，對各種因素進行評估，最終幫助公司確定是否是適用于哈佛人力資源管理模式，通過總結(jié)管理方法對企業(yè)的長期影響以及不同部門的反應(yīng)情況來衡量人力資源管理模式是否適用于企業(yè)的實際情況。除去哈佛人力資源管理模式外，西方還存在四種管理因素的蓋斯特模式和以增強員工信念的斯托瑞模式。2.2.2從實踐中對人力資源管理模式進行劃分企業(yè)實行人力資源管理的初衷都是想通過管理質(zhì)量的提高，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益增長。從實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟增長出發(fā)，企業(yè)的目的可以分為兩種：一、通過企業(yè)內(nèi)部管理的改革，實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)濟增長，幫助企業(yè)獲得大量的發(fā)展資金；二、企業(yè)高層管理者從戰(zhàn)略角度出發(fā)，通過加強對企業(yè)內(nèi)部人員的管理，實現(xiàn)企業(yè)未來的快速發(fā)展。這兩種不同的人力資源管理目標決定了企業(yè)不同的管理模式。從管理的內(nèi)容上看，人力資源管理的工作主要包括了對人員的個體管理和對組織的整體管理。人力資源管理部門從工作針對內(nèi)容來看可以分為四種不同的管理模式，將內(nèi)部視為管理重點的企業(yè)可以使用內(nèi)部性人力資源管理系統(tǒng)，針對一些對專業(yè)人員工藝要求比較高的企業(yè)，宜采用專業(yè)化人力資源管理模式，將公司人力資源管理更人性化一些。2.2.3影響企業(yè)進行人力資源管理模式選擇的因素 人力資源管理模式作為企業(yè)內(nèi)部的管理系統(tǒng)，一定要與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標相結(jié)合。企業(yè)人力資源管理模式不能脫離公司的實際情況，管理者充分地對員工的日常行為和活動進行觀察，找出一些多數(shù)員工都能接受的行為準則作為人力資源管理的基礎(chǔ)。管理者要將人與公司充分地結(jié)合起來。人力資源管理的目的就是為了將人的個體行為同公司的總體利益相結(jié)合。人力資源管理模式要充分結(jié)合企業(yè)的內(nèi)部管理情況、經(jīng)營的范圍、企業(yè)的規(guī)模、員工素質(zhì)等，建立既能讓企業(yè)員工適應(yīng)又能幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟增長的人力資源管理模式?，F(xiàn)在對于人力資源管理模式的研究還在進行中，許多不同觀點的人力資源管理模式也被陸陸續(xù)續(xù)地提出來，企業(yè)想在眾多人力資源管理模式中找到完全適合自己企業(yè)的最佳管理模式基本不可能。人力資源管理的管理群體是自身差異化非常大的個體，一個通過經(jīng)驗總結(jié)出來的管理模式只能為企業(yè)管理者構(gòu)建出一個發(fā)展的方向或者管理系統(tǒng)的基本框架。企業(yè)管理者要經(jīng)過對實踐的不斷總結(jié)，對框架的不斷修改，才能幫助企業(yè)建立一個最佳的人力資源管理模式。3.當前企業(yè)人力資源管理存在的主要問題目前，許多企業(yè)的人力資源管理上還存在著諸多問題，從而致使企業(yè)員工對工作滿意度不高，人才流失現(xiàn)象嚴重等問題。3.1缺乏戰(zhàn)略人力資源管理理念企業(yè)管理理念是企業(yè)文化的重要組成部分，是引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的思想動力和智力源泉。企業(yè)只有樹立戰(zhàn)略人力資源管理理念，才能夠切實有效地開展人力資源管理工作。就目前的企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀來看，其現(xiàn)實表現(xiàn)就是缺乏戰(zhàn)略人力資源管理理念。管理理念落后我國目前，很多企業(yè)仍然沿用人舊的人力資源管理理念，缺乏現(xiàn)代人力資源管理理念。延續(xù)以管理物的思維來管理人，僵化的，舊的人力資源管理體制不能使每個人做到人盡其才，造成人才的巨大浪費。我們不能只將“人事部”改成“人力資源部”而已，企業(yè)中的所有管理者都是人力資源的管理者，只有大家的共同努力與監(jiān)督，才能更好的適應(yīng)企業(yè)的需要，更好的做好人力資源工作首先，不重視人力資源開發(fā)。目前許多企業(yè)對于企業(yè)人力資源開發(fā)重視程度不夠，沒有具體的人力資源的開發(fā)具體考量標準，同時也沒有后續(xù)持續(xù)的配套措施跟進。其次，缺乏人力資源投資戰(zhàn)略規(guī)劃。許多企業(yè)在人力資源維持方面，沒有幫助員工建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，從而致使員工對企業(yè)的認同感和歸屬感不強。再次，缺乏人力資源儲備意識。許多企業(yè)對人才的要求停留在“招之即來、來之能戰(zhàn)”的基本需求上，基本上是缺少哪方面人才，便通過各種途徑獲取該類人才，而沒有樹立起人才儲備意識。正是由于企業(yè)缺乏戰(zhàn)略人力資源管理理念的缺乏，從而導(dǎo)致了企業(yè)人力資源管理流于形式，從而難以真正地發(fā)揮作用，也難以使制度得以真正的貫徹落實，也就難以為員工提供一個充分展示自己能力了的平臺。3.2企業(yè)員工培訓(xùn)流于形式，企業(yè)缺乏有效的績效考核體系目前，許多企業(yè)的培訓(xùn)往往是根據(jù)業(yè)務(wù)需要進行的應(yīng)急式業(yè)務(wù)培訓(xùn)，而很少進行專業(yè)性較強的技能培訓(xùn)，因而員工對企業(yè)提供的培訓(xùn)滿意度不高。企業(yè)的員工培訓(xùn)往往是流于形式，其突出問題體現(xiàn)在：一方面，缺乏與企業(yè)培訓(xùn)的配套制度，從而使培訓(xùn)沒有起到應(yīng)有的作用，也就是說，企業(yè)員工培訓(xùn)沒有與企業(yè)的考核、待遇相結(jié)合，從而沒有使培訓(xùn)發(fā)揮對員工的激勵作用。另一方面，對于員工培訓(xùn)缺少科學(xué)有效的評價機制，許多員工往往不重視企業(yè)培訓(xùn)，培訓(xùn)后的知識和技能也沒有顯著提供，而且還浪費了企業(yè)的成本，同時企業(yè)培訓(xùn)后缺乏有效的反饋和評價體系，培訓(xùn)的效果難以量化和顯現(xiàn)，即使有些評價指標，但往往以定性評價為主而缺乏操作性和客觀性。由此，正是由于企業(yè)員工培訓(xùn)流于形式，而致使企業(yè)人力資源管理難以達到預(yù)期的效果和目的?？冃Э己耸且豁棙O為復(fù)雜的工作。企業(yè)的績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要依據(jù)，其對于企業(yè)加強管理、提高效益、增強企業(yè)競爭力具有重要作用。目前，許多企業(yè)的績效考核體系仍是沿用計劃經(jīng)濟時代的績效考核機制。從嚴格意義上來說，這種考核體系并非現(xiàn)代意義上的績效考核體系。這種計劃經(jīng)濟時代的考核機制早已不適應(yīng)于市場經(jīng)濟的發(fā)展，從而也缺乏實用性。由于許多企業(yè)長期缺乏科學(xué)的績效考核體系，企業(yè)管理者對員工的考核往往是根據(jù)管理者對員工的印象來決定的，從而難以體現(xiàn)績效考核的公開、公正、公平與全面的原則，這挫傷了企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。同時，許多企業(yè)沒有將績效考核工作列入企業(yè)人力資源管理的規(guī)劃，更沒有制定有關(guān)企業(yè)人力資源績效考核體系的相關(guān)制度。由于企業(yè)缺乏有效的績效考核體系，從而致使企業(yè)難以進行有效的績效管理，進而也難以充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3.2.1企業(yè)考評不全面，考評實施環(huán)節(jié)多，容易忽視溝通企業(yè)建立的考評體系有空白，不是360度全方位考評。例如：考核對象未囊括全體員工，考評分類不清晰，職責(zé)不明確。北京騰飛科技有限公司是一家有著完整人力資源考評體系的民營企業(yè)，對員工的各項工作都有著嚴格的考評制度。每天早上，都要對在職人員的考勤情況做詳細記錄，可是公司很多部門都經(jīng)常加班，尤其客戶部很多員工經(jīng)常整晚在公司做投標企劃，這就需要客戶部門每天告知人事部門加班人員名單，不進行第二天的考勤考評。有一天，客戶部幾個員工加班都第二天早上，就沒有及時向人事部門說明，所以門禁系統(tǒng)沒有顯示這幾名員工的考勤時間，就按每天工作安排做出考勤評定，等到月底工資發(fā)放后，客戶部門的那幾名員工被扣除相應(yīng)工資，找到公司老總說明情況，但事情已過去了很多天，當時的情況很難說清，導(dǎo)致了很嚴重的結(jié)果。3.2.2考評過程監(jiān)督不夠，形式單一，缺乏透明度企業(yè)考評制度要達到公開、公正，考評機制建立要達到績效雙收，必須有健全的考評動態(tài)過程監(jiān)督機制，使人事工作透明化。1.考核標準不清晰，監(jiān)督力度不夠，主觀判斷水分大。在一些企業(yè)存在績效考核標準過于模糊，表述不清晰，標準不齊全、以主觀代替客觀等現(xiàn)象。不難想象，將不完善甚至是不相關(guān)的標準對員工進行考核，得到的結(jié)果也必然是不全面、缺乏客觀公正的，其考核結(jié)果往往不會得到被考核者的認同的。2.考核結(jié)果不科學(xué)，形式單一，有的企業(yè)在進行績效考核時，往往只是單向的考核，即上司對下屬的審查式考核。如果考核者與被考核者曾有過私人感情或沖突、存在偏見等許多非客觀的因素將勢必影響績效考核的結(jié)果，而且由于考核人員也有自己的職責(zé)分工，有的時候考核者也很難了解被考核者在上司不在場時的工作表現(xiàn)，這樣造成形成信息不全面，績效考核結(jié)果產(chǎn)生偏差。3.考核結(jié)果不反饋給考核者，欠缺透明度。一些企業(yè)，基于主觀和客觀上的原因，不愿意將考核的結(jié)果以及對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，這樣容易形成暗箱操作，使被考核者無所適從，不知自己的工作表現(xiàn)哪些需要改進，哪些需要加強。究其原因一般分為兩種，一種是考核者進行考核時僅憑領(lǐng)導(dǎo)意志，考核時不依據(jù)客觀事實，這樣的結(jié)果反饋，勢必引起下屬員工的嚴重反感，自己也無顏面對被考核者；第二種是考核者不了解績效考核的意義和目的，企業(yè)沒有良好溝通的習(xí)慣和民主氛圍，員工就不能把公司企業(yè)當家，沒有主人翁的感覺和干勁。3.2.3考評有績無效李歌大學(xué)一畢業(yè)，就到混凝土廠做銷售員，因為剛畢業(yè)沒有實踐經(jīng)驗，對此工作非常珍惜，虛心向老員工請教與學(xué)習(xí)，隨著時間的流逝，他對業(yè)務(wù)逐漸熟練，也跟一些客戶熟悉了，他的銷售業(yè)績就開始逐步上升。在與其他業(yè)務(wù)員的接觸中，他知道自己的業(yè)績在公司為例前茅，但經(jīng)理一直沒有稱贊與獎勵。雖然工作一直非常順利，但一直得不到別人的關(guān)注與贊許，所以他心理一直很不舒服。后來李歌就與廠內(nèi)人事部經(jīng)理溝通，要求獎金發(fā)放或升職，但人事經(jīng)理告知，這就是該廠的一貫政策，不能滿足他的要求。幾天后他要就跳槽到另一家公司做銷售。如上案例所示，企業(yè)容易忽視對考評結(jié)果的科學(xué)運用。高層與業(yè)務(wù)部門對績效考評不夠重視，獎懲不分明，表彰嘉獎、升職等方法不合理、不確切，折算辦法不科學(xué)，考評結(jié)果與獎金、用人方面不相關(guān)等，都會直接造成企業(yè)人事考評的有績無效，容易造成人才的流失?？荚u的建立要適應(yīng)公司體制的需求。其實人力資源部就是其他部門的一個輔助，人力資源管理人員在考評的流程和制度的設(shè)計與執(zhí)行方面，要承擔主要的責(zé)任，但是在之后考評制度的設(shè)計中，更高層管理人員也需要積極的參與進來，才能確保建立的人力資源管理體系符合企業(yè)的需要，因此，人力資源部對于其他部門來說，就是起到一個輔導(dǎo)的作用。只有給公司樹立起整體列出完整的管理方案，才能讓企業(yè)內(nèi)的日常工作順利進行。就像孩子的教育離不開老師和家長的密切關(guān)系一樣，只有在家長的配合監(jiān)督下，孩子成績才能不斷提高。所以人力資源考評機制的建立要走出人力資源部，融入公司各部門當中去。3.3企業(yè)人力資源管理激勵機制不健全目前，許多企業(yè)還沒有建立與適應(yīng)市場經(jīng)濟相適應(yīng)的科學(xué)、規(guī)范的激勵機制。企業(yè)激勵機制不健全主要表現(xiàn)在以下幾個方面：3.3.1分配方式傳統(tǒng)許多企業(yè)仍偏重于物質(zhì)激勵，沒有考慮人的多層次需求，仍然主要采用工資、補貼加獎金的貨幣化分配方式。3.3.2不同工種的員工收入差別不大例如，許多企業(yè)的業(yè)務(wù)類員工和政工類員工收入差別不大，同時沒有真正形成良好的薪酬管理體系，也難以對各類員工實施有針對性的激勵，特別是一些技術(shù)人員的收入明顯低于管理人員，這挫傷了技術(shù)人員的積極性、主動性與創(chuàng)造性。3.3.3活性工資比例不大許多企業(yè)的活性工資的比例占有量很小，從而致使企業(yè)調(diào)動員工積極性所采取的措施力度有限。3.3.4員工收入與其工作績效關(guān)聯(lián)力度不大許多企業(yè)工資薪酬分配形式單一，主要依據(jù)工齡、職稱、行政級別、學(xué)歷等要素確定員工薪酬，造成干多干少一個樣，從而挫傷了員工工作熱情以及工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。3.4員工對人力資源考評認識的匱乏王丹是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理，有著較高的學(xué)歷背景和較好的客戶資源，但是個性較強的趙某，常常逆公司各種規(guī)章制度而行，果不其然在公司新的人力資源考評方法推行的過程中，趙某又一次“撞到槍口上”。王丹所在的公司近期推行新的考評辦法是根據(jù)每個員工本月工作的工時和工作完成度對其工作進行考評，考評結(jié)果與工資中的崗位工資和績效工資有著必然聯(lián)系，因為該公司有良好的信息化基礎(chǔ)，工時是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級對員工工作安排工時的核定來累計的，員工的工作完成度也是上級領(lǐng)導(dǎo)對員工本月任務(wù)完成情況的客觀反映。上月月末，該公司人力資源考評專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)王丹上月的工時離標準工時差距很大而且王丹的工作完成度也偏低，經(jīng)過相關(guān)工資計算公式的演算，王丹這個月的工資中的崗位工資和績效工資要扣掉幾百元錢。月底拿到工資的王丹，面對工資數(shù)額的減少，顯得非常不滿，提出了如下幾點疑問：(1)工作安排不確定不是他的錯，因為上級朱某沒有及時下達任務(wù)；(2)沒有完成相關(guān)的經(jīng)濟目標責(zé)任也不應(yīng)該全由他承擔，因為這和整個公司的團隊實力有關(guān)；(3)和他同一崗位的同事相比，他認為自己的成績比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。綜合上面的案例來分析，我認為這是一個典型的因為績效評估結(jié)果而造成的糾紛，在這起糾紛中涉及的三個當事人分別是：王丹被考評的對象；朱某考評者；王某考評評判者。首先我們先分析一下三個當事人的心態(tài)：王丹：考評不公正。王丹對于考評不公正的看法主要來源于對于考評過程的責(zé)任歸屬有異議，對于考評結(jié)果所產(chǎn)生的問題不該全部歸自己所造成。朱某：考評很無奈。朱某對于王丹一向很器重，所以對于王丹平時的一些表現(xiàn)，也僅僅是“點到為止”。當朱某看到根據(jù)系統(tǒng)計算出的考評結(jié)果，朱某也非常吃驚，并且面對這樣的結(jié)果朱某感到很大的壓力。王某：考評本應(yīng)公正嚴明。面對考核結(jié)果，應(yīng)該公正嚴明處理，不能因為任何一個個體而違反考評的原則，考評的意義是讓員工更好的工作，我認為考評的關(guān)鍵是考評的過程而不是考評的結(jié)果。從董事長王某的態(tài)度和觀念上，我們可以看到，這個問題的關(guān)鍵主要在考評的過程溝通和處理。作為王丹，在公司推行新的考評辦法后，應(yīng)該予以積極的配合，不能因為上級領(lǐng)導(dǎo)的放松而有所懈怠，并且對于工作上需要利用的公司資源應(yīng)主動與公司溝通，而不是消極的等待公司來對責(zé)任的認定，至于與同事之間的比較也是因為缺乏對考評的理解，考評是對工作過程的一種綜合評判，而并非單純的對工作業(yè)績的反饋，王丹所在的公司工作業(yè)績更多的反映在員工效益工資和相關(guān)獎金中。朱某作為趙某的直屬上級，應(yīng)該在日常工作中對于王丹的一些工作行為及時予以提醒、指正，不能自己束縛住手腳，面對管理上的困難，也應(yīng)該及時和上級請示，尋求上級的支持和方法上的建議，這樣也不會將矛盾激化，出現(xiàn)自己被動的局面。所以就這個案例來說，矛盾的根源是趙某自身對人力資源考評缺乏理解和認識，同時王丹的直接上級忽視了考評過程中的績效溝通，缺乏管理的力度和方法。針對這樣的情況，董事長王某和王丹進行了交流，向其闡述人力資源考評的意義和相關(guān)方法，并對其工作上的一些行為和觀念上的誤區(qū)進行了指正，這使得王丹心服口服，更加深切的明白企業(yè)需要的人才是德才兼?zhèn)涞?。對于朱某，王董事長向其建議了相關(guān)改進的工作方法，并對他的工作提供了更多的支持，這使得朱某增加了管理的信心。于此同時，趙董事長降低了朱某和自己的工作完成度，在工資總額上都相應(yīng)減少了。三個人當中的矛盾也隨之解除。以上這些問題在工作中是很常見的，同時又是很難避免的。有些錯誤雖然不是考評者故意的，但卻影響了考評結(jié)果，因此應(yīng)當更給予重視。為了盡可能減少考評制度中的誤差，在實施考評前要對考評人員進行培訓(xùn)，尤其是責(zé)任心的教育和考評技術(shù)的培訓(xùn)。4 完善與發(fā)展我國企業(yè)內(nèi)部的人力資源考評機制對策4.1構(gòu)建全員參與的考評框架，為員工制定長遠的發(fā)展規(guī)劃“全方位”考評不留空白。既考評企業(yè)各職能部門，也考評各業(yè)務(wù)部門，同時各部門還要對每一位在崗員工進行考評。在考評組織上可以采用下管一級、分級進行的方法，即部級領(lǐng)導(dǎo)考評處級領(lǐng)導(dǎo)，處級領(lǐng)導(dǎo)考評自身各處員工。企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門的目標管理、績效考評崗位，明確崗位人員職責(zé)，負責(zé)對企業(yè)各部門、各處及每位員工的考評。對企業(yè)各部門每年的考評結(jié)果，依據(jù)工作性質(zhì)可以分為業(yè)務(wù)部門和綜合部門等，進行分類排序。業(yè)務(wù)部門前三名、綜合部門前兩名為優(yōu)秀，其余為良好，排名末位且基本工作目標未全部完成的部門為一般。企業(yè)黨組織成員的績效評價，直接與其所分管工作的年度績效掛鉤，體現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)承擔第一責(zé)任”的原則。年終按照各部門的績效考評位次計算得分，原則上依據(jù)得分高低確定員工年度績效排序并上報總辦。部門對自身員工的考評提倡量化，可以采取靈活方式，但年底要排出名次。員工可以通過自己的努力去取得最大的成功，領(lǐng)導(dǎo)不會催促或告訴員工應(yīng)該怎么做，只會在需要的時候提供必要的幫助，領(lǐng)導(dǎo)的主要工作就是為員工搭建一個可以合理運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)平臺。只要你認為自己有足夠的精力，并且愿意讓它們釋放出來，就不會受到任何的障礙。企業(yè)在人才引進與人才培養(yǎng)上要制定長遠的發(fā)展規(guī)劃。首先，企業(yè)要建立自己的人才庫，要對各職位做出詳細的說明和對人員的各方面要求，針對不同職位建立相對應(yīng)的人才數(shù)據(jù)庫，在職位出現(xiàn)空缺或需要增加人員時及時進行引進。同時企業(yè)不能僅僅對空缺崗位進行填補，要建立適時的崗位監(jiān)督和計劃，企業(yè)要為引進的人才制定長遠的發(fā)展規(guī)劃，包括培訓(xùn)、實踐、考核、晉升、職業(yè)前景等等，這樣可以保證人員在配置上得到合理的安排，達到人員的最大優(yōu)化，充分發(fā)揮人員的作用和潛力。定期進行員工的培訓(xùn)和考核，可以保證員工素質(zhì)的不斷提升，讓員工在企業(yè)內(nèi)部不斷成長。定期的考核可以保證員工的工作狀態(tài)，提高員工的工作效率，讓員工在工作的整個過程中可以看到自己前進的軌跡以及未來的發(fā)展目標，提高信心，提高員工的歸屬感。同時企業(yè)要注重對員工進行職業(yè)道德素質(zhì)的培訓(xùn)，培養(yǎng)員工的誠信意識，提高員工對企業(yè)的忠誠度4.2營造良好的考評環(huán)境，構(gòu)建動態(tài)的考評過程和結(jié)果運用的考評體系一是讓被考評對象積極參與考評原則、方法的制定。在制定考評辦法、績效目標時，可以征求各部門領(lǐng)導(dǎo)及員工的意見，多次進行雙向溝通，使各部門、各處有明確的考評目標。二是年終嚴格按考評結(jié)果兌現(xiàn)獎懲，不失信于人，樹立績效考評的權(quán)威。三是把績效考評機制建設(shè)作為企業(yè)思想政治工作的一項創(chuàng)新舉措。員工的發(fā)展是每個企業(yè)關(guān)注的核心問題。人力資源部應(yīng)幫助員工進行職業(yè)生涯發(fā)展計劃的規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)了解員工階段性的職業(yè)目標是什么，從這一點上，可以了解到員工希望向哪一方面發(fā)展，根據(jù)員工的意愿，將他放在合適的位置上。如果有人說自己也不清楚，就允許他試幾個職位，慢慢地他就會發(fā)現(xiàn)自己的特長，知道自己更適合做什么。企業(yè)應(yīng)鼓勵員工積極學(xué)習(xí)，主動設(shè)計自己的職業(yè)生涯，提倡不斷地自我學(xué)習(xí)，企業(yè)為不同的職位、不同級別的員工提供適時的培訓(xùn)，并對每位員工應(yīng)該參加哪些培訓(xùn)做出了規(guī)劃和指導(dǎo)。如果員工在公司外參加培訓(xùn)班，公司也同樣給予支持。人力資源部所需要做的事是為員工提供一張“成長地圖”，根據(jù)每位員工入職時的經(jīng)驗、學(xué)歷背景和現(xiàn)有技能水平來為員工的職業(yè)技能發(fā)展提出建議。這樣讓員工清楚了解到自己現(xiàn)在的位置，也明顯地看到自己的進步及需要努力的方向。管理不僅要研究每一成員的積極性、創(chuàng)造力和素質(zhì)，還要研究整個組織的凝聚力與向心力，形成整體的強大合力。從這一本質(zhì)要求出發(fā)，一個有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)，就應(yīng)當是齊心合力、配合默契、協(xié)同作戰(zhàn)的團隊。如何增強組織的合力，把企業(yè)建設(shè)成現(xiàn)代化的有強大競爭力的團隊，也是人本管理所要研究的重要內(nèi)容之一。在協(xié)調(diào)的價值觀的基礎(chǔ)上，企業(yè)的所有員工都是平等、自由和獨立的。創(chuàng)新考評機制必須有效地運用信息化技術(shù)，為績效管理提供一個透明的考核平臺， 使考評不再是“秋后算賬”式的評價，而是過程性的引導(dǎo)和結(jié)果管理的統(tǒng)一。例如企業(yè)電子商務(wù)中心可以利用網(wǎng)絡(luò)BBS平臺，設(shè)置快捷的網(wǎng)上提交、審核、反饋、發(fā)布程序，實現(xiàn)網(wǎng)上動態(tài)化的考評，以提高企業(yè)人事工作效率。各項考評數(shù)據(jù)（除保密外）都可以在網(wǎng)上瀏覽，各項工作進展的明細情況一目了然，便于大型集團企業(yè)各子公司、各部門之間相互監(jiān)督，橫向比較，同時確?？荚u的對比，能夠及時發(fā)現(xiàn)工作中的差距，及時調(diào)整工作重點，考評真正成了推動企業(yè)員工素質(zhì)提高，促進工作績效持續(xù)提升的重要依托。考評制度和機制的有效建立解決了衡量干多干少的問題， 卻無法解決干得好壞應(yīng)該怎么樣問題，還必須有獎懲、用人制度與之配套。為此，企業(yè)針對不同情況，可以制定績效考評獎懲辦法?？荚u結(jié)果的適用對象涵蓋包括各單位部門負責(zé)人、各處負責(zé)人在內(nèi)的全體在崗員工，從物質(zhì)獎勵到表彰嘉獎、升職等方面均可有不同的規(guī)定，并按照規(guī)定進行獎懲；制定企業(yè)員工績效折算辦法，結(jié)合部門、處和員工的基本情況， 確定員工當年度的績效折算系數(shù)，并明確規(guī)定在領(lǐng)導(dǎo)升職、職稱評定時由人力資源部等部門按照確定的績效分值權(quán)重，乘以上年度員工個人的績效系數(shù)得出相應(yīng)分數(shù)，并計入總分。使得績效考評與用人、評選、晉級、晉職、獎金等方面的掛鉤更加規(guī)范和完善，績效考評的激勵作用日益顯現(xiàn)。建立健全的企業(yè)人力資源部考評機制，首先，能夠促進企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部思想作風(fēng)的大轉(zhuǎn)變。通過嚴格的績效考評，單位各部門和干部個人的思想作風(fēng)會有很大轉(zhuǎn)變。機關(guān)干部把干事創(chuàng)業(yè)作為自己的強烈愿望和自覺行為，敢想敢干，敢闖敢冒，創(chuàng)造性地開展工作。其次，促進企業(yè)行政效能的大提升，加快服務(wù)理念進一步更新，工作態(tài)度明顯好轉(zhuǎn)。工作審批項目進一步精簡，辦事速度明顯加快。行政行為進一步規(guī)范，辦事質(zhì)量明顯提高，同而牽動了滿意率的明顯增長。再次，促進單位內(nèi)部整體經(jīng)濟效益和方方面面的和諧發(fā)展。將管理考評與人事考評相互銜接，健全激勵機制，促進人才開發(fā)，推動企業(yè)文化建設(shè)。綜上所述，隨著企業(yè)的進步和壯大，會面對各式各樣的問題，但有了科學(xué)的決策，正確的人力資源考評制度與考評方法，問題都會迎刃而解，因此，企業(yè)的命運，取決于決策者對企業(yè)的了解，取決于對員工狀態(tài)的了解，取決于對人力資源管理的認知。未雨綢繆的智者能夠使企業(yè)繁榮強大，急于小利的愚者則讓企業(yè)面臨困境。其實，考評機制的建立其中一個主要的目的就是要使企業(yè)變成以戰(zhàn)略為中心的組織，首先要做到的是提高戰(zhàn)略的透明度，即要讓公司的每位員工都清楚地知道公司未來的目標是什么，知道自己與他人的差距，以及公司打算如何實現(xiàn)這個目標。只有每個員工都抱著積極負責(zé)的心態(tài)，才能使自己所在的組織發(fā)展的越來越好。因此一個企業(yè)如果建立了一個完善的考評機制，對本企業(yè)的幫助是很大的。我們不僅需要借鑒和運用已有理論，更需要在管理實踐中不斷探索以形成新的理論和方法，探討適合自己企業(yè)文化背景下的人力資源管理模式。人力資源是經(jīng)濟全球化競爭成敗的關(guān)鍵。隨著全球化的步伐加快，世界經(jīng)濟在全球范圍內(nèi)進一步融合，隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，人力資源管理作為新的生產(chǎn)要素，成了世界關(guān)注的問題。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來看，企業(yè)要建立面向未來發(fā)展的現(xiàn)代化人力資源管理模式。4.3樹立戰(zhàn)略人力資源管理的理念，構(gòu)建科學(xué)化的培訓(xùn)教育體系戰(zhàn)略人力資源管理，就是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，通過人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)整合，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源，有效進行戰(zhàn)略實施行為的管理，使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，從而達成戰(zhàn)略目標的有計劃的人力資源管理活動。戰(zhàn)略人力資源管理可以幫助企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境變化及其人力資源管理自身的變化與發(fā)展，建立和完善企業(yè)的管理方法，對于企業(yè)管理具有指導(dǎo)作用。戰(zhàn)略人力資源管理的理念堅持以人為本。這就要求把廣大員工的根本利益作為企業(yè)的出發(fā)點和落腳點，將滿足廣大員工的根本利益和促進人的全面發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略核心。只有樹立了戰(zhàn)略人力資源管理的理念，才能真正地尊重廣大員工和愛護廣大員工，形成尊重人才愛護人才的良好企業(yè)氛圍，從而制定出有效的留住人才的措施。在經(jīng)濟全球化的形勢下，企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上是人才的競爭，人才的主動性、積極性和創(chuàng)造性的調(diào)動和發(fā)揮，最終決定著企業(yè)的生存和發(fā)展，因此，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度來看，企業(yè)必須樹立起戰(zhàn)略人力資源管理的理念。人力資源管理團隊的整體素質(zhì)決定著企業(yè)的人力資源管理水平，現(xiàn)代的人力資源管理隊伍需要具有專業(yè)的知識，包括管理學(xué)、法律、心理學(xué)以及計算機知識，還有豐富的管理經(jīng)驗，包括在人才引進、人才培養(yǎng)、人才配置等各個方面。除了要具有人力資源管理所需要的職業(yè)素質(zhì)，還包括職業(yè)道德素質(zhì)，人力資源管理人員要樹立服務(wù)意識，以員工作為管理的核心，而且要有實踐精神和團隊合作精神，在管理過程中從企業(yè)的實際情況出發(fā)，建立具有特色的企業(yè)人力資源管理。整個團隊要有團隊合作意識，提高內(nèi)部協(xié)作能力和外部溝通能力，通過本部門的溝通將企業(yè)各個部分緊密的聯(lián)系在一起，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的團結(jié)和合作?？茖W(xué)化的培訓(xùn)教育體系的建立應(yīng)考慮以下幾個方面：4.3.1培訓(xùn)教育體系應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一致在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)對員工的要求是不同的，所以員工的工作內(nèi)容也會不同。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展及業(yè)務(wù)的不斷升級，就需要對員工進行培訓(xùn)，是他們掌握新的工作所需要的技能，從而適應(yīng)不斷變化的工作環(huán)境。企業(yè)在選擇培訓(xùn)方式上，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部資源、及員工個人的情況采取內(nèi)部培訓(xùn)、外聘培訓(xùn)，也可選擇在職培訓(xùn)或脫產(chǎn)培訓(xùn)。4.3.2培訓(xùn)結(jié)果應(yīng)該與員工個人利益相掛鉤員工的培訓(xùn)活動結(jié)束后，人力資源管理部門應(yīng)及時對員工的培訓(xùn)內(nèi)容及結(jié)果做出評估，并且跟蹤培訓(xùn)后員工工作績效改進情況，及時對員工的培訓(xùn)績效改進情況給予肯定，并給予一定的崗位調(diào)整或升級。因為在培訓(xùn)活動中，盡管企業(yè)投入了資金，員工個人也投入了很多的精力及時間。如果員工在培訓(xùn)后，在企業(yè)的工作環(huán)境及崗位沒有任何變化，會嚴重打擊職工的培訓(xùn)及學(xué)習(xí)的積極性。因此，對那些經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)、技能明顯提高的員工，企業(yè)要及時地承認其新價值，為其提供加薪或者職位晉升的機會。4.3.3員工的培訓(xùn)工作應(yīng)緊密結(jié)合員工的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃企業(yè)應(yīng)建立個性化、有針對性的培訓(xùn)計劃，員工的培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合