把脈中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)五大癥狀.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除把脈中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)五大癥狀目前我國中小企業(yè)總數(shù)已超過800萬家，占企業(yè)總數(shù)的99%，其工業(yè)產(chǎn)值、實(shí)現(xiàn)利稅和出口總額，分別占全國的60%、40%h和60%，解決城鎮(zhèn)75%的就業(yè)人口。但是隨著市場的進(jìn)一步開放入市壁壘的消除，外國產(chǎn)業(yè)資本與金融資本迅速進(jìn)入，并在各類資源與理念(現(xiàn)行的營銷理論)上有形無形的確立了游戲規(guī)則。中國中小企業(yè)拿什么與國內(nèi)外大鱷競爭呢?有人說是依靠以本土化為基礎(chǔ)的執(zhí)行系統(tǒng)。我們知道，企業(yè)的管理系統(tǒng)包括兩個(gè)方面：一是計(jì)劃體系，二是運(yùn)營體系。計(jì)劃體系是運(yùn)營體系的依據(jù)和源泉，而確保營銷計(jì)劃得以正確執(zhí)行就必須依靠組織體系的力量。一個(gè)完善的組織體系，能夠通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個(gè)部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺(tái)推動(dòng)企業(yè)計(jì)劃有效執(zhí)行。但根據(jù)筆者近年的企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)：中小企業(yè)執(zhí)行力普遍偏弱，其主要原因不在于員工素質(zhì)低，也不在于缺乏規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和制度，其根源在于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)常見的弊病集中表現(xiàn)在以下五個(gè)方面：癥狀一：管理層級過短(過于扁平)，管理幅度不平衡癥狀二：缺乏戰(zhàn)略性思考，重要職能性板塊缺失癥狀三：區(qū)域(省區(qū))營銷組織的放權(quán)導(dǎo)致區(qū)域(省區(qū))經(jīng)理成為獨(dú)立王國中的國王，沒有立體化的監(jiān)督，權(quán)力失控癥狀四：部門職能交叉嚴(yán)重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷癥狀五：對區(qū)域營銷職能崗位(如分公司促銷員和售后服務(wù)人員等)進(jìn)行單線管理和考核圍繞上述五大癥狀，我們將結(jié)合采納公司操作的案例，對解決上述癥狀的方法和策略提供指引，并總結(jié)出相應(yīng)的組織效率提升原則。本文出現(xiàn)的企業(yè)及其背景：A企業(yè)：經(jīng)過近10年的打拼，現(xiàn)已成為一家年銷售額4億多元的中高檔服裝企業(yè)。B企業(yè)：一家具有8年歷史，年銷售額近10億的知名摩托車生產(chǎn)企業(yè)。C企業(yè)：一家代理國內(nèi)知名葡萄酒品牌，年銷售額近4億的渠道商企業(yè)癥狀一：管理層級過短(過于扁平)，管理幅度不平衡管理層級指最高管理者到最基層員工之間設(shè)了幾層機(jī)構(gòu);管理幅度指平均每位管理人員管理下屬員工的數(shù)量。在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理層級和管理幅度是一種反比例關(guān)系。中小企業(yè)要保證市場反應(yīng)速度，其管理層級應(yīng)該是處于扁平狀態(tài)的，管理幅度相對較寬。圖一：A企業(yè)重組前的組織架構(gòu)圖 從圖一看，你可能認(rèn)為這中組織架構(gòu)設(shè)置是比較合理的：管理層級和管理幅度都比較恰當(dāng)。但實(shí)際上我們通過深度訪談發(fā)現(xiàn)：這個(gè)組織架構(gòu)圖是一個(gè)外在表象，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作中，一級部門領(lǐng)導(dǎo)基本上被架空，二級主管多數(shù)直接向集團(tuán)總經(jīng)理匯報(bào)工作，造成集團(tuán)總經(jīng)理“日理萬機(jī)”，一年到頭幾乎沒有假日。該企業(yè)的周例會(huì)可窺見一斑，周例會(huì)有集團(tuán)總經(jīng)理主持，一級部門負(fù)責(zé)人和二級主管50多人參加，部門經(jīng)理和主管輪流發(fā)言，其場面可謂浩浩蕩蕩。集團(tuán)總經(jīng)理反映：“近4個(gè)多小時(shí)的周例會(huì)我的頭都暈了，50多個(gè)下屬對我匯報(bào)工作，完全超過了我的管理幅度”。項(xiàng)目小組經(jīng)過認(rèn)真分析發(fā)現(xiàn)：問題的根源在于部門設(shè)置時(shí)沒有充分考慮到員工的素質(zhì)。該企業(yè)很多部門經(jīng)理是公司創(chuàng)業(yè)元老，為了照顧他們的情緒，才讓他們占據(jù)了現(xiàn)在的位置，但其素質(zhì)還沒有達(dá)到相應(yīng)的要求。所以，集團(tuán)總經(jīng)理在很多重要的事情方面就直接和部門主管對話。這樣就造成三級管理層級體制人為地變成了兩級，職位越高的管理者其管理幅度越寬的奇怪現(xiàn)象!找到問題的根源后，我們重組了A企業(yè)組織架構(gòu)，成立了國內(nèi)營銷中心，舉薦一位具有很深銷售經(jīng)驗(yàn)的元老作為國內(nèi)營銷中心的負(fù)責(zé)人，統(tǒng)籌國內(nèi)銷售工作。重組后的組織架構(gòu)的實(shí)際管理層級也比較合理，同時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度也調(diào)整在其能力范圍之內(nèi)，集團(tuán)總經(jīng)理的下屬只有五位。圖二：A企業(yè)重組后的組織架構(gòu)圖 癥狀二：缺乏戰(zhàn)略性思考，重要職能性板塊缺失在我們服務(wù)過的中小企業(yè)，普遍存在重銷售，輕市場;重執(zhí)行，計(jì)劃和檢查圖三：C企業(yè)組織職能與部門崗位設(shè)置圖 C企業(yè)作為一個(gè)大型的酒類代理商，其部門和崗位是按照配送商角色來設(shè)置的，我們用市場導(dǎo)向型營銷組織職能圖來梳理和分析發(fā)現(xiàn)C企業(yè)缺失哪些職能。圖四：市場導(dǎo)向型營銷組織職能圖 對照圖三和圖四，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，C企業(yè)在營銷計(jì)劃和檢查方面的職能明顯缺失或偏弱，營銷計(jì)劃、終端檢查和監(jiān)督、促銷活動(dòng)策劃沒有得到有效的發(fā)揮。圖五：變革后的C企業(yè)組織架構(gòu)圖 癥狀三：區(qū)域(省區(qū))營銷組織的放權(quán)，導(dǎo)致區(qū)域(省區(qū))經(jīng)理成為獨(dú)立王國中的國王，沒有立體化的監(jiān)督，權(quán)力失控圖六：B企業(yè)營銷中心和省區(qū)營銷組織變革前信息流結(jié)構(gòu)圖 從圖六可以看出，總部營銷中心的任何指令(包括市場、銷售、行政和財(cái)務(wù)等)要想傳達(dá)到省區(qū)，都要經(jīng)過省區(qū)經(jīng)理，而且省區(qū)的任何信息要向總部反饋都要經(jīng)過省區(qū)經(jīng)理，同時(shí)，省區(qū)經(jīng)理還對本區(qū)域有絕對的人事裁決權(quán)。這樣會(huì)有什么結(jié)果呢?多數(shù)省區(qū)經(jīng)理對總部是報(bào)喜不報(bào)憂，當(dāng)然省區(qū)的企劃員、業(yè)務(wù)員、人事專員和會(huì)計(jì)也維省區(qū)經(jīng)理的馬首是瞻，總部營銷部門很難了解到一線的真實(shí)市場、銷售信息，久而久之，省區(qū)就變成了一個(gè)獨(dú)立王國，腐敗官僚盛行。經(jīng)多深度訪談我們發(fā)現(xiàn)，要避免區(qū)域營銷組織成為獨(dú)立王國，有效方法是對區(qū)域營銷組織實(shí)行有效授權(quán)，對省區(qū)的企劃員、業(yè)務(wù)員、人事專員和會(huì)計(jì)進(jìn)行雙重管理和考核，同時(shí)信息傳遞也是雙向和多層次的。B 企業(yè)的有效授權(quán)性區(qū)域營銷組織中，信息傳遞呈現(xiàn)矩陣式狀態(tài)，既保障了組織的授權(quán)，又避免了“一人專政”情況的發(fā)生。圖六：B企業(yè)營銷中心和省區(qū)營銷組織變革后信息流結(jié)構(gòu)圖 癥狀四：部門職能交叉嚴(yán)重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷由于崗位設(shè)置缺乏相應(yīng)的工作分析，導(dǎo)致崗位職責(zé)模糊，部門職能交叉嚴(yán)重。如：A企業(yè)的生產(chǎn)廠和售后服務(wù)部重復(fù)設(shè)立質(zhì)量檢驗(yàn)崗位，耽誤了時(shí)間，浪費(fèi)了資源，造成出了問題互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生圖七：A企業(yè)部門職能交叉圖(示例) 如C企業(yè)的訂單業(yè)務(wù)員和片區(qū)業(yè)務(wù)員都有追款的職能，當(dāng)出現(xiàn)呆帳、壞帳時(shí)，片區(qū)業(yè)務(wù)員和訂單業(yè)務(wù)員互相推卸責(zé)任。圖八：C企業(yè)部門職能交叉圖(示例) 癥狀五：對區(qū)域營銷職能崗位(如分公司促銷員和售后服務(wù)人員等)進(jìn)行單線管理和考核在組織管理咨詢的過程中，常常聽到客戶的聲音“分公司促銷主管經(jīng)常虛報(bào)促銷員名額，虛報(bào)促銷員提成額，我們公司每年在這一塊就要損失上百萬”;“分公司售后服務(wù)人員經(jīng)常不聽從分公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和指揮，矛盾重重”案例：C企業(yè)分公司促銷員管理現(xiàn)狀：由監(jiān)察部促銷主管對片區(qū)促銷直接管理，雖然減少了層級，但是，由于監(jiān)察部促銷主管受自身精力的限制，不能全面了解各片區(qū)的狀況，導(dǎo)致某些片區(qū)促銷主管出現(xiàn)虛報(bào)促銷員名額和提成數(shù)量的現(xiàn)象，促銷員管理過程缺乏必要的監(jiān)督。圖九：變革前C企業(yè)促銷員管理結(jié)構(gòu)圖 通過走訪片區(qū)經(jīng)理和片區(qū)促銷員，我們發(fā)現(xiàn)，之所以會(huì)出現(xiàn)片區(qū)促銷主管出現(xiàn)虛報(bào)促銷員名額和提成數(shù)量的現(xiàn)象，是因?yàn)楸O(jiān)察部的促銷主管根本上不了解片區(qū)促銷員的日常工作情況，包括片區(qū)促銷員的實(shí)際人數(shù)和提成數(shù)量，而這方面信息最清楚的是片區(qū)經(jīng)理，而片區(qū)經(jīng)理卻不能對片區(qū)促銷員以考核，這無疑給片區(qū)促銷主管瞞報(bào)、虛報(bào)提供了機(jī)會(huì)。為此，解決方案出來了：對片區(qū)促銷員實(shí)行交叉管理，片區(qū)業(yè)務(wù)員、