107個(gè)物流精選案例分析(doc 216頁).doc

案例11案例2 職業(yè)道德精神3案例34案例46案例59案例612案例715案例822案例923案例1026案例1136案例1239案例1343案例1444案例1545案例1646案例1752案例1857案例1959案例2061案例2162案例2268案例2370案例2471案例2577案例2678案例2782案例2888案例2990案例3093案例3195案例3297案例3399案例34104案例35106案例36107案例37112案例38112案例39113案例40115案例41115案例42116案例43117案例44118案例45120案例46122案例47124案例48126案例49126案例50127案例51128案例52130案例53132案例54134案例55136案例56137案例57139案例58140案例59142案例60142案例61144案例62147案例63148案例64148案例65150案例66150案例67152案例68154案例69157案例70157案例71160案例72161案例73162案例74164案例75165案例76166案例77167案例78169案例79170案例80173案例81174案例82176案例83178案例84180案例85180案例86181案例87182案例88184案例89186案例90188案例91190案例92193案例93194案例94196案例95198案例96200案例97201案例99203案例98204案例100205案例101206案例102208案例103209案例104211案例105213案例106214案例107217案例1 華普超市與和黃天百物流公司2002年3月，做事一向低調(diào)的華普超市在北京總部爆出新聞華普超市與國際物流業(yè)大腕和黃天百物流公司簽訂合作協(xié)議，由“和黃天百”負(fù)責(zé)其物流配送業(yè)務(wù)，此舉引起了業(yè)界的強(qiáng)烈關(guān)注。一、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，開拓內(nèi)地物流市場和黃天百是香港和記黃埔同英國天美百達(dá)集團(tuán)的合資企業(yè)，合作目的是在全國范圍內(nèi)提供物流及供應(yīng)鏈管理服務(wù)，目標(biāo)是成為中國最大、效率最高的物流公司?！昂陀淈S埔”、“天美百達(dá)”兩個(gè)享譽(yù)世界的集團(tuán)公司，使得“和黃天百”一出世就與眾不同。和記黃埔在我國擁有多年的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，其主要業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)、零售批發(fā)、酒店、通信及港口管理：作為全球最大的港口管理公司，和記黃埔目前已參與我國8大港口的運(yùn)作，包括廈門港，深圳鹽田港和上海集裝箱碼頭。天美百達(dá)集團(tuán)是一家總部設(shè)在英國的國際物流服務(wù)供應(yīng)商，世界排名第七位，是全球最大的第三方物流公司之一，在全世界30多個(gè)國家擁有員工3.3萬余人。和黃天百集兩家優(yōu)勢于一身，結(jié)合其對地方市場的了解和最前線的物流管理技術(shù)工作經(jīng)驗(yàn)于一體。和黃天百物流公司只用了很短時(shí)間就在內(nèi)地建立了物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并以北京、上海、廣州、成都及沈陽等為中心，使其服務(wù)可覆蓋300多個(gè)城市。二、發(fā)揮優(yōu)勢為超市企業(yè)度身定造物流方案和黃天百物流公司為了實(shí)現(xiàn)成為中國最大、效率最高的物流服務(wù)供應(yīng)商，自1997年成立以來，在全國各地建立了一個(gè)廣闊的物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。且為配合運(yùn)作，他們還可以提供從0.9t小車到40ft的貨柜，敞蓬車或廂式車，普通車或冷藏車等各種車輛。憑借其先進(jìn)的物流技術(shù)，和黃天百物流公司利用其物流網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，致力于為客戶提供詳細(xì)精確的物流解決方案。能為客戶提供全球供應(yīng)鏈管理、電子解決方案及度身定造合理的物流運(yùn)作方案。與百佳超市和物美超市的合作是它的兩個(gè)杰作。1998年1月1日，和黃天百與零售商百佳超市簽訂了一個(gè)為期5年的物流服務(wù)合同，其目標(biāo)是使百佳超市的物流運(yùn)作更趨現(xiàn)代化。在未與和黃天百簽訂合同前百佳超市的供應(yīng)商直接將貨品送至廣東地區(qū)的各家店鋪里，此系統(tǒng)給百佳超市帶來了一系列的供應(yīng)鏈上的不便而且管理效率低。為此，“和黃天百”在深圳邊界北部的石巖鎮(zhèn)，為百佳超市的物流運(yùn)作系統(tǒng)建立了一個(gè)占地約1萬m2的西式中央配送中心，利用極佳的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代管理技術(shù)，為百佳超市購置結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和機(jī)械操作設(shè)備、培訓(xùn)操作員工和管理人員，已建立起行之有效的運(yùn)作系統(tǒng)。一些主要考核指標(biāo)，如貨倉服務(wù)水平，殘損率以及工作效率，以天美百達(dá)環(huán)球運(yùn)作系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，使百佳超市的管理效率大大提高，降低了物流成本，便于集中精力發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)，增強(qiáng)核心競爭力。與“百佳”的成功合作，為“和黃天百”帶來了良好的聲譽(yù)，同時(shí)也贏得了諸多客戶的青睞，接著就有了與物美超市的合作。2001年1月，“和黃天百”為北京物美超市有限公司度身定造了一套物流配送系統(tǒng)。和黃天百物流公司接管了位于北京豐臺(tái)區(qū)的物美配送中心。針對物美超市供應(yīng)鏈管理與物流配送方面出現(xiàn)的一些問題，和黃天百經(jīng)過幾個(gè)月的努力和雙方的通力合作，使得一個(gè)現(xiàn)代化的配送中心已初具規(guī)模，并保持著良好的運(yùn)作狀態(tài)，為物美公司北京地區(qū)80多家連鎖店鋪提供了良好的配送服務(wù)。和黃天百接管后，為其引進(jìn)先進(jìn)專業(yè)的物流管理系統(tǒng)，與物美的信息系統(tǒng)以EDI方式對接，消除了對人員的依賴，提高了工作效率。1)設(shè)計(jì)了合理的立體貨架，配備了相應(yīng)的專業(yè)物流設(shè)備，并將倉庫分為多個(gè)專業(yè)功能區(qū)，對貨物的進(jìn)出情況進(jìn)行分析，根據(jù)分析結(jié)果安排貨位，使出入庫及運(yùn)輸管理在實(shí)際運(yùn)作中做到流程清晰，提高配送中心的容量和倉庫使用率，降低了庫存。用先進(jìn)的貨位管理系統(tǒng)代替了傳統(tǒng)的人工專人記賬管理，使設(shè)備得到了有效合理地分配和利用。2)根據(jù)現(xiàn)代配送中心的管理要求和物美業(yè)務(wù)的具體情況建立可行的操作流程，保證了各個(gè)環(huán)節(jié)工作到位，對商品的保質(zhì)進(jìn)行跟蹤，并定期提供商品保質(zhì)期報(bào)告，保證貨物先進(jìn)先出，有效管理庫存。采用供應(yīng)商預(yù)約送貨的方式，加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，做到收貨工作的計(jì)劃性與預(yù)知性，并進(jìn)行運(yùn)輸安排，做好裝車和運(yùn)輸計(jì)劃，做到了人力的共享和資源管理分配，提高車輛裝載率，提高運(yùn)輸效率，節(jié)約運(yùn)輸成本，提高送貨的準(zhǔn)時(shí)率。3)不斷培訓(xùn)員工，并引進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)的人帶動(dòng)新人，使員工理解新的管理方法，熟悉流程和新的操作工具的使用。員工熟悉崗位后安排輪流上崗，最終使每位員工勝任所有操作。設(shè)立了專門的客戶服務(wù)中心，及時(shí)處理意見，解決問題，增強(qiáng)了客戶的信任和配合。通過這些方案的實(shí)施，物美超市率先在國內(nèi)零售業(yè)建立了第三方物流配送體系，使自己的運(yùn)作模式與國際接軌，在采購與供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上符合國際規(guī)范，從而有效地節(jié)約了企業(yè)運(yùn)營成本，大大地提高了商業(yè)連鎖化程度。和黃天百物流有限公司在為超市企業(yè)度身定造物流解決方案的同時(shí)，也在不斷探索第三方物流的發(fā)展，他們現(xiàn)正努力朝著既定目標(biāo)帶動(dòng)內(nèi)地企業(yè)走向世界而奮斗，成為我國最大、效率最高的第三方物流公司。 思 考 題 1華普超市為什么決定由“和黃天百”負(fù)責(zé)其物流配送業(yè)務(wù)? 2和黃天百物流公司利用其物流網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，致力于為客戶提供詳細(xì)精確的物流解決方案。為客戶提供全球供應(yīng)鏈管理、電子解決方案及度身定造合理的物流運(yùn)作方案。試舉例說明。 3“和黃天百”為北京物美超市有限公司度身定造了一套物流配送系統(tǒng)。這個(gè)物流配送系統(tǒng)的效果如何?4從和黃天百的成功的物流運(yùn)作方案，說明重新調(diào)整物流的功能必然與趨勢。5. 華普超市如自營物流會(huì)有什么不足之處?案例2 職業(yè)道德精神物流公司的基本職業(yè)道德急客戶之所急2003年11月19日，河北廊坊開發(fā)區(qū)某工廠全廠領(lǐng)導(dǎo)和工人都在焦急等待著某物流公司的一個(gè)快件，等待著一個(gè)重要配件來恢復(fù)生產(chǎn)。但整個(gè)北京大霧彌漫，首都機(jī)場很多航班晚點(diǎn)，飛機(jī)上的快件也遲遲不能落地。急客戶之所急，是該物流公司員工的共同想法，雖然員工提貨時(shí)，已是19：00，早已過了下班時(shí)間，而且天氣惡劣，京津塘高速公路已經(jīng)封閉。但該物流公司的兩位工作人員還是克服了所有困難，在晚上22：32將快件安全送達(dá)客戶手中，盡最大努力保證了工廠及時(shí)恢復(fù)生產(chǎn)。該物流公司員工的這種工作態(tài)度，正是中國現(xiàn)代物流行業(yè)職業(yè)道德精神的具體表現(xiàn)，也是職業(yè)道德對從業(yè)人員的最起碼的要求。物流行業(yè)的性質(zhì)決定了物流企業(yè)的員工必須承擔(dān)相應(yīng)的職業(yè)責(zé)任，履行相應(yīng)的職業(yè)義務(wù)。該物流公司管理者認(rèn)為：快遞物流作為服務(wù)行業(yè)，其產(chǎn)品是無形的，客戶只看到結(jié)果，無法直接感覺到服務(wù)的中間過程，因而公司的產(chǎn)品和形象是通過員工體現(xiàn)的，公司要求員工遵守相應(yīng)的職業(yè)規(guī)則，認(rèn)真負(fù)責(zé)地完成自己份內(nèi)的工作。從這個(gè)意義上說，整個(gè)公司生存的根本和企業(yè)的價(jià)值觀是通過員工實(shí)現(xiàn)的。該物流公司，具有國際實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的來自不同文化背景的管理團(tuán)隊(duì)，他們的工作經(jīng)歷能使其很快的適應(yīng)不同文化的差異。該物流公司的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分布廣泛，面對的往往是背景各不相同的全球化客戶；該物流公司每天都與在其他國家的分公司進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)作，高層管理人員之間的聯(lián)系很頻繁；該物流公司的管理團(tuán)隊(duì)中的高級(jí)管理人員具有先進(jìn)的管理理念、很強(qiáng)的適應(yīng)能力和豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)操作能力，同時(shí)，具有較強(qiáng)的職業(yè)道德精神。因而，有些高級(jí)管理人員認(rèn)為從公司的總體看，公司不需要進(jìn)行專門的職業(yè)道德教育，應(yīng)將主要精力放在創(chuàng)造效益和增加職工收入上。另外，由于該物流公司的工作性質(zhì)和信息化網(wǎng)絡(luò)傳輸工具的廣泛應(yīng)用，員工與員工、管理者與被管理者之間的交流比較少。作為該物流公司的普通遞送人員，雖然他們的工作就是按指令將客戶的物品，在準(zhǔn)確的時(shí)間內(nèi)送到客戶手中，看似簡單，其實(shí)要求很高。他們要以英語作為通用的工作語言，國際化的業(yè)務(wù)意味著遞送員每天要面對來自世界各地的快件和大公司里眾多的洋面孔，作為直接面對客戶提供服務(wù)的工作人員，真誠自然的服務(wù)態(tài)度更是不可短缺的。該物流公司的普通遞送人員文化素質(zhì)、年齡、性別、國籍、膚色、語言、民族、嗜好、興趣等差別很大，如何把這些人員的個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)文化統(tǒng)一起來形成一種共識(shí)(認(rèn)同)，這就需要引導(dǎo)員工認(rèn)同自己的職業(yè)和崗位，認(rèn)同職業(yè)所聯(lián)系的“責(zé)、權(quán)、利”，認(rèn)同和追求崗位的社會(huì)價(jià)值。該物流公司始終把推廣企業(yè)文化與培養(yǎng)員工的職業(yè)素質(zhì)結(jié)合在一起，以滿足客戶不斷提高的個(gè)性化需求。但是，該物流公司也有一小部分員工在進(jìn)入該物流公司后，遞送人員遞送物品時(shí)遇到一些較挑剔的客戶，就要態(tài)度或針鋒相對的處理業(yè)務(wù)活動(dòng)。面對市場競爭的壓力、職業(yè)所面對的困難和挑戰(zhàn)，這一小部分員不能自然形成敬業(yè)愛崗，即使在這個(gè)階段上出現(xiàn)了敬業(yè)愛崗，但本質(zhì)上不是自己真心愿意的行為，而是在外界的壓力和獎(jiǎng)懲制度的保障下才表現(xiàn)出來敬業(yè)愛崗并繼續(xù)下去，這樣一旦出現(xiàn)不良的環(huán)境，有的員工敬業(yè)愛崗精神就會(huì)出現(xiàn)波動(dòng)或延續(xù)終止。這種現(xiàn)象給該物流公司的管理人員帶來了極大的困擾。 思考題：1現(xiàn)代中國物流行業(yè)職業(yè)道德的基本精神具體表現(xiàn)在哪些方面?2管理人員怎樣使員工自己的要求與外部要求趨于一致?3請你從從業(yè)人員職業(yè)道德角度幫助該物流公司的管理人員尋找形成缺乏職業(yè)道路的原因，解除管理人員的困擾，使這一小部分員工能夠自愿地接受和履行職業(yè)道德。4談?wù)勀銓ξ锪餍袠I(yè)內(nèi)存在的職業(yè)道德問題的看法。5試提出你的建議。案例3 北京陽光網(wǎng)達(dá)公司基于信息及管理技術(shù)的重組 成立于2000年2月的北京陽光網(wǎng)達(dá)公司服務(wù)覆蓋面已達(dá)全國168個(gè)城市，在電子領(lǐng)域、商業(yè)領(lǐng)域中已成為市場份額最大的物流公司：而有5年歷史的上海百大配送公司在全國四個(gè)城市：上海、北京、昆明、南京建立的作業(yè)中心(公司)，也在城域網(wǎng)建設(shè)、物流標(biāo)準(zhǔn)建立方面做出了極大努力，顯示了其極強(qiáng)的異地管理能力，其中上海公司以其優(yōu)良的業(yè)績和發(fā)展景獲得北京聯(lián)辦和上海創(chuàng)投的注資。重組的新陽光在業(yè)務(wù)方面，將利用百大配送同城服務(wù)的低成本基礎(chǔ)，宋支持北京陽光的高收費(fèi)業(yè)務(wù)，降低城際服務(wù)的費(fèi)用，又增加同城服務(wù)的業(yè)務(wù)量，強(qiáng)化成本競爭的能力。另一方面，新陽光提供更多更好的差別化的服務(wù)，比如代理收費(fèi)、快速結(jié)算、幫助客戶促銷等等一系列競爭對手難以提供的服務(wù)，來爭取更大的市場份額。利用標(biāo)準(zhǔn)化管理和IT技術(shù)，整合中國的物流資源，通過優(yōu)勢互補(bǔ)提高競爭能力，是新陽光帶來的新理念。 一、突出優(yōu)勢，定位子第三方物流末端服務(wù) 第三方物流末段服務(wù)，是指專業(yè)從事物流勞務(wù)的供、需方之外的第三方去完成物流服務(wù)的最后一程配送投遞到戶的物流運(yùn)作方式。第三方物流末段服務(wù)概念重點(diǎn)是到戶的配送能力，形成門到門的物流服務(wù)體系。 (一)新陽光物流服務(wù)體系的特點(diǎn) 1)在城市中形成依服務(wù)半徑形成眾多的配送點(diǎn)，保障覆蓋面和響應(yīng)時(shí)間。 2)城市間的物流委托專業(yè)運(yùn)輸企業(yè)(航空、鐵路、公路和水運(yùn))完成。 3)運(yùn)用技術(shù)固化作業(yè)流程，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立標(biāo)準(zhǔn)的信息規(guī)范、方式和建立友好的用戶界面，提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量，降低作業(yè)成本。 4)符合ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的管理體系(標(biāo)準(zhǔn)的組織結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)的工作程序、標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一的評(píng)價(jià)和考核標(biāo)準(zhǔn)及不斷優(yōu)化和完善)。 (二)合并后的新陽光將在第三方物流末段擁有的優(yōu)勢 1)規(guī)模擴(kuò)大的優(yōu)勢。兩大系統(tǒng)的覆蓋面顯然合并在一起要大得多，將對業(yè)務(wù)的拓展產(chǎn)生巨大的促進(jìn)作用。 2)成本降低的優(yōu)勢。管理體系和信息系統(tǒng)的整合將降低固定成本，而業(yè)務(wù)流量的增長將帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。 3)品牌優(yōu)勢。兩大系統(tǒng)的整合有利于打造新的品牌。 4)綜合實(shí)力增強(qiáng)的優(yōu)勢。雙方運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的共享管理技術(shù)的共享人力資源的共享業(yè)務(wù)的協(xié)同管理團(tuán)隊(duì)的加強(qiáng)等等。 二、強(qiáng)化管理和IT技術(shù)，形成獨(dú)特的核心能力 新陽光通過在全國建立眾多的作業(yè)中心(公司)、終端配送點(diǎn)和獨(dú)立配送點(diǎn)，形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的第三方物流服務(wù)體系。這樣的體系存在兩個(gè)管理難點(diǎn)，一是網(wǎng)絡(luò)的控制、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化問題；二是網(wǎng)絡(luò)作業(yè)成本的降低和控制。 新陽光首先建立了符合ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的管理體系，統(tǒng)一了各城市作業(yè)中心(公司)、終端配送點(diǎn)和獨(dú)立配送點(diǎn)的運(yùn)作流程，使公司的管理資源、市場資源、客戶資源、人力資源和信息資源能夠在全公司范圍內(nèi)共享，并且擁有標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)的工作程序、標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一的評(píng)價(jià)和考核標(biāo)準(zhǔn)及不斷優(yōu)化和完善。同時(shí)使新陽光的作業(yè)體系具有高度的可復(fù)制能力。 同時(shí)，新陽光成功地將傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型的物流服務(wù)行業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代IT手段使之成為技術(shù)密集的高技術(shù)行業(yè)，從而大大提高了服務(wù)質(zhì)量和降低了服務(wù)成本。目前，集團(tuán)已自行開發(fā)和運(yùn)用了基于Call-Center和互聯(lián)網(wǎng)V2.0流程控程平臺(tái)以及基于ASP技術(shù)的WEB客戶服務(wù)系統(tǒng)。IT技術(shù)的運(yùn)用，又反過來強(qiáng)化了和固化了標(biāo)準(zhǔn)管理體系，使ASP、Call-Center和InteRNet的運(yùn)用成為公司運(yùn)營不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 新陽光通過現(xiàn)代信息技術(shù)和先進(jìn)的管理技術(shù)將勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)提升為技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，整個(gè)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程和管理流程都固化在IT平臺(tái)上，在勞動(dòng)密集的配送服務(wù)后面，有強(qiáng)大的技術(shù)支持，使陽光網(wǎng)達(dá)的高效率、高質(zhì)量、低成本的優(yōu)勢凸現(xiàn)出來，所以新陽光定位于高科技企業(yè)，將勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)提升為技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)是新陽光的一大特征。 三、新陽光的物流體系 新模式、新機(jī)制新陽光將采用自建的方式建立核心城市的作業(yè)中心，形成可供復(fù)制的業(yè)務(wù)和管理流程供各地復(fù)制；整合社會(huì)存量資源，采取加盟的形式發(fā)展配送點(diǎn)；用充滿生機(jī)和活力的機(jī)制建立起全國性的配送網(wǎng)絡(luò)：用現(xiàn)代信息技術(shù)和先進(jìn)的管理技術(shù)保證網(wǎng)絡(luò)的高效和有序運(yùn)轉(zhuǎn)。 新陽光第三方物流系統(tǒng)的“最后一公里”服務(wù)，主要市場為：門對門的小包裹投遞服務(wù)；商品投遞到戶服務(wù)；DM(Direct Mail，直郵)廣告投遞服務(wù)。在大中城市建立作業(yè)中心(HUB)控制眾多的配送點(diǎn)(end-point)，在中小城市建立獨(dú)立配送(single-point)，形成“集中一分揀”式的小件配送運(yùn)作體系。利用IS09000技術(shù)形成標(biāo)準(zhǔn)化的管理結(jié)構(gòu)和作業(yè)程序，并應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)IT技術(shù)保障實(shí)施。配送點(diǎn)采用特許加盟、連鎖形式在全國擴(kuò)張。新陽光將在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上4年內(nèi)發(fā)展城市作業(yè)中心(公司)30個(gè)，建立末段配送點(diǎn)600個(gè)，發(fā)展加盟連鎖公司600個(gè)，逐步與國際著名物流企業(yè)合作，形成國際物流聯(lián)運(yùn)能力，努力在服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)水平上達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平，成為中國最大的物流末段服務(wù)企業(yè)和品牌。 透過新陽光的物流新體系的打造，我們可以看到一個(gè)通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢互補(bǔ)迅速提高競爭力，以標(biāo)準(zhǔn)化管理技術(shù)和IT技術(shù)支持的將勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，以新機(jī)制整合社會(huì)存量資源，以獨(dú)特的市場定位獲取較大市場份額的新物流體系。 思 考 題1陽光網(wǎng)達(dá)為什么選擇百大配送進(jìn)行企業(yè)重組?2重組后的新陽光優(yōu)勢在于哪些方面?3新陽光獨(dú)特的核心能力是如何形成的?4新陽光的主要市場有哪些?5你認(rèn)為該公司的優(yōu)勢會(huì)如何體現(xiàn)在這些市場上?案例4 海爾的物流流程再造海爾的物流改革是一種以訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程再造，通過對觀念的再造與機(jī)制的再造，構(gòu)筑起海爾的核心競爭能力。一、流程再造是關(guān)鍵觀念的再造海爾實(shí)施的現(xiàn)代物流管理是一種在現(xiàn)代物流基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程再造，而海爾實(shí)施的物流革命是以訂單信息流為核心，使全體員工專注于用戶的需求，創(chuàng)造市場、創(chuàng)造需求。機(jī)制的再造海爾的物流革命是建立在以“市場鏈”為基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程再造。以海爾文化和OEC管理模式為基礎(chǔ)(Overall Every Control and Clea)。 海爾通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，使供應(yīng)商由原來的2336家優(yōu)化至840家，國際化供應(yīng)商的比例達(dá)到74，從而建立起強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。GE、愛默生、巴斯夫等世界500強(qiáng)企業(yè)都已成為海爾的供應(yīng)商，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，海爾通過實(shí)施并行工程，更有一批國際化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，不但保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，增加了產(chǎn)品的技術(shù)含量，還使開發(fā)的速度大大加快。另外，海爾對外實(shí)施日付款制度，對供貨商付款及時(shí)率達(dá)到100，這在國內(nèi)，很少有企業(yè)能夠做到，從而杜絕了“三角債”的出現(xiàn)。(三)JIT的速度實(shí)現(xiàn)同步流程整合后，海爾商流本部、海外推進(jìn)本部從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的訂單形成訂單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照訂單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持，海爾物流通過3個(gè)JIT，JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實(shí)現(xiàn)同步流程。1JIT采購 目前通過海爾的BBP(B-to-B Procurement原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng))采購平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，使下達(dá)訂單的周期從原來的7天以上縮短為1h內(nèi)，而且準(zhǔn)確率達(dá)100。除下達(dá)訂單外，供應(yīng)商還能通過網(wǎng)上查詢庫存、配額、價(jià)格等信息，實(shí)現(xiàn)及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購。2JIT配送為實(shí)現(xiàn)“以時(shí)間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化開始實(shí)施，逐步深入到對車間工位的訂單、定點(diǎn)、定量、定時(shí)、定人送料管理系統(tǒng)及日清管理系統(tǒng)進(jìn)行全面改革，加快庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來的30天以上減少到12天，實(shí)現(xiàn)JIT過站式物流管理。3JIT分撥物流生產(chǎn)部門按照BtoB、BtoC訂單的需求完成以后，可以通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海爾的配送網(wǎng)絡(luò)已從城市擴(kuò)展到農(nóng)村，從沿海擴(kuò)展到內(nèi)地，從國內(nèi)擴(kuò)展到世界。全國可調(diào)配車輛達(dá)1.6萬輛， 目前可以做到物流中心城市68h配送到位，區(qū)域配送24h到位，全國主干線分撥配送平均4.5天，形成全國最大的分撥物流體系。四、電子商務(wù)物流計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟(jì)速度在企業(yè)外部、海爾CRM (客戶關(guān)系管理) 和BBP電子商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。在企業(yè)內(nèi)部，計(jì)算機(jī)自動(dòng)控制的各種先進(jìn)物流設(shè)備不但降低了人工成本、提高了勞動(dòng)效率，還直接提升了物流過程的精細(xì)化水平，達(dá)到質(zhì)量零缺陷的目的。計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)搭建了海爾集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務(wù)平臺(tái)上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫存，達(dá)到零營運(yùn)資本的目的。1ERP+CRM快速響應(yīng)客戶需求在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，海爾形成了“前臺(tái)一張網(wǎng)，后臺(tái)一條鏈”(前臺(tái)一張網(wǎng)是海爾客戶關(guān)系管理網(wǎng)站haiercrmcom，后臺(tái)的一條鏈?zhǔn)呛柕氖袌鲦?的閉環(huán)系統(tǒng)，構(gòu)筑了企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結(jié)算系統(tǒng)和遍布全國的分銷管理系統(tǒng)及客戶服務(wù)響應(yīng)Call-Center系統(tǒng)，并形成了以訂單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無縫連接的系統(tǒng)集成。海爾ERP系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)的目的是一致的，都是為了快速響應(yīng)市場和客戶的需求前臺(tái)的CRM網(wǎng)站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實(shí)現(xiàn)與客戶的零距離：后臺(tái)的ERP系統(tǒng)可以將客戶需求快速發(fā)到供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對客戶需求的協(xié)同服務(wù)，大大縮短對客戶需求的響應(yīng)時(shí)間。海爾集團(tuán)于2000年3月10日投資成立海爾電子商務(wù)有限公司，全面開展面對供應(yīng)商的BtoB業(yè)務(wù)和針對消費(fèi)者個(gè)性化需求的B-to-C業(yè)務(wù)。通過電子商務(wù)采購平臺(tái)和定制平臺(tái)與供應(yīng)商和銷售終端建立緊密的互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系，建立起動(dòng)態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，達(dá)到雙贏的目標(biāo)，提高雙方的市場競爭力。在海爾搭建的電子商務(wù)平臺(tái)上，企業(yè)和供應(yīng)商、消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)互動(dòng)溝通，使信息增值。面對個(gè)人消費(fèi)者，海爾可以實(shí)現(xiàn)全國范圍內(nèi)網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)。消費(fèi)者可以在海爾的網(wǎng)站上瀏覽、選購、支付，然后可以在家里靜候海爾的快捷配送及安裝服務(wù)。2CIMS+JIT海爾e制造海爾的e制造是根據(jù)訂單進(jìn)行的大批量定制。海爾ERP系統(tǒng)每天準(zhǔn)確自動(dòng)地生成向生產(chǎn)線配送物料的BOM，通過無線掃描、紅外傳輸?shù)痊F(xiàn)代物流技術(shù)的支持，實(shí)現(xiàn)定時(shí)、定量、定點(diǎn)的三定配送；海爾獨(dú)創(chuàng)的過站式物流，實(shí)現(xiàn)了從大批量生產(chǎn)到大批量定制的轉(zhuǎn)化。實(shí)現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng)。在滿足用戶個(gè)性化需求的過程中，海爾采用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)與制造(CADCAM)，建立計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)。在開發(fā)決策支持系統(tǒng)(DSS)的基礎(chǔ)上，通過人機(jī)對話實(shí)施計(jì)劃與控制，從物料資源規(guī)劃(MRP)發(fā)展到制造資源規(guī)劃(MRP-)和企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)。還有集開發(fā)、生產(chǎn)和實(shí)物分銷于一體的適時(shí)生產(chǎn)(JIT)，供應(yīng)鏈管理中的快速響應(yīng)和柔性制造(Agile Manufacturing)，以及通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的并行工程 (concurrent Engineering)等。這些新的生產(chǎn)方式把信息技術(shù)革命和管理進(jìn)步融為一體。 現(xiàn)在海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)已經(jīng)實(shí)施CIMS(Computer Integrated Manufacturing System計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng))，生產(chǎn)線可以實(shí)現(xiàn)不同型號(hào)產(chǎn)品的混流生產(chǎn)。為了使生產(chǎn)線的生產(chǎn)模式更加靈活，海爾有針對性地開發(fā)了EOS商務(wù)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、JIT配送系統(tǒng)等六大輔助系統(tǒng)。正是因?yàn)椴捎昧诉@種FIMS柔性制造系統(tǒng)，海爾不但能夠?qū)崿F(xiàn)單臺(tái)計(jì)算機(jī)客戶定制，還能同時(shí)生產(chǎn)千余種配置的計(jì)算機(jī)，而且還可以實(shí)現(xiàn)36h快速交貨。 五、積極開展第三方分撥物流海爾物流運(yùn)用已有的配送網(wǎng)絡(luò)與資源，并借助信息系統(tǒng)，積極拓展社會(huì)化分撥物流業(yè)務(wù)， 目前已經(jīng)成為日本美寶集團(tuán)、AFP集團(tuán)、樂百氏的物流代理，與ABB公司、雀巢公司的業(yè)務(wù)也在順利開展。同時(shí)海爾物流充分借助外力，與中國郵政開展強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，使配送網(wǎng)絡(luò)更加健全，為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代快速滿足用戶的需求提供了保障，實(shí)現(xiàn)了零距離服務(wù)。海爾物流通過積極開展第三方配送，使物流成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下集團(tuán)發(fā)展新的核心競爭力。構(gòu)筑核心競爭力物流帶給海爾的是“三個(gè)零”零距離、零庫存、零運(yùn)營成本，但最重要的是，可以使海爾一只手抓住用戶的需求，另一只手可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起，從而可以在市場上獲得用戶忠誠度，這就是企業(yè)的核心競爭力。這種核心競爭力，正加速海爾向世界500強(qiáng)的國際化企業(yè)挺進(jìn)。 思 考 題1海爾在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的時(shí)候是怎樣調(diào)整的?這樣的調(diào)整有什么好？2“一流三網(wǎng)”是什么?3海爾是怎樣操作“一流三網(wǎng)”的物流模式的?4海爾實(shí)現(xiàn)了哪些方面的JIT?5海爾的電子商務(wù)物流具有什么特色?案例5 上海物資集團(tuán)總公司通過重組實(shí)現(xiàn)物流經(jīng)營和效益雙增長近年來，上海物資(集團(tuán))總公司在原國家內(nèi)貿(mào)局、中國物流與采購聯(lián)合會(huì)，以及上海市委、市政府領(lǐng)導(dǎo)和方方面面的關(guān)心支持下，抓住國家實(shí)施積極的財(cái)政政策、進(jìn)一步拉動(dòng)內(nèi)需的機(jī)遇，圍繞集團(tuán)“止滑、扭虧、發(fā)展”的“三步走”戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過上下全力拼搏，取得了一定的成效。2001年19月，該集團(tuán)總公司完成經(jīng)營規(guī)模294.8億元，同比增長33.9；完成經(jīng)營總額154.4億元，同比增長25；其中自營進(jìn)出口額1.56億美元，同比增長194；實(shí)現(xiàn)利潤4186萬元，同比增長2997萬元。近幾年來，上海物資集團(tuán)總公司著重從行業(yè)性調(diào)整、突出核心競爭力和發(fā)展物流業(yè)三個(gè)方面下大力量，開展工作。 一、圍繞物資行業(yè)戰(zhàn)略性調(diào)整，積極推進(jìn)“四個(gè)重組”和“一個(gè)加強(qiáng)” 上海物資集團(tuán)自1997年以來，經(jīng)營貿(mào)易連續(xù)滑坡并出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。1999年9月，在上海市委、市政府的關(guān)心下，調(diào)整了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子以效益為中心，努力除本增效，消除“出血點(diǎn)”，扎扎實(shí)實(shí)提高集團(tuán)企業(yè)的整體效益；根據(jù)物資行業(yè)的實(shí)際，以改革創(chuàng)新的精神，推進(jìn)物資行業(yè)戰(zhàn)略性調(diào)整，加快實(shí)施“四個(gè)重組”和“個(gè)加強(qiáng)”。 1實(shí)施經(jīng)營業(yè)務(wù)重組 上海物資集團(tuán)總公司狠抓營銷，做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè)，按照“有所為，有所不為”的要求，總體上突出“八個(gè)結(jié)合”，即工貿(mào)結(jié)合、內(nèi)外貿(mào)結(jié)合、倉儲(chǔ)與配送結(jié)合、銷售與服務(wù)結(jié)合、門市銷售和上門銷售結(jié)合、連環(huán)銷售與現(xiàn)代營銷結(jié)合、傳統(tǒng)營銷與現(xiàn)代營銷結(jié)合、一業(yè)為主與多種經(jīng)營相結(jié)合，尤其是積極推進(jìn)工貿(mào)結(jié)合，擴(kuò)大物資配送業(yè)務(wù)，共同占領(lǐng)市場，在為上海經(jīng)濟(jì)建設(shè)搞好配套服務(wù)方面發(fā)揮了積極的作用。此外，電子商務(wù)公司、現(xiàn)代物流投資發(fā)展有限公司的成立，該集團(tuán)汽車公司整合運(yùn)作，多元投資上海市二手車市場，與德國OBI公司投資組建上海華德美居購物中心有限公司，積極參與上海國際汽車城建設(shè)，投資參股俄羅斯圣彼得堡上海公司和上海申通新坡公司，形成了一些具有標(biāo)志性的、反映企業(yè)特色和具有發(fā)展?jié)摿Φ男略鲩L點(diǎn)。 2實(shí)施企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組 上海物資集團(tuán)總公司通過“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、破、租、售、放”等八種形式，減少小企業(yè)近600家，預(yù)算內(nèi)企業(yè)虧損面由50.2下降至16.8。在深化企業(yè)改革工作中，該集團(tuán)總公司成立了資產(chǎn)管理公司，對已處于停歇業(yè)狀態(tài)的企業(yè)進(jìn)行“五個(gè)統(tǒng)一”管理，即統(tǒng)一債務(wù)、統(tǒng)一人員管理、統(tǒng)一費(fèi)用管理、統(tǒng)一資金管理和統(tǒng)一法律糾紛的一頭對外管理，有效地消除“出血點(diǎn)”。在實(shí)施特殊預(yù)算后，加強(qiáng)了對“殼體”企業(yè)的管理努力降低成本，利用破產(chǎn)、兼并、清算等方式，逐步退出市場。該集團(tuán)總公司還完成了部分企業(yè)機(jī)構(gòu)的歸并、托管及上市公司的資產(chǎn)重組，尤其是穩(wěn)妥完成了汽配總公司等司法破產(chǎn)的工作。 3實(shí)施人員分流重組 上海物資集團(tuán)總公司通過協(xié)保、買斷工齡、特殊工種提前退休等途徑，推進(jìn)減員分流工作，使在崗人數(shù)從原來的1.89萬人減少到9000人以內(nèi)。經(jīng)過分步調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，形成了人員流動(dòng)的良性循環(huán)機(jī)制。 4實(shí)施債務(wù)重組 上海集團(tuán)總公司以降低資產(chǎn)負(fù)債率、減少呆壞賬、債轉(zhuǎn)股清核資為重點(diǎn)，解決了30多億元的債務(wù)問題，減輕了該集團(tuán)經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)和壓力。 5加強(qiáng)企業(yè)管理該集團(tuán)總公司實(shí)行四個(gè)“控制”：預(yù)算控制通過制定預(yù)算方案，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，使經(jīng)營活動(dòng)處于受控狀態(tài)；現(xiàn)金流量控制對現(xiàn)金流入流出，設(shè)立現(xiàn)金流量警戒線；財(cái)務(wù)控制建立財(cái)務(wù)分析制度，同時(shí)制定了12個(gè)財(cái)務(wù)制度、規(guī)定和辦法，推進(jìn)會(huì)計(jì)電算化，促進(jìn)會(huì)計(jì)達(dá)標(biāo)上等級(jí)，并積極推進(jìn)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制：經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制加強(qiáng)賒銷管理，從源頭上、制度上從嚴(yán)控制，建立賒銷的分級(jí)審批制度。 二、圍繞發(fā)展新的業(yè)態(tài)，積極推進(jìn)現(xiàn)代物流建設(shè)工作 根據(jù)上海發(fā)展現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)“十五”規(guī)劃要求，積極構(gòu)筑集團(tuán)現(xiàn)代物流框架。上海物資集團(tuán)戰(zhàn)略定位是以發(fā)展生產(chǎn)資料現(xiàn)代物流為主體，構(gòu)架“七位一體”的戰(zhàn)略發(fā)展模式，即以市場信息為先導(dǎo)；發(fā)展電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)為依托；以產(chǎn)品加工配送為主業(yè)；以多式聯(lián)運(yùn)為手段；以現(xiàn)代倉儲(chǔ)為基地；以金融保險(xiǎn)為配套；以標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)為品牌。 上海物資集團(tuán)采取的主要措施是：1)與大工業(yè)合作。采取資產(chǎn)聯(lián)合、存量置換等多種形式，建設(shè)物流配送中心，為工業(yè)園區(qū)的大工業(yè)、外商投資企業(yè)搞好物流配送服務(wù)。2)與世界著名物流集團(tuán)合資合作，聯(lián)合組建物流配送企業(yè)。 3)與金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)結(jié)合。融通資金，提供保險(xiǎn)服務(wù)，增強(qiáng)物流企業(yè)的資信度。 4)培養(yǎng)專業(yè)人才。與科研院所、大專院校、外國企業(yè)集團(tuán)合作，在所屬物資學(xué)校或委托有關(guān)院校開設(shè)物流專業(yè)，培養(yǎng)、招聘專業(yè)人才，為建設(shè)現(xiàn)代物流企業(yè)奠定人才基礎(chǔ)。 上海物資集團(tuán)本著“統(tǒng)盤規(guī)劃，分步實(shí)施，立足長遠(yuǎn)，著眼當(dāng)前”的方針，調(diào)整集團(tuán)現(xiàn)有倉庫布局，在上海城區(qū)和市郊結(jié)合部或工業(yè)園區(qū)、港口碼頭合適位置，規(guī)劃建設(shè)“東、西、南、北”若干個(gè)物流配送基地。目前，著手從以下“四個(gè)板塊”推進(jìn)現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展。 1實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)化 該集團(tuán)系統(tǒng)部分企業(yè)為增強(qiáng)核心競爭力，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，為用戶提供增值服務(wù)，已開拓實(shí)施物流“采購代理、加工配送、儲(chǔ)運(yùn)分撥、連鎖分銷”等業(yè)務(wù)，逐步向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)化。該集團(tuán)所屬有條件的企業(yè)正在考慮結(jié)合商貿(mào)業(yè)務(wù)開展的實(shí)際情況，選擇上游和下游客戶，有重點(diǎn)地開展物流配送業(yè)務(wù)。 2實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)倉儲(chǔ)場所向物流配送、倉儲(chǔ)企業(yè)及第三方物流企業(yè)轉(zhuǎn)化 上海物資集團(tuán)打算在4個(gè)倉儲(chǔ)企業(yè)先行試點(diǎn)，其他有條件的傳統(tǒng)倉儲(chǔ)企業(yè)，按照集團(tuán)的戰(zhàn)略構(gòu)架，酌情逐步向第三方物流企業(yè)轉(zhuǎn)化推進(jìn)。重點(diǎn)選擇12家大客戶作為物流配送的主要對象，拓展供應(yīng)鏈部分上的物流配送功能，提升服務(wù)檔次，不斷滿足客戶需求。 3新建或合資籌建物流企業(yè) 為理順上海物資集團(tuán)現(xiàn)代物流業(yè)的資產(chǎn)關(guān)系和管理關(guān)系，該集團(tuán)投資組建的上?，F(xiàn)代物流投資發(fā)展有限公司近期投入了運(yùn)作。為引進(jìn)國外先進(jìn)的物流理念、先進(jìn)的物流管理技術(shù)和先進(jìn)的物流設(shè)備，盡早同國際物流業(yè)接軌，該集團(tuán)正籌備與國外和港臺(tái)著名物流企業(yè)進(jìn)行合資合作。 4擬定戰(zhàn)略性的物流布局項(xiàng)目 根據(jù)上海經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)劃布局，上海物資集團(tuán)從長期的戰(zhàn)略考慮，積極推進(jìn)與有關(guān)單位洽談合作，擬定帶戰(zhàn)略意義的布局性項(xiàng)目有：南匯國際航運(yùn)中心物流園區(qū)、浦東國際空港物流園區(qū)、羅涇港油品儲(chǔ)備配送基地、漕涇化工物流基地、西北物流基地、嘉定國際汽車城物流基地以及現(xiàn)代物流營運(yùn)中心(大廈)等物流項(xiàng)目。 思 考 題1上海物資集團(tuán)總公司從行業(yè)性調(diào)整、突出核心競爭力和發(fā)展物流業(yè)三個(gè)方面下大力量，開展重組工作，為什么?2上海物資集團(tuán)戰(zhàn)略定位是以發(fā)展生產(chǎn)資料現(xiàn)代物流為主體，構(gòu)架“七位一體”的戰(zhàn)略發(fā)展模式，這個(gè)模式的主要內(nèi)容是什么? 3該集團(tuán)系統(tǒng)部分企業(yè)逐步向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)化的措施有哪些?4該案里中企業(yè)是怎么樣實(shí)現(xiàn)物流經(jīng)營和效益雙增長的？5試談?wù)勗摪咐龓Ыo我們哪些啟示。案例6 施樂公司重組業(yè)務(wù)流程，實(shí)施一體化供應(yīng)鏈管理 一、改革背景 施樂公司是一家從事金融服務(wù)和辦公設(shè)備業(yè)務(wù)的大型跨國公司。該公司的辦公設(shè)備業(yè)務(wù)是對眾多的辦公用品進(jìn)行開發(fā)、制造、營銷和提供售后服務(wù)，其產(chǎn)品包括大型電子打印機(jī)、復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)、工作站和工程產(chǎn)品等。其產(chǎn)品通過一個(gè)由1.5萬人組成的直銷隊(duì)伍，以及由中間商、分銷商和代理商組成的銷售網(wǎng)絡(luò)，在全球130多個(gè)國家進(jìn)行銷售，其在全球的售后服務(wù)機(jī)構(gòu)擁有3萬多個(gè)技術(shù)人員。 施樂公司進(jìn)行全球化制造，它在歐洲、北美洲、南美洲以及遠(yuǎn)東地區(qū)擁有22個(gè)主要生產(chǎn)廠。這些向?qū)︻櫩吞峁┦壑?、售后服?wù)支持的營銷型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)正在轉(zhuǎn)變，這些營銷結(jié)構(gòu)按地理區(qū)域劃分，并覆蓋了施樂公司的全部產(chǎn)品。 施樂公司的目標(biāo)是為供應(yīng)鏈總體目標(biāo)的建立提供一個(gè)框架。這些目標(biāo)包括： 1)顧客滿意度。 2)資產(chǎn)回報(bào)率。 3)市場份額。4)雇員滿意度。施樂公司主要是一個(gè)垂直一體化的公司，直接生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品并提供售后服務(wù)。施樂的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)封閉系統(tǒng)，通過閑置資產(chǎn)和機(jī)器設(shè)備的回收、再利用，提供所需的相當(dāng)大部分資產(chǎn)，與新物資采購相平衡。1989年，公司考察了公司與美國電子廠商的存貨業(yè)績。所顯示的基本數(shù)據(jù)向公司高層管理者展示了公司與領(lǐng)先廠商之間的差距；同時(shí)，也發(fā)現(xiàn)了通過減少存貨占用資金，為公司提供開發(fā)新產(chǎn)品的資金需求的機(jī)會(huì)。1989年，施樂公司建立了集權(quán)化的后勤管理組織，旨在提高整個(gè)供應(yīng)鏈，而不是個(gè)別部分的資產(chǎn)管理業(yè)績。該組織的使命是作為變革代表，通過一體化和流程的開發(fā)與實(shí)施，為存貨和后勤管理提供商業(yè)幫助。該組織不僅僅是個(gè)事務(wù)型組織，它還直接與直線組織共同為運(yùn)營負(fù)責(zé)，使顧客滿意度、后勤成本和存貨減少得到改善。這會(huì)帶來兩種情況：一是不僅減少存貨，而且包括公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；二是需要對長、短期計(jì)劃進(jìn)行協(xié)調(diào)。所采用的方法包括幾個(gè)要素。首先，要勾畫一個(gè)藍(lán)圖。供應(yīng)鏈整合可以為公司獲得競爭優(yōu)勢，目標(biāo)在于服務(wù)水平、資產(chǎn)利用以及后勤成本方面。這需要詳細(xì)的發(fā)展戰(zhàn)略路徑圖，為重要供應(yīng)鏈的顧客滿意、后勤成本和資產(chǎn)利用的評(píng)價(jià)設(shè)立具體目標(biāo)；新的整合首先在試點(diǎn)中進(jìn)行檢驗(yàn)，然后在大規(guī)模實(shí)施之前進(jìn)行仔細(xì)調(diào)整。其次，監(jiān)督整個(gè)過程需要評(píng)價(jià)一體化供應(yīng)鏈的績效。再次，所學(xué)知識(shí)可用于流程重組中，這反過來會(huì)導(dǎo)致信息系統(tǒng)基礎(chǔ)的重建。通過理解每個(gè)組織中供應(yīng)鏈如何運(yùn)行，以及組織如何與供應(yīng)鏈的其他部分交互作用，然后作為變革機(jī)構(gòu)，開始進(jìn)行整合所需的跨組織的流程變革。二、單元流程最優(yōu)化如此巨大的努力不是一夜之間完成的。公司的每一部分的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)都不相同，其供應(yīng)鏈中具有不同的復(fù)雜程度。通過在業(yè)務(wù)單元之間共享經(jīng)驗(yàn)，這些業(yè)務(wù)改進(jìn)了流程，從而獲得了巨大的利益。一個(gè)國際性的跨職能團(tuán)隊(duì)，從1986年就開始存在，通過對一體化供應(yīng)鏈運(yùn)作的重視，其作用也得到加強(qiáng)，這一團(tuán)隊(duì)由來自庫存、顧客配送和制造、供應(yīng)商流程的人員構(gòu)成，但不局限于與后勤、材料有關(guān)的人員，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場營銷、質(zhì)量、財(cái)務(wù)和信息管理都在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮重要作用。這個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)，成為戰(zhàn)略發(fā)展和實(shí)施的護(hù)航者和關(guān)鍵的利益相關(guān)者。它提供了低層管理人員參與發(fā)展一體化戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)。通過他們的工作，在一個(gè)組織中被證明可行的做法，可與另外的組織共享并得到改進(jìn)。它也有助于個(gè)別組織的目標(biāo)與整體目標(biāo)相適應(yīng)，而且沒有重復(fù)。顧客滿意度評(píng)價(jià)體系得到改進(jìn)，而且復(fù)雜的評(píng)價(jià)方法轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)人員更容易使用的方法，例如按顧客約定期限送達(dá)貨物的百分比。在歐洲和美國團(tuán)隊(duì)之間通過合作，使用改進(jìn)的運(yùn)輸方式，消除存貨的梯次編隊(duì)；信息被用來改善業(yè)務(wù)單元之間的存貨共享、資產(chǎn)循環(huán)利用的做法，在業(yè)務(wù)單元之間共享并受到鼓勵(lì)。在整合供應(yīng)鏈的同時(shí)，公司正在發(fā)展一個(gè)總體商業(yè)模式。這一嘗試的重點(diǎn)在于把施樂重新定位為一個(gè)顧客至上、重組業(yè)務(wù)流程的跨職能的組織。存貨管理和后勤被認(rèn)為是高度優(yōu)先的領(lǐng)域。雖然這并沒有包括供應(yīng)鏈中的所有流程，但作為促進(jìn)供應(yīng)鏈一體化的杠桿和動(dòng)力來說已經(jīng)足夠了。三、流程重構(gòu)設(shè)想總體流程重構(gòu)設(shè)想的原則可以細(xì)分為存貨管理和物流領(lǐng)域的具體職能。這也有助于提供實(shí)施行動(dòng)所需的細(xì)節(jié)。包括總體設(shè)想的原則以及它們?nèi)绾斡绊懳锪黝I(lǐng)域的過程要素。這些原則構(gòu)成了在這些領(lǐng)域戰(zhàn)略行動(dòng)發(fā)展的基礎(chǔ)。這些流程領(lǐng)域不是組織導(dǎo)向的，而是重在所執(zhí)行的活動(dòng)。流程的順序非常關(guān)鍵。首先，執(zhí)行顧客訂單以及伴隨而來的原料內(nèi)部移動(dòng)是最重要的，使用供應(yīng)鏈內(nèi)通用的語言描繪對顧客的承諾和相關(guān)部件。其次，計(jì)劃應(yīng)當(dāng)受到需求驅(qū)動(dòng)，以便在從顧客到制造產(chǎn)品的全過程保持足夠的靈活性。再次，供應(yīng)鏈被設(shè)計(jì)為公司的一個(gè)整合部分，重點(diǎn)應(yīng)放在對資產(chǎn)流量進(jìn)行管理，而不是管理倉庫中的存量。通過比較業(yè)務(wù)單元中現(xiàn)實(shí)的運(yùn)營情況，可以確認(rèn)需要進(jìn)行的改變。這一措施在施樂公司每一個(gè)基本資產(chǎn)類別都得到實(shí)施設(shè)備、設(shè)備耗材、設(shè)備備用件。每一類資產(chǎn)的營銷渠道和資產(chǎn)流各不相同。備用件主要被技術(shù)工程師用于對顧客服務(wù)上。備用件資產(chǎn)的流向是向技術(shù)人員的存貨。耗材不需要特殊處理，而且一般通過電話銷售渠道提供。設(shè)備需要專門處置，因?yàn)榘忻舾械碾娮釉蜋C(jī)械部件。除了最小的產(chǎn)品，設(shè)備一般需要在用戶處進(jìn)行一些調(diào)試。20世紀(jì)80年代，施樂公司在備用件和耗材管理中做了很多工作，施樂公司已經(jīng)或幾乎成為行業(yè)的基準(zhǔn)。在很大程度上是通過在業(yè)務(wù)部門之間的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)共享，這一行動(dòng)受到國際性的跨職能團(tuán)隊(duì)的鼓勵(lì)。盡管這一領(lǐng)域的改進(jìn)會(huì)繼續(xù)進(jìn)行，但中央后勤與資產(chǎn)管理集團(tuán)的重點(diǎn)已轉(zhuǎn)向設(shè)備。這是能夠做出最大改進(jìn)的地方。這些改進(jìn)需要對多個(gè)組織和業(yè)務(wù)單元的流程進(jìn)行變革。中央后勤與資產(chǎn)管理集團(tuán)正是因?yàn)樵谄渲袚?dān)負(fù)協(xié)調(diào)工作而對組織產(chǎn)生重大影響。一體化戰(zhàn)略導(dǎo)致設(shè)想中的企業(yè)設(shè)備網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。需要對流程進(jìn)行重組，以滿足顧客對不同類別設(shè)備的要求。商用產(chǎn)品、個(gè)人產(chǎn)品、小型辦公復(fù)印機(jī)和傳真機(jī)也需要重新設(shè)計(jì)，以使安裝更加容易。這樣，顧客就可以在需要時(shí)得到產(chǎn)品。在產(chǎn)品系列的大批量生產(chǎn)里(用每月復(fù)印數(shù)而不是售出數(shù)量來衡量)，目標(biāo)是完全按照顧客訂單制造產(chǎn)品。在顧客規(guī)定的時(shí)間期限，完成這一目標(biāo)要求施樂公司交換其存貨的信息。這一戰(zhàn)略把產(chǎn)品分銷、產(chǎn)品制造和為制造產(chǎn)品提供零部件整合在一起。它對個(gè)別組織實(shí)踐的發(fā)展、作為支撐體系的系統(tǒng)建設(shè)和新產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)生連續(xù)的影響。這也要求重新審視零部件的供應(yīng)模式，不僅要著眼于一級(jí)供應(yīng)商，也要著眼于一級(jí)供應(yīng)商的供應(yīng)商，依次類推來獲得最大的利益。在整個(gè)制造過程中，訂單完成過程都要進(jìn)行精簡，施樂公司目前正在進(jìn)行重組以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。為了支持訂單流程的改進(jìn)，必須改善信息流以便供應(yīng)鏈中所有人都能夠高效地進(jìn)行彼此交流。要開始采用銷售人員、制造人員、供應(yīng)商都能理解的一種通用語言。未來能力意味著能改變產(chǎn)品計(jì)劃流程以確保制造和物流靈活性。四、管理變革最大的挑戰(zhàn)來自于把已確立的合理目標(biāo)內(nèi)在化。每一項(xiàng)變革的動(dòng)議在實(shí)施中都要經(jīng)過數(shù)個(gè)階段。第一階段，目標(biāo)是使人們確信變革的必要性，并且理解變革的需要。下一階段，要求把這一理解轉(zhuǎn)化為正面的評(píng)價(jià)，并通過引導(dǎo)和擴(kuò)展使其進(jìn)入實(shí)施階段。最后一個(gè)階段，是讓受變革影響最深的人掌握變革的主動(dòng)權(quán)，從而使他們相信這是完成任務(wù)的惟一辦法。一個(gè)允許人們理解變革日程并做出反應(yīng)的環(huán)境，將加快實(shí)施進(jìn)程。施樂通過這種方式，進(jìn)行了供應(yīng)鏈一體化的關(guān)鍵變革。營銷和制造單元高層經(jīng)理的業(yè)績評(píng)價(jià)措施已經(jīng)發(fā)生變化，即從職能性評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向跨職能的評(píng)價(jià)措施。營銷、制造和開發(fā)部的經(jīng)理，用供應(yīng)鏈中總庫存占總收入的百分比和總體顧客滿意度衡量績效。當(dāng)這些衡量措施成為施樂公司內(nèi)部業(yè)務(wù)方式的一部分時(shí)，下一步就是用同樣方式來衡量后勤成本。此成本是在顧客提供解決方案全過程中發(fā)生的成本而不僅僅是只影響一個(gè)成本中心的成本，是重視供應(yīng)鏈中活動(dòng)造成的總影響，而不是把它們當(dāng)作是可單獨(dú)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。施樂所取得的業(yè)績改善以及今后將取得的改善得益于幾個(gè)基本因素。因?yàn)樗婕暗膯栴}和問題的解決方案受到供應(yīng)鏈中人員的共同影響，所做的努力也是跨職能的。高層管理者強(qiáng)有力和一貫的支持，公司的質(zhì)量文化和它對基準(zhǔn)的重視，解決問題和質(zhì)量提高過程與跨職能團(tuán)隊(duì)工作的支持，為實(shí)施變革提供了有利的環(huán)境。它允許來自公司不同部門的人員，使用一種通用語言來描繪、分析、改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。重要的是，承諾在實(shí)施的初期就通過短期的流程變革實(shí)現(xiàn)某種利益。這一點(diǎn)使高層管理者不至于對變革過程失去耐心。 思 考 題1.施樂公司為什么要進(jìn)行流程重組?2.施樂公司重組的目標(biāo)是什么?準(zhǔn)備如何實(shí)施?3.施樂公司流程重組有哪些原則?這些原則在各物流領(lǐng)域體現(xiàn)為怎樣的具體職能?4.公司中的資產(chǎn)營銷渠道和流向是怎樣的?要對它們進(jìn)行怎樣的重組?5.簡述施樂公司的變革實(shí)施步驟，并分析該公司取得成功的原因。案例7 如何實(shí)現(xiàn)降低客戶經(jīng)營成本的目標(biāo)1企業(yè)經(jīng)營理念創(chuàng)新是發(fā)展現(xiàn)代物流的關(guān)鍵中國外運(yùn)集團(tuán)是一家具有50年歷史的國有大型外貿(mào)運(yùn)輸企業(yè)，是我國最大的國際貨運(yùn)代理企業(yè)和第三大船東，也是一個(gè)準(zhǔn)物流企業(yè)。自1998年開始，中外運(yùn)集團(tuán)開展了確定企業(yè)發(fā)展總定位、總方向的戰(zhàn)略研究工作，經(jīng)過一年多的深入調(diào)查與研究，制訂了一個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略全面總結(jié)了企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀、問題，客觀分析企業(yè)的資源基礎(chǔ)和發(fā)展條件，比較分析了國內(nèi)外交通運(yùn)輸行業(yè)發(fā)展的規(guī)律和特點(diǎn)，提出了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位是把中外運(yùn)集團(tuán)從一個(gè)傳統(tǒng)的外貿(mào)運(yùn)輸企業(yè)建成一個(gè)由多個(gè)物流主體組成的、按照統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程和規(guī)范體系運(yùn)作的、國際化、綜合性的大型物流企業(yè)集團(tuán)，并制訂了一個(gè)為期三年的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施步驟。這個(gè)戰(zhàn)略第一次提出了中外運(yùn)集團(tuán)的經(jīng)營理念，即：“我們今天和未來所做的一切，都是以降低客戶的經(jīng)營成本為目標(biāo)，為客戶提供安全、迅速、準(zhǔn)確、節(jié)省、方便、滿意的物流服務(wù)。”在這一理念中，包含以下幾方面的內(nèi)容：以“客戶為中心”的物流服務(wù)精神；以“降低客戶的經(jīng)營成本”為根本的物流服務(wù)目標(biāo)；以“伙伴式、雙贏策略”為標(biāo)準(zhǔn)的物流服務(wù)模式；以“服務(wù)社會(huì)、服務(wù)國家”為價(jià)值取向的物流服務(wù)宗旨。企業(yè)經(jīng)營理念的提出，是中外運(yùn)集團(tuán)經(jīng)營思想的重大轉(zhuǎn)變，它確立了集團(tuán)經(jīng)營的價(jià)值取向和中心目標(biāo)，已經(jīng)成為指導(dǎo)集團(tuán)物流發(fā)展工作的基本原則與思想基礎(chǔ)。2降低客戶成本是發(fā)展現(xiàn)代物流的重點(diǎn)在中外運(yùn)集團(tuán)的物流經(jīng)營理念中，提出了降低客戶經(jīng)營成本的目標(biāo)。在傳統(tǒng)的外貿(mào)運(yùn)輸服務(wù)中，客戶成本的降低往往意味著運(yùn)費(fèi)收入的減少，當(dāng)然這是與運(yùn)輸提供者市場交易的目標(biāo)相矛盾的。那末，中外運(yùn)集團(tuán)在發(fā)展現(xiàn)代物流的過程中，為什么要提出降低客戶成本的目標(biāo)?怎樣才能在降低客戶成本的同時(shí)達(dá)到自己的利潤目標(biāo)?如何去降低客戶的經(jīng)營成本?能否解決這些問題實(shí)際上是中外運(yùn)集團(tuán)能否實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的關(guān)鍵。以下幾點(diǎn)是中外運(yùn)集團(tuán)的解決思路： 1)為什么提出降低客戶經(jīng)營成本的目標(biāo)? 降低客戶的成本是現(xiàn)代物流的本質(zhì)特征和最終目標(biāo)。與傳統(tǒng)的運(yùn)輸服務(wù)、倉儲(chǔ)服務(wù)不同的是現(xiàn)代物流是對企業(yè)原材料、流程清單、成品及有關(guān)信息從起點(diǎn)到終點(diǎn)的全過程的策劃、實(shí)施和控制的過程，而不是單獨(dú)的某一運(yùn)輸或倉儲(chǔ)等服務(wù)的交易行為。在這一過程中降低客戶成本的潛力是十分巨大的，因而現(xiàn)代物流又被稱為“第三利潤的源泉”，能否降低客戶的成本是現(xiàn)代物