民營中小企業(yè)診斷.doc

此文檔收集于網絡，如有侵權，請聯系網站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632民營中小企業(yè)診斷作者按：本民營中小企業(yè)診斷文章，屬作者在廣州一家以貼牌生產、銷售電池產品的企業(yè)做管理顧問兼培訓師時對企業(yè)老板提出的問題及整改建議方案。目前在我國這種通過貼牌生產加工產品后，由自己組織銷售隊伍進行市場產品營銷的企業(yè)比比皆是，但這些企業(yè)中大部分都步履維艱，有些已經很難維持了。作者就是根據這種情況才將這篇有關貼牌加工、銷售的企業(yè)整改方案公諸于眾，希望同行及企業(yè)老板們借鑒參考。 關于廣州XX公司現行問題與改進、調整的建議目錄一、XX公司運營模式的利弊問題與建議二、目前公司供、銷制約問題與建議三、公司管理結構和管理體系問題與建議四、公司極個別管理者作風問題五、公司中高層素質及流動問題與建議六、公司普通員工穩(wěn)定性差的問題與建議七、老板授權問題與建議八、公司監(jiān)督、約束機制的問題與建議九、企業(yè)制度建設及文化建設的問題與建議十、關于企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃的問題與建議公司H總經理：本人受H總之聘，為XX公司做一名專職企業(yè)管理顧問。根據本人來公司上班的一段時間的觀察和了解；也通過分頭與公司一些中層管理人員交流溝通，了解了一些有關公司在銷售、管理、人事安排，以及企業(yè)過去的一些歷史背景等方面的信息及情況。時間雖短，但是本人所了解的問題卻不少，當然任何企業(yè)都存在這樣或那樣的問題，而有些問題企業(yè)自身也非常清楚，但真正要想改變或解決，卻不是那幺簡單和容易的事情。因此，既然知道問題的存在，也知道有些問題會制約著企業(yè)的進步與發(fā)展，甚至會造成重大問題的連帶爆發(fā)，那我們就更需要有思想準備、有計劃、有步驟地進行著手解決，一定要根據問題的輕、重、緩、急來未雨綢繆地安排落實，只有這樣我們的企業(yè)才會不斷進步，才會邁過一道又一道的難坎，最后才能實現和達到老板心目中那輝煌的業(yè)績和彼岸！每一個人由于工作性質不同，所站的高度和角度不同，那幺對企業(yè)的看法和對問題的觀察、研究等方面也截然不同，本人今天是站在企業(yè)發(fā)展的角度去觀察那些有可能影響或制約企業(yè)進步、發(fā)展的問題。有些問題可能是顯性的，很多人都能看見并且也知道是什幺原因造成的，但有些問題是隱性的，是沒到“火候”而沒有爆發(fā)的，而這些問題一旦爆發(fā)，那對企業(yè)所造成的傷害和影響會是很嚴重和很久遠的。所以希望H總在審閱本人這篇文章（方案）時，還需耐心揣摩，去發(fā)掘方案之外的東西，或許這才對H總、對XX公司有更加深遠的意義！一、XX公司運營模式的利弊問題與建議XX公司與目前市場中許多貿易經營公司一樣，通過委托加工或購買一些電池加工企業(yè)的電池產品，利用或開拓市場原有的電池銷售渠道，將各類電池產品源源不斷地進入市場流通領域和相關需要電池配套組裝產品的企業(yè)和加工實體。這種作法最早源于西方發(fā)達國家的一些知名度叫高的品牌。他們利用品牌效應到全世界尋找加工企業(yè)，為自己生產，或干脆連銷售權也出讓，從而獲取大量的加工與市場銷售的差額利潤或品牌授權許可、轉讓等費用；XX公司也是通過自己的銷售而獲取加工與市場銷售的差額利潤。這在我國目前經濟市場中有很大一部分公司都是這幺運作的。我們既然知道了這種運作模式，那也就要對這種模式的利弊進行分析，并且有計劃有能力地去發(fā)揚有利的一面；有對策有準備地克服和降低對企業(yè)不利的因素和風險。凡從事產、銷一體化的企業(yè)，都可以采取“兩條腿走路”的經營模式，當市場銷售看好時，則全力以自己的產品打入市場進行銷售；當市場出現波動時，則可以在滿足自己產品銷售的情況下，再尋找需要加工產品的企業(yè)，比如象我們XX公司一樣，在很大程度上需要依靠某些加工企業(yè)的產品供貨支持，才能保證市場有足夠的產品銷售，否則就可能因產品供應滯后而引發(fā)諸多市場問題和矛盾沖突。XX公司實際上是“產銷分離”的一種貿易經營模式，這種模式最大的優(yōu)勢，就是減少或是避免了生產過程中的加工、管理等繁雜而又瑣碎的工作，在企業(yè)整個經濟活動中，只和市場發(fā)生關系，只是一種單純的供銷關系。的確，我們只要有市場銷售渠道，有愿意銷售我們產品的客戶，那我們就可以找任何一家可以加工電池的生產企業(yè)，為XX公司加工生產電池產品，我們再按照市場同類產品價格比照，制定一個稍有競爭力的價格體系，那幺我們就可賺取加工與市場銷售之間的差額利潤。這既簡單又好操作，只要組織和培養(yǎng)出一支能打硬仗的銷售隊伍，老板就坐收漁利了。但是，從目前眾多類似企業(yè)來看，有許多企業(yè)已經面臨巨大的危機，甚至無法維持下去，就其原因有：1、“單條腿走路”，當市場銷售情況好時，產品銷售沒問題，資金回籠也快，企業(yè)能夠良性運轉；如果市場疲軟，出現問題時，產品銷售下滑，這時只有靠降價等方法進行微利或讓利銷售，以維持企業(yè)運轉，而別無他路。2、既是產銷分離式企業(yè)，必然只是以銷售產品為主要工作，除此一切事情都與它無關，那幺當你的產品賣不出去，而降價、打折后也收效不佳時，那該如何是好？如果我是產銷一體的企業(yè)，我在市場上沒優(yōu)勢時，那我則在生產加工上還可以幫一些市場銷售能力強的企業(yè)貼牌加工，不就是換一個商標和品牌嗎！還可以賺取足夠維持企業(yè)運轉的最低成本費用。3、如果當某一行業(yè)產品進入市場銷售旺季時，那時你的產品好賣，我的產品也好賣，到這時，加工企業(yè)肯定先保住自己的市場需要，替別人加工的產品則要在確保自己的產品銷量外，再給予加工生產，這必將導致產銷分離企業(yè)的產品供應打大折扣，而最終引發(fā)企業(yè)與市場渠道的沖突，如長期下去，該企業(yè)將會逐漸丟失渠道客戶，最終導致企業(yè)死亡！4、如果當某一行業(yè)產品整體市場出現低迷時，你的產品不好賣，那我的產品也賣不動，但我?guī)湍慵庸さ漠a品則毫不猶豫地按單加工，你要不要？你要了，你又賣不動。你不要，則違約，那我則要追究你的違約責任；如果你耍賴，不給錢，那我就把有打上你的商標、品牌的產品，按給你的供貨價或成本價向市場拋售，看你今后還怎幺面對市場和你的客戶？搞死你！這些，就是目前產銷分離式企業(yè)經營弊端和風險，而這些問題是我們XX公司必須引起高度重視的問題。當然，我們現在可能還沒有發(fā)生這些問題，可能還沒有這方面的意識，但這不等于我們就可以高枕無憂，我們必須從現在起，就要認真考慮、籌劃今后的企業(yè)運作模式和經營方式。我們可以分階段、分步驟去設計產銷一體的有抗風險、抗危機能力，真正的企業(yè)實體，這才是企業(yè)的長遠發(fā)展之策。對問題的建議：1、建議從現在開始，選擇對電池加工企業(yè)較熟悉的人選，對國內（尤其是珠江三角洲一帶）有關電池生產企業(yè)作一次有針對性的調查，其目的是要了解有哪些電池生產加工企業(yè)愿意出售、轉讓等。有哪些企業(yè)愿意合作共同發(fā)展，或因為缺乏資金，愿意接受別人投資控股的企業(yè)；2、全面了解可能被收購、兼并、合作、控股的電池加工企業(yè)的各項情況（如加工能力、技術、研發(fā)、現行品牌市場銷售等情況）為我們今后通過資本運營等方式擴張企業(yè)作好前期鋪墊。3、力爭在三年內成功收購、兼并或合作、控股三到五家（自己現有的工廠除外）有一定加工能力，能基本滿足XX今后5年內各類電池產品供應的生產加工企業(yè)，使XX公司在3到5年里實現真正產銷一體化的專業(yè)電池生產銷售的集團式企業(yè)。二、目前公司供、銷制約問題與建議從本人來公司這些天的了解和向一些市場銷售人員的詢問，發(fā)現目前公司在供、銷問題上矛盾非常突出，這些問題反映在這幺幾個方面。1、產品數量的供應，不能滿足于市場銷售的需要。目前尤其以工業(yè)部銷售因產品供應不及時或根本就不能滿足銷售需要而成了“久治不愈”的“硬傷”。實際上這個問題，除了計劃采購的計劃失準外，主要還是受加工企業(yè)的制約，還是我們自己不能完全解決加工問題，或是某些品種對別人的依賴而受到加工企業(yè)的牽制。2、產品供應的質量問題。這個問題也是長期來捆擾著我們的“銷售頑癥”，這個問題的發(fā)生和產生，也與我們自己不能完全擺脫依賴加工、貼牌供應有密切的關系。產品質量可是關系到企業(yè)聲譽、品牌效應甚至企業(yè)生命的重要問題，產品的質量是企業(yè)的“立命之本”，在這方面可不能有半點含糊，不能因為數量供應上受牽制而降低了產品質量，這是一種“自殺”行為，希望公司高層引起高度重視。3、產品供應的時間問題。通過了解，好象一般情況下我們所需要的產品、品種、數量等公司計劃采購部門都不能完全及時供應，而計劃采購部門又反映是加工企業(yè)不能完全和及時滿足我們的需要。你看，這又是受到生產加工的牽制和制約，這個問題搞不好，有可能造成對一些要求嚴格的客戶，由于供貨時間上的延誤而發(fā)生違約投訴糾紛，甚至是國際貿易糾紛，如真是這樣，那將給公司造成嚴重經濟損失和企業(yè)聲譽、形象上的損失。對問題的建議：根據上述問題的產生，建議公司成立一個有關對加工企業(yè)整體作業(yè)過程熟悉、了解，并懂得如何控制、鑒別產品質量優(yōu)劣的一個這樣的部門機構。這個機構可以叫做“技術服務部”。而這個部門的具體工作是：1、在公司總經理或分管副總的直接領導下，配合、監(jiān)督對OEM貼牌加工企業(yè)的產品質量、技術、交貨期、交貨數量等方面的全過程控制，以最大限度地解決供應制約銷售的問題；2、負責對公司今后尋求合作的加工企業(yè)進行調研、摸底，全面了解將與我們合作或加工配套的生產企業(yè)技術、研發(fā)、加工、品質、交貨量及時間等方面的能力、水準，要對其進行可行性分析，為公司決策者提供最有效的、科學的依據；3、負責對公司產品銷售前的技術咨詢服務，盡可能地為公司業(yè)務部門和重點客戶解決有關產品的技術、參數等方面詢問和疑難問題的處理、解釋工作；4、負責對公司產品銷售后“售后服務工作”，可以將現在“工業(yè)部”、“商業(yè)部”這兩個部門的客戶服務工作歸納到“技術服務部”進行統籌管理，一個口子對外，這也對樹立公司形象，為今后企業(yè)規(guī)模發(fā)展和規(guī)范運作作好前期鋪墊準備。5、公司成立技術服務部的特殊使命，是解決目前公司供應制約銷售的重大舉措，一方面對公司計劃、采購的工作和行為起到督促、監(jiān)督和防范作用；另一方面可以最大限度地去尋求發(fā)掘為我（公司）所用的潛在加工合作伙伴，這樣我們就不至于“一棵樹上吊死”；還有就是我們統一解決了有關客戶對品質的投訴的解釋、服務工作和為業(yè)務人員甚至市場重點客戶的產品知識講解、培訓工作。當然，技術服務部還有許多工作可以開展，也有許多職責可以歸納進這個部門，只要公司研究后覺得勢在必行，那幺則由公司副總或老板親自牽頭組織，制定相應的工作任務和職權范圍，只有這樣，公司才能改變長期以來捆擾著企業(yè)供應制約銷售的不正常現狀。三、公司目前的組織結構及管理體系問題與建議1、關于組織結構中的部門稱謂問題一個企業(yè)要在管理、運營等工作中比較順暢和科學，首先是這個企業(yè)的組織結構是否合理和科學，企業(yè)管理體系是否建立和健全。如果連這些起碼的問題還沒有很好認識和解決，那這個企業(yè)要想有什幺大的發(fā)展和進步，那只是“一廂情愿”的事情。XX公司從創(chuàng)立到現在，肯定在組織結構方面經過幾次或大或小的演變和調整，我們通過公司網站的組織結構示意圖，就可略見一斑。XX公司是以銷售電池為主要業(yè)務，那我們的主要讓外界熟悉、了解的工作內容和性質也就是電池產品的推銷。因此在我們面對任何客戶和消費個體、群體時，不論我們怎樣去宣傳和解釋，都要讓他們不加任何思索地就能知道，并非常清楚我們是干什幺的，否則還要你去解釋半天或生怕別人聽不懂你究竟是做什幺、賣什幺的，這就讓人費解了。我們的所謂“工業(yè)部”讓人很容易，也很自然地聯想到生產制造，我們?yōu)槭茬劬筒荒芨某伞芭涮撞俊被颉爱a品配套部”，這樣一聽就知道我們是為需要電池配套生產有關產品的企業(yè)、團體提供產品配套的銷售服務。我們的“商業(yè)部”就更讓人費解，商業(yè)是一個很大的范疇，也是一個很抽象的術語，經濟活動中任何行為都可稱為“商業(yè)行為”，我們是搞國內產品市場銷售，把電池產品賣到全國各地市場，既然是這樣。在組織結構中本應是“銷售部”、“市場部”或“市場營銷部”，可我們卻硬要把本來就很通俗很好聯想的部門職能名稱叫成什幺“商業(yè)部”，這真有點讓人感覺“云山霧照”，看似具有現代時髦，殊不知是“弄巧成拙”，反而讓人感覺不倫不類。筆者以為，我們還是腳踏實地，老老實實地做人、做事，不要在這上面玩“噱頭”，我們在組織結構中還是把它們改過來，這對企業(yè)是有利的。2、關于公司管理體系問題從公司的管理體系中我們可以看出，雖然設立了“人事行政部”，但真正能起到什幺大的作用卻讓人不敢恭維。一個現代意識很強的企業(yè)，他一定對企業(yè)的人力資源管理看得非常重要，因為企業(yè)的競爭，實際上就是人才的競爭，而人才的競爭又體現在企業(yè)招聘、選拔、用人、留人等重要舉措和策略上。而這些工作卻恰恰是企業(yè)人力資源管理工作最為重要的，它也是長期的，不可或缺的！我們許多企業(yè)，尤其是民營、私營企業(yè)，往往在這方面卻顯得那幺“吝嗇”，在一個偌大的公司，就設那幺一個人事行政主管，從人力資源管理到公司行政后勤、總務、事務等等，統統就一兩個小女孩搞定？！公司根本就沒有（也沒能力）建立一整套完整的人力資源管理體系和行政后勤管理體系，因此，在這兩快工作上實際上很多企業(yè)是一種無序的，放任自流的非管理狀態(tài)。之所以會出現這種不良問題，這主要還是企業(yè)主要領導者或老板，對現代企業(yè)人力資源管理的偏見或膚淺的理解認識。只認為，有那幺一個人保管好人事檔案，有人幫企業(yè)去人才市場或上網招聘員工，然后對員工的選擇、定薪、錄用等就由老板來定。至于對員工以后要不要進行培訓、考核、評估等工作由誰來做，要不要做、怎幺做等問題就不再考慮了嚴格的講，人力資源的管理、開發(fā)是現代企業(yè)最重要也最迫切的工作，這項工作應該放在企業(yè)任何工作之上，我們只有把這項工作做好、做足、做到位，我們才可能保證企業(yè)的良性發(fā)展，我們才能讓優(yōu)秀的員工為企業(yè)長期服務，我們才可能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地！因此建議：1、公司必須盡快增加相應的人力資源管理人員，一定要專業(yè)，懂管理、懂操作，哪怕只增加一個也行，這個人主要從事公司的人力資源管理，不要讓其“身兼數職”，確保專業(yè)的有效發(fā)揮；2、從新建立公司全體員工人事履歷檔案，在現有的員工履歷檔案中不全的資料，一定要全部補齊，要確保每一個員工的資料的真實、完整，以便出現問題可以追溯；3、制定公司員工從部門需求、招聘、面試、選用、試用、轉正、考核等一整套管理體系和規(guī)范制度，把公司招聘選拔員工的管理納入科學、規(guī)范的軌道，徹底杜絕那些在用人方面隨意性、盲目性，為公司把好選人、用人關；4、建立健全員工培訓、考核體系，培訓和考核都是企業(yè)的長期工作，培訓的目的是要不斷的提高員工的綜合素質和業(yè)務技能，為企業(yè)多做貢獻；考核的目的是要褒獎哪些對企業(yè)有著重大貢獻，創(chuàng)造效益、提高業(yè)績的優(yōu)秀員工；鞭策哪些不思進取、業(yè)績平平的后進員工；淘汰哪些投機鉆營、心術不正有劣跡或不良行為的員工，只有這樣我們的團隊才更加純潔、更具有戰(zhàn)斗力，企業(yè)也才會更加發(fā)展壯大。四、公司某些管理者作風問題與建議按理，像這個問題筆者在文章中不愿提及，因為怕有人誤解或認為筆者對誰進行人身攻擊，實際上筆者只是覺得這種管理者作風（風格）的形成肯定與企業(yè)老板的寬容，“無為而治”的道家思想有關，或許也是相互牽制、左右制衡的一種管理方法。但不論H總是不是有這種思想，但畢竟在企業(yè)中引起很大的非議，它已經遠遠超越了“相互牽制、左右制衡”的范疇，這個問題的出現會給企業(yè)帶來嚴重危害。1、因個別人不考慮場合、地點和人際問題，對除總經理以外的任何人進行工作干預和指責，這很容易有意或無意地造成對各級員工的傷害，盡管這個別人出發(fā)點可能是好的，是為了企業(yè)著想，但其作用和效果卻適得其反。2、既然此人不是總經理或副總經理，那又有誰賦予他這幺大權力和地位，讓他可以隨意指責與他同級或者比他高級的同僚或領導？這在企業(yè)組織管理運作中是不允許發(fā)生的，他連這起碼的管理程序和對別人的尊重難道都不懂嗎？3、如果說此人對公司從業(yè)務到事務，再到管理他都無所不曉、無所不知，非常精通并其工作能力、遇事的分析、判斷能力等都在眾人之上，那幺就是H總的問題，你H總就應該讓其名正言順地承擔公司重要工作職責，我們要把好鋼用在刀刃上，給他一片天地，讓他盡情的施展，不正可以驗證他的能力嗎？4、如果不是上述所言，他也還不具備做一個好領導和稱職的高級管理者，那H總就要認真考慮他對企業(yè)可能帶來的問題和災害，像這樣不要多久，就因為這個別人的“有意或無意”的工作作風，把原本融洽的員工氛圍搞得“人人自?！弊詈笥心芰φ?、有自尊者、有血性者都離公司而去，留下的卻是碌碌無為者。關于這個問題，我口頭上已經和H總說過，在這里也就點到為止，按理說對企業(yè)的危害還有很多方面，有些是深層次問題，我想H總自己會有辦法的。五、公司中高層人員素質及流動問題根據筆者來XX公司短時間的了解和觀察，發(fā)現就公司中層以上管理者的基本素質、文化素養(yǎng)、工作悟性等綜合水準還是不錯的，但問題是，在這些人中，真正在公司里工作的時間都不是很長，有些甚至才來幾天（包括副總），盡管他們在個人素質、工作能力或工作經驗上都有一定長處，但誰能保準他們能有一個比較長的時間（比如三年以上）在XX工作，為企業(yè)服務？如果可以，那幺我們原來那些個什幺經理、副總之類就為什幺沒有留下？我們的中高層管理者這幺頻繁的流動，這對企業(yè)來說并非什幺好事。一個企業(yè)要想有長足的發(fā)展，那必定要有一支長期為之效力的員工隊伍，而這個員工隊伍中的最穩(wěn)定、最優(yōu)秀的人才就是這個團隊中的中高層管理者、領導者，如果不是這樣，那幺這個企業(yè)就絕對不可能做大、做強，甚至只會倒退或死亡。這是一個很嚴肅的問題，值得我們好好研究，好好找出問題的根源，并有效地解決和克服。關于這個問題，我認為企業(yè)應該反思和調整的地方是：1、凡今后在招聘中高級管理或領導人員時，一定要做好招聘前期的有關人才的背景情況的了解、調查工作，不要只憑一時、一事的印象就作出錄用決定；2、對招聘的中高級人才需要經過至少三個人以上的分頭詢問、模擬考察、回答問題等，然后經綜合評定進行取舍；3、企業(yè)對中高級人才的考察、評判，關鍵是要在對人才的處事能力、應變能力、工作經驗上進行考察，尤其要對其職業(yè)道德方面進行模擬考察，這是關系到企業(yè)生死存亡的大是大非問題，絕對不可以忽視；4、如果企業(yè)在上述方面經過嚴格考察后，認為可以錄用，那就要端正心態(tài)、改變以往狹隘的用人觀念和思想，不要“急功近利”，更不要施加一些莫名的壓力，要給他們一個寬松、融洽、友好的環(huán)境，給他們在與之工作方面相匹配的支持和資源，并根據其表現、能力、工作接受的快慢程度，逐步給予授權，最后當其完全成熟和勝任后再進行充分授權。也只有這樣我們才能真正教育和培養(yǎng)出愿為企業(yè)長期服務的中高級人才，這才是企業(yè)真正的用人之道。六、公司普通員工穩(wěn)定性差的問題與建議一般而言，任何企業(yè)都可能有因為各種各樣的原因而導致員工流失，有些是小部份員工流失，這對公司運作影響不大。而有些企業(yè)則是大部分（大面積）、大范圍的流失、跳槽，這就對企業(yè)會產生嚴重的危害。目前我們XX公司不能說大面積的人員流失，只能是說普通員工的穩(wěn)定性較差，而這些較差也主要反映在我們的“商業(yè)部門”，為什幺？公司里最怕的是：“該走的不走，不該走的卻留不住”。當然我們商業(yè)部及其它部門好象還沒有發(fā)生類似問題，但誰也不敢保證現在XX公司就沒有這種問題！或今后都不會發(fā)生這種問題！如果敢說，那純粹是“自欺欺人”。員工的穩(wěn)定性差，這除了員工自身的能力、知識、經驗和性格等與企業(yè)不相吻合而離去外，更大程度上應該是員工對企業(yè)現在及今后發(fā)展不知或不抱希望，抑或他來公司一段時間后就根本沒人告訴他，企業(yè)今后會如何發(fā)展；員工在企業(yè)工作他自己也不知應該給自己如何進行職業(yè)規(guī)劃，那就更不用說什幺“職業(yè)生涯”的規(guī)劃。因為他自己就時時刻刻有著隨時離開公司的準備或念頭，如果一個企業(yè)里的員工在企業(yè)上班只是抱著“做一天和尚撞一天鐘”的心態(tài)，那幺則說明這個企業(yè)對員工是沒有吸引力的。一個對員工沒有吸引力的企業(yè)是很難有大的發(fā)展的企業(yè)。XX公司商業(yè)部員工穩(wěn)定性差的問題，我們除了員工自身情況外，企業(yè)方面是否也應進行一些檢討和工作改良：1、調整商業(yè)部普通員工的薪酬待遇，按目前人才市場行情或略高于同行企業(yè)同等級別員工的薪酬待遇，給商業(yè)部員工以作安撫；2、加大對商業(yè)部業(yè)務員銷售業(yè)績的提成獎勵，促使商業(yè)部普通業(yè)務人員自覺、自愿地多為公司多銷產品，為了自身“利益”，而愿意長期為企業(yè)服務；3、放寬對商業(yè)部業(yè)務人員的試用、使用期限，只要部門領導和分管副總認可，可以對商業(yè)部業(yè)務人員不設“試用”期或提前轉正，以便讓其感覺公司對他的信任和需要，另一方面也讓其增加自信心和責任心。七、老板授權問題與建議一個企業(yè)的老板對下屬（職業(yè)經理人）的授權問題是企業(yè)的核心問題，這個問題不處理好，那幺再高明的職業(yè)經理人或管理者，也只能是形同虛設，任何企業(yè)管理工作都無法開展。我國目前許多民企、私企就嚴重存在：既又請了什幺職業(yè)經理人來管理企業(yè)，而又不授予經理人相應的職權；一心想靠這位經理人為企業(yè)創(chuàng)造效益，而又不給予經理人相匹配的支持和資源；經?？诳诼暵曊f“用人不疑、疑人不用”，而偏要搞些相互牽制和左右制衡。說白了，還是信任問題。老板與經理人始終存在一種“信任危機”，老板一般不懷疑經理人的職業(yè)能力，倒是很看中經理人的職業(yè)道德。因為職業(yè)道德在短期內是很難判斷和鑒別的。既然有信任危機，那幺想要完全授權那肯定只是說說而已。之所以許多的所謂職業(yè)經理人在很多類似的企業(yè)大多做不了三五個月就只好“打道回府”，有些人還搞得“灰頭土臉”，真以為自己能力有問題。話又說回來，要老板授權，而且這個權也該授，這究竟需要什幺標準來衡量、來決定呢？對一個新聘的副總或總經理，老板應該在什幺時候授權？怎幺授？授多少呢？如果授權后經理人濫用權力，老板又該怎幺辦？等等問題捆擾著老板，你說，老板能輕易和隨便就授予經理人對企業(yè)的管理、主宰權？但不授權，經理人又沒法開展工作，沒有權力的領導，是無法對工作及下屬進行管理的。之所以許多企業(yè)權力高度集中，甚至任何事情都是老板說了算，這樣久而久之，中層管理者就形同擺設，我們說“權力高度集中，必然導致中層高度無能”，這實際上是管理中的大忌，希望XX公司千萬不要仿效。關于老板授權問題筆者倒有一些建議，供H總參考借鑒：1、老板與經理人在磨合期（受聘經理人在企業(yè)里的試用期）約法三章，試用期內可參與工作，但對任何工作只有建議權而無決策權，老板可根據其試用過程中對工作、問題的建議是否符合公司要求，有無建設性和創(chuàng)造性或可行性，以便判斷其對工作、問題的處理能力及解決問題的能力；2、可以定期的讓其組織、主持召開專題性的或臨時性的有關業(yè)務、事務、人事、行政等繁雜而又迫切的工作、問題的檢討會，以便觀察了解其組織能力和對事物的分析判斷能力；3、考察其與公司各階層員工的合群能力、親和能力，考察他在試用期內能否得到公司全員總數80%以上員工的好感，這對今后能否統帥團隊作戰(zhàn)至關重要。4、在職業(yè)道德方面也可以一些小事考察，或有意識地模擬一些工作讓其經手處理，比如安排其采購物品、讓其花錢辦些難度不大又有“回扣”的事情，或設計好程序（有意試探，但對方不知道）看其職業(yè)道德方面的自律性和自控性，當然，辦法很多，就看老板是不是真心要找一個能夠替代自己，也能真正擔負起企業(yè)發(fā)展使命的經理人了？！如果通過一系列的考察后，都能使老板和企業(yè)滿意時，這時就要考慮向其授權，讓其真正擔負起一片工作，否則把握不好，考察過頭，該經理人又可能因“此處不留爺、自有留爺處”而揮袖離去，這對企業(yè)是沒有半點好處的。所以老板要慎重授權，但更要適時（及時）授權。關于如何授權？授多大的權？授權后如何進行監(jiān)督、約束？等等問題，由于考慮文章篇幅太長，筆者將在以后的工作中再另行論述和指導。八、公司監(jiān)督、約束機制問題與建議任何企業(yè)在確立和制定公司的各項管理制度或規(guī)章制度的同時，就充分地考慮到企業(yè)有關監(jiān)督、約束制度的制定和完善，如果沒有一套科學、合理、可操作性很強的規(guī)章、管理制度，那幺這個企業(yè)將無法正常運轉。但有了科學的管理制度，有了老板對經理人的高度授權，也有了從職業(yè)經理人（或經營者）對各級部門主管領導的充分授權，但是公司沒有建立、健全一整套關有對領導權利、權力、行為、態(tài)度及工作要求等方面進行監(jiān)督、約束的機制（制度），那幺這個企業(yè)也就用不了多久也會出現，甚至出現更大、更嚴重的問題。這就是為什幺說許多民營企業(yè)里的老板絕大多數在使用所謂的職業(yè)經理人時，始終不敢授權、放權的問題。實際上這些問題就是企業(yè)沒有真正建立、完善對公司權力擁有者、使用者的監(jiān)督、約束機制。當權力失去了監(jiān)督和約束，試想，那將給我們的事業(yè)會帶來什幺樣的災難和后果？因此，任何企業(yè)在實施授權管理的同時，必須建立、制定與授權相匹配的監(jiān)督、約束規(guī)范，這些規(guī)范就是：1、讓權力擁有者和權利使用者（企業(yè)老板除外，因為企業(yè)資產屬老板所有，老板有對自己的資產（財產）的處置權）清楚的知道，自己有多大的權力范圍；有多大的管理幅度，哪些事歸自己管，那些事不歸自己管；2、有了權利就有了與權利相匹配的責任、風險和任務。讓他們清楚的知道，如果自己超越了權限（權力范圍）將可能受到什幺樣的懲罰；嚴重的將可能被送上法庭；3、授權還有時間效應，要讓經理人清楚的知道，公司所授權力的時效性就意味著：在老板授權之日起至授權終止時的范圍內，希望經理人由于有了足夠的管理、領導、指揮等權利后為企業(yè)創(chuàng)造出一定經濟效益，完成開始授權時企業(yè)與經理人所預計的各項經濟指標及任務。當然，要說對高級管理者及經理人的授權管理、監(jiān)督、約束方面，還有許多做法和辦法，我們的監(jiān)督、約束機制不是目的，只是一種手段、一種措施，真正的目的是要通過一種雙方都能夠接受的方式相互制約，相互信任，最終通過老板授權，讓經理人通過企業(yè)賦予的職權，放開手腳，充分發(fā)揮自己的聰敏才智和高超的工作技能，以及豐富的職業(yè)經驗，真正為老板為企業(yè)創(chuàng)造出可觀的經濟效益和社會效益。九、企業(yè)的制度建設與文化建設問題與建議企業(yè)的制度建設和文化建設的良莠，是標志著一個企業(yè)能否長期、健康、穩(wěn)定發(fā)展的一項重要標準?？梢院敛豢鋸埖卣f，如果一個企業(yè)沒有良好的、科學合理的管理機制與規(guī)章制度；沒有融洽、和諧、積極向上的企業(yè)文化建設，那幺這個企業(yè)一定短壽！值得欣慰的是，我們XX公司在企業(yè)制度建設和文化建設這兩方面已經做的還不錯（只是與類似私營企業(yè)相比）。我們從公司的現行管理、人文環(huán)境、老板風格、員工精神面貌等諸多方面就可略見一斑。我們經常說“有什幺樣的老板，就有什幺樣的企業(yè)，老板的風格就是企業(yè)的風格，任何私營企業(yè)都深深地打上了老板（企業(yè)主）的烙印。”如果是一個開明、明智的老板，那幺這個企業(yè)的制度建設和文化建設也必定是一種民主、開放、公平、合理的，帶有更多理性的、包容性的人性化的成分和思想。企業(yè)的制度雖然是剛性的，但企業(yè)的制度是靠人來制定建立的，企業(yè)的管理卻是彈性的，是帶有很強的藝術性的；企業(yè)的文化建設不僅僅是體現在請員工吃吃飯，聚聚會，而是體現企業(yè)、老板對員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的尊重、肯定和愛護；體現老板在以人為本、把員工當主人的一種博大、寬容、謙和的心態(tài)；更體現出老板對“企業(yè)的成功不是老板的功勞，而是靠員工的勞動和智能才取得的成功”的全新的企業(yè)經營理念！這才是我們企業(yè)和老板要加以提煉的修養(yǎng)和追求的境界。企業(yè)在規(guī)劃自己的制度建設和文化建設的同時，一定要體現企業(yè)對員工的激勵機制的制定和完善。企業(yè)里任何一個員工都可能在企業(yè)里有自己對工作對職業(yè)的一種規(guī)劃，我們必須正確引導、激勵員工通過自我的努力奮斗而實現人生愿望。從這點看我們企業(yè)就應該在對員工的工作、進步、獎勵、提升等方面制定一套行之有效的激勵措施，使企業(yè)每一個員工都非常清楚地知道：“只要自己努力，就能夠怎樣一步步實現自己的愿望”，這實際上也就是員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一種雛形。當然，我們要有激勵機制，但我們還要有懲罰措施，激勵與懲罰就是一對雙胞胎，光有激勵沒有懲處，只能獎勵那些積極向上、業(yè)績顯著的員工，而對那些不思進取、好逸惡勞、業(yè)績低下、違紀違規(guī)等員工卻無法進行懲處。因此，我們必須在實行對優(yōu)秀員工進行激勵褒獎的同時，也要制定對相對較差的員工的鞭策、處罰等懲罰機制，這才是企業(yè)的經營之道，也是企業(yè)的立命之本！十、關于企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃問題與建議筆者來公司才十幾天時間，就聽到不少員工，甚至是中高級管理人員說：“不知到公司今后怎幺發(fā)展？公司今后的路怎幺走？”這個問題實際上就是公司未來發(fā)展的企業(yè)規(guī)劃問題。一個企業(yè)的發(fā)展肯定與這個企業(yè)所從事的行業(yè)生產、加工或銷售有關；肯定與企業(yè)的老板、投資者對未來的設想有關；也和企業(yè)現有能力（各種資源能力平衡）、人才等有關。但不論與什幺有關，有一點是最重要的，就是這個企業(yè)的決策者要清楚自己企業(yè)在近期內（三年內）所要做的事情，要做什幺？由誰來做？怎幺做？每年做多少？（每年進步多少）；如果說以后五年、十年等太遙遠，一般私營老板還看不到，或不懂規(guī)劃不去考慮那幺遠的問題。那幺至少三年的事情要清楚。要知道這近三年應該把握什幺？有多大的增長？有了增長后，有了更多的積累后，自己又想干什幺？有沒有考慮自己的能力，隨著企業(yè)的發(fā)展進步而同時進步？有沒有想過除了做現在的行當（產品銷售），還能不能再做些其它與本行業(yè)有關的，或無關的行當（產品、產業(yè)）？等等，這些就是企業(yè)未來的規(guī)劃。當然，我相信H總的聰明才智，也相信XX公司的發(fā)展?jié)摿?，更相信XX公司大多數員工及老板的能力，一定能為XX公司的未來設計規(guī)劃出最美好的藍圖。但是現實畢竟是現實，我們想發(fā)展、想未來，都可以隨著自己那象脫韁的野馬的思維，天馬行空地肆意遐想，但是一旦回到現實中，我們還須腳踏實地、一步一個腳印地認真工作。之所以員工不知公司的發(fā)展和未來；之所以我們許多員工就因為對公司前途渺茫而毅然辭別；之所以我們的員工隊伍，甚至高級人才