浙江食品集團(tuán)股份有限公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案.doc

浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案服務(wù)單位: 上海華彩管理咨詢有限公司目 錄第一部分 系統(tǒng)篇3第一節(jié)績(jī)效管理概述31.1績(jī)效管理的理念31.2績(jī)效管理的原則3第二節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)52.1 系統(tǒng)定位52.2 系統(tǒng)功能6第三節(jié)績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)態(tài)描述103.1 功能方面103.2 系統(tǒng)方面113.3 認(rèn)識(shí)方面123.4 技術(shù)方面123.5 總結(jié)12第四節(jié)設(shè)計(jì)思路144.1 在公司內(nèi)部樹(shù)立全新的績(jī)效管理理念144.2 基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系架構(gòu)154.3 發(fā)揮績(jī)效管理系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能154.4 構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他模塊間的有機(jī)聯(lián)系164.5 通過(guò)績(jī)效管理提升管理人員的管理能力184.6 強(qiáng)化公司對(duì)寧波本部、營(yíng)銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控194.7 提供技術(shù)上的支持，保障績(jī)效管理系統(tǒng)能夠有效的實(shí)施19第五節(jié)解決思路20第六節(jié) 方案分析226.1 方案可能產(chǎn)生的問(wèn)題226.2 問(wèn)題的解決方式22第二部分 運(yùn)作篇23第一節(jié) 績(jī)效管理結(jié)構(gòu)圖23第二節(jié) 績(jī)效管理流程26第三節(jié) 績(jī)效計(jì)劃體系283.1 三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系283.2三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系的運(yùn)作29第四節(jié) 績(jī)效反饋體系444.1 三層四級(jí)績(jī)效反饋體系444.2 三級(jí)會(huì)議體系47第五節(jié) 績(jī)效考評(píng)體系505.1 三級(jí)績(jī)效考評(píng)體系505.2 績(jī)效考評(píng)與績(jī)效改進(jìn)525.3 績(jī)效考評(píng)方法525.4 績(jī)效考評(píng)結(jié)果的確定545.5 績(jī)效考評(píng)結(jié)果的反饋595.6 績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用62第六節(jié) 績(jī)效組織責(zé)任體系66第七節(jié) 績(jī)效管理運(yùn)作體系68第八節(jié) 保障控制措施70附錄：績(jī)效考核量表樣式72表一：海通集團(tuán)高中層述職報(bào)告樣表73表二：海通集團(tuán)平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)樣表76表三：海通集團(tuán)績(jī)效合約樣表77表四：海通集團(tuán)月度計(jì)劃與考評(píng)樣表79表五：海通集團(tuán)周度工作計(jì)劃與報(bào)告樣表81第一部分 系統(tǒng)篇第一節(jié) 績(jī)效管理概述1.1 績(jī)效管理的理念戰(zhàn)略導(dǎo)向、整體聯(lián)動(dòng)、壓力下傳、個(gè)人與組織共同發(fā)展理念的詮釋：公司真正的發(fā)展是把員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，發(fā)揮公司整體效能，在公司發(fā)展的同時(shí)，給員工提供發(fā)展所需要的技能，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展同步進(jìn)行。要發(fā)揮公司的整體效能，必須在公司、部門、（崗位）個(gè)人績(jī)效間建立有機(jī)的聯(lián)系，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的層層分解，把壓力以一層層的傳遞下去，依靠績(jī)效實(shí)施中的及時(shí)反饋與調(diào)整和對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的客觀考評(píng)，保證各層級(jí)間利益的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)整體聯(lián)動(dòng)。以發(fā)展的觀念來(lái)認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，從成長(zhǎng)的角度來(lái)看待組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，通過(guò)績(jī)效管理，正確的把握組織系統(tǒng)（組織和人）的運(yùn)作，提供正確的考評(píng)依據(jù)和反饋，進(jìn)而找出組織在其發(fā)展目標(biāo)上的差距，個(gè)人成長(zhǎng)過(guò)程與其職業(yè)生涯規(guī)劃相比存在的差距，從而更為有力地促進(jìn)組織和個(gè)人的發(fā)展。1.2 績(jī)效管理的原則一、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向l 建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)，通過(guò)三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系將公司戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各層級(jí)、各人的頭上。二、績(jī)效透明化l 建立公平、坦誠(chéng)、全方位的績(jī)效考評(píng)與溝通；l 為公司高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具。三、管理系統(tǒng)化l 系統(tǒng)地、客觀地考評(píng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效；l 以系統(tǒng)的績(jī)效管理代替隨機(jī)的“人管人”；l 上層對(duì)下層的管理以績(jī)效管理為主，而非對(duì)經(jīng)營(yíng)的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分。四、績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制、薪酬管理結(jié)合l 清晰地將績(jī)效表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制、薪酬管理相結(jié)合；l 保證個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果。第二節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)2.1 系統(tǒng)定位績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的對(duì)績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)，它既是一個(gè)指標(biāo)體系，也是一個(gè)控制過(guò)程，其最終的目的是保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。海通集團(tuán)的績(jī)效管理戰(zhàn)略地位如圖1所示：公司發(fā)展戰(zhàn)略公司的使命與愿景公司文化與價(jià)值觀組織人員公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)績(jī)效管理薪酬分配/成長(zhǎng)管理等人力資源平臺(tái)圖1海通集團(tuán)績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位2.2 系統(tǒng)功能戰(zhàn)略的有效實(shí)施取決于企業(yè)的組織能力和員工個(gè)人能力，一個(gè)有效的組織體系能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以快速而準(zhǔn)確的傳遞，同時(shí)，稱職的員工能在其所處的戰(zhàn)略位置發(fā)揮出應(yīng)有的作用。在海通集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，績(jī)效管理運(yùn)用一系列的管理手段對(duì)組織系統(tǒng)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其控制作用可用圖2表示：組織系統(tǒng)（組織與人）FSABC經(jīng)營(yíng)目標(biāo)圖2 公司績(jī)效管理對(duì)組織系統(tǒng)運(yùn)作的控制控制過(guò)程如下：步驟一：根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)A，該經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是組織系統(tǒng)的輸入信號(hào)；步驟二：組織系統(tǒng)在接到輸入信號(hào)A后，產(chǎn)出結(jié)果S；步驟三：績(jī)效管理系統(tǒng)通過(guò)對(duì)輸出結(jié)果S進(jìn)行分析處理后得出反饋信號(hào)B。差異信號(hào)C=A-B,作為組織系統(tǒng)的輸入；步驟四：組織系統(tǒng)在新的輸入C的作用下，產(chǎn)出輸出結(jié)果S；如果S不能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，則重復(fù)步驟3、4來(lái)調(diào)整輸出結(jié)果。海通集團(tuán)的績(jī)效管理系統(tǒng)的功能如下：l 績(jī)效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體l 績(jī)效管理的導(dǎo)向作用l 績(jī)效管理是公司價(jià)值分配的基礎(chǔ)l 績(jī)效管理是公司提升管理水平的有效手段一、績(jī)效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過(guò)組織體系落實(shí)到每個(gè)人頭上，通過(guò)發(fā)揮組織中人的作用來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?？?jī)效管理將給公司每一個(gè)崗位都賦予戰(zhàn)略任務(wù)，如圖3所示：績(jī)效目標(biāo)公司戰(zhàn)略任務(wù)崗位職責(zé)圖3 戰(zhàn)略任務(wù)分配因此，通過(guò)為每一員工制定有效的績(jī)效目標(biāo)，可以使公司的戰(zhàn)略、崗位與人合為一體?？?jī)效目標(biāo)的制定必須是自上而下的，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的制定使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去，如圖4所示：公司總目標(biāo)各中心目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績(jī)圖4 設(shè)定公司績(jī)效目標(biāo)的基本模型二、績(jī)效管理的導(dǎo)向作用績(jī)效管理將在公司價(jià)值觀傳遞中起到強(qiáng)化和構(gòu)建的作用。公司的價(jià)值觀對(duì)于員工可能是不熟悉，甚至有可能是抵觸的；因此，必須通過(guò)在績(jī)效指標(biāo)中設(shè)計(jì)符合這些價(jià)值觀的內(nèi)容，通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整來(lái)強(qiáng)化員工的行為，使之符合公司的價(jià)值導(dǎo)向。三、績(jī)效管理是公司價(jià)值分配的基礎(chǔ)公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過(guò)程，實(shí)質(zhì)上就是價(jià)值不斷創(chuàng)造的過(guò)程，價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程如圖5所示：價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值分配價(jià)值考評(píng)圖5 價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程績(jī)效管理通過(guò)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，為價(jià)值分配輸入所需要的信息，保證價(jià)值分配的客觀性。四、績(jī)效管理是提升公司管理水平的有效手段1、提高公司計(jì)劃管理的有效性績(jī)效管理首先是績(jī)效計(jì)劃管理，在績(jī)效計(jì)劃階段，通過(guò)目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得各部門和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成；在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段，通過(guò)績(jī)效反饋體系保證計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中能夠及時(shí)地反饋信息并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)地調(diào)整，對(duì)績(jī)效的實(shí)施進(jìn)行有效的管理；在績(jī)效考評(píng)階段，對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的考評(píng)，并找出差距，分析原因，以利于對(duì)計(jì)劃管理的改善。2、提高公司各級(jí)管理者的管理水平績(jī)效管理的制度性要求強(qiáng)迫公司的各級(jí)管理者必須制定工作計(jì)劃目標(biāo)，必須對(duì)員工的工作做出評(píng)價(jià)，必須與下屬充分的討論工作績(jī)效，并幫助下屬提高績(jī)效。通過(guò)制度化方法來(lái)規(guī)范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能。3、暴露公司中的管理問(wèn)題績(jī)效管理過(guò)程中可以暴露出許多問(wèn)題，如考評(píng)數(shù)據(jù)的獲得、管理者的溝通技巧、目標(biāo)制定的有效性、職責(zé)設(shè)置的清晰度和有效性等，而問(wèn)題的暴露也會(huì)使公司找到其重點(diǎn)管理的方向。4、強(qiáng)化公司的聚焦能力、執(zhí)行能力，提高公司快速反應(yīng)能力績(jī)效管理與目標(biāo)管理相結(jié)合，通過(guò)確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)及其目標(biāo)值，確定公司、部門和崗位三個(gè)層級(jí)的聚焦主題，并借助早會(huì)、晚會(huì)、三級(jí)會(huì)議體系、三級(jí)報(bào)告體系等行政手段，對(duì)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效控制，以強(qiáng)化公司的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進(jìn)而提高公司的整體快速反應(yīng)能力。第三節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)態(tài)描述華彩公司經(jīng)過(guò)深入訪談和縝密診斷，發(fā)現(xiàn)海通集團(tuán)在績(jī)效管理上存在如下問(wèn)題：3.1 功能方面1、 績(jī)效管理的首要功能是通過(guò)目標(biāo)的層層分解，使得戰(zhàn)略落地。但在海通集團(tuán)，由于對(duì)產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?，?zhàn)略目標(biāo)不很清晰，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不很明確、挑戰(zhàn)性不夠，而且公司整體目標(biāo)缺乏層層分解，公司的戰(zhàn)略思考懸在半空，沒(méi)能落到實(shí)處。2、 缺少明確的目標(biāo)導(dǎo)向性。由于海通集團(tuán)目前設(shè)定績(jī)效指標(biāo)簡(jiǎn)單、片面、針對(duì)性不強(qiáng)，不成體系，績(jī)效管理系統(tǒng)難以對(duì)公司的發(fā)展起到支撐和推動(dòng)作用；部門和個(gè)人業(yè)績(jī)與公司業(yè)績(jī)掛鉤不緊密，難以使員工對(duì)公司的發(fā)展保持高度關(guān)切。3、 績(jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)，但是在海通集團(tuán)，績(jī)效結(jié)果并沒(méi)有向外進(jìn)行有效輸出，如績(jī)效考評(píng)結(jié)果實(shí)質(zhì)上與員工升遷和薪酬基本脫節(jié)，現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制缺乏優(yōu)存劣汰原則。4、 由于績(jī)效計(jì)劃體系和績(jī)效反饋體系功能不健全，因此，公司對(duì)于管理中所存在的問(wèn)題無(wú)法及時(shí)的暴露出來(lái)；由于績(jī)效考評(píng)手段不恰當(dāng)，考評(píng)流程缺乏透明和嚴(yán)謹(jǐn)，使得考評(píng)中流于形式，對(duì)管理者和員工能力的提升沒(méi)有起到有效的促進(jìn)作用。3.2 系統(tǒng)方面企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，在這個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)中，不能孤立的看待任何一個(gè)問(wèn)題；對(duì)于績(jī)效管理也一樣，之所以績(jī)效管理的功能在海通集團(tuán)沒(méi)有很好的發(fā)揮，一定是績(jī)效管理系統(tǒng)本身和績(jī)效管理系統(tǒng)與相關(guān)系統(tǒng)之間的協(xié)作上存在問(wèn)題。從系統(tǒng)的角度來(lái)描述海通集團(tuán)在績(jī)效管理上的問(wèn)題，主要體現(xiàn)在以下方面：1、 前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無(wú)接口：前端沒(méi)有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績(jī)效管理無(wú)依據(jù)，使公司沒(méi)有建立起真正的目標(biāo)管理體系，使考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，從而使績(jī)效管理不能得到公平體現(xiàn)。后端沒(méi)有本系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評(píng)結(jié)果沒(méi)有有效的應(yīng)用也無(wú)法得到應(yīng)用。2、 績(jī)效管理首先是績(jī)效計(jì)劃管理，通過(guò)績(jī)效計(jì)劃，把公司的公司級(jí)目標(biāo)分解成部門級(jí)目標(biāo)，并進(jìn)一步分解成（崗位）個(gè)人級(jí)目標(biāo)；同時(shí)，把年度目標(biāo)分解成季度目標(biāo)，季度目標(biāo)分解成月度目標(biāo)和周度目標(biāo)，對(duì)于個(gè)人，還要分解到日。但是在海通集團(tuán)，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃階段，除經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解到各投資子公司、中心公司等少數(shù)業(yè)務(wù)單位外，對(duì)對(duì)部門和（崗位）個(gè)人績(jī)效目標(biāo)沒(méi)有明確的制定，且績(jī)效周期跨度大（公司基本上是一年業(yè)績(jī)考評(píng)一次），組織層級(jí)上缺少必要的細(xì)分，使得公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)難以落地。3、 對(duì)于海通集團(tuán)，在績(jī)效管理中一個(gè)很大的困難是績(jī)效考評(píng)時(shí)缺少客觀的考評(píng)依據(jù)。造成這個(gè)問(wèn)題的原因是平時(shí)原始數(shù)據(jù)的缺乏積累，而背后的原因是在績(jī)效管理系統(tǒng)中缺少績(jī)效反饋體系，從下至上，從日至年，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)況缺少及時(shí)的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒(méi)有完整地積累下來(lái)。4、 考評(píng)中量化不夠，“勤、績(jī)、技、能”概念過(guò)泛，使得考評(píng)定性過(guò)多而流于形式。職能、職責(zé)、職權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)不清，考評(píng)手段不恰當(dāng)是存在于海通集團(tuán)績(jī)效考評(píng)體系中的問(wèn)題。5、 考評(píng)各職能部門的職責(zé)不清，加上考評(píng)方法設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題，作為考評(píng)者無(wú)法對(duì)被考評(píng)者起到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；同時(shí)，相關(guān)部門（如人力資源部門）給予的技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠；使海通集團(tuán)的績(jī)效管理系統(tǒng)難以有效運(yùn)行。3.3 認(rèn)識(shí)方面目的決定系統(tǒng)，系統(tǒng)決定功能，對(duì)于海通集團(tuán)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是功能上的問(wèn)題，還是系統(tǒng)上的問(wèn)題，歸根結(jié)底是認(rèn)識(shí)上的問(wèn)題，沒(méi)有明確績(jī)效管理的理念，把績(jī)效考評(píng)等同于績(jī)效管理；同時(shí)，績(jī)效管理的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績(jī)效管理系統(tǒng)難以建立。3.4 技術(shù)方面在績(jī)效管理系統(tǒng)建立和運(yùn)行中，同樣存在一些技術(shù)上的問(wèn)題，如：考評(píng)體系設(shè)計(jì)不合理，針對(duì)性不強(qiáng)，沒(méi)有針對(duì)性地設(shè)計(jì)不同部門和不同崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，使考評(píng)大而化之，考評(píng)者對(duì)尺度把握不一，從而使考評(píng)測(cè)評(píng)的結(jié)果不能服眾；對(duì)中層管理人員的考評(píng)方法不合理，給他們帶來(lái)工作上的困難，導(dǎo)致部分部門主管在考評(píng)下屬時(shí)采用好好先生態(tài)度。3.5 總結(jié)對(duì)海通集團(tuán)在績(jī)效管理系統(tǒng)上的實(shí)態(tài)描述，可以總結(jié)如下：績(jī)效管理問(wèn)題績(jī)效管理問(wèn)題的原因功能方面戰(zhàn)略沒(méi)有落地戰(zhàn)略目標(biāo)不很清晰，加之年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)缺乏層層分解落實(shí)，使得崗位并沒(méi)有與戰(zhàn)略相協(xié)同的目標(biāo)，使得公司目標(biāo)懸在半空。缺少導(dǎo)向性績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)針對(duì)性不很強(qiáng)，績(jī)效管理系統(tǒng)難以對(duì)公司的發(fā)展起到支撐和推動(dòng)作用；個(gè)人業(yè)績(jī)與公司業(yè)績(jī)掛鉤不緊密，難以使員工對(duì)公司的發(fā)展保持高度關(guān)切。失去作為價(jià)值分配基礎(chǔ)作用績(jī)效結(jié)果并沒(méi)有向外進(jìn)行輸出，如績(jī)效考評(píng)結(jié)果難以與薪酬掛鉤，同崗?fù)剑c工作績(jī)效脫鉤等。管理提升功能沒(méi)有發(fā)揮海通集團(tuán)在績(jī)效管理中，缺少有效的績(jī)效計(jì)劃體系和績(jī)效反饋體系，因此，對(duì)于管理中所存在的問(wèn)題沒(méi)有充分、及時(shí)的暴露出來(lái)，加之績(jī)效考評(píng)手段不恰當(dāng)，使得管理者在考評(píng)中流于形式，對(duì)管理者能力的提升沒(méi)有起到有效的促進(jìn)作用。系統(tǒng)方面與相關(guān)系統(tǒng)缺少有效的協(xié)作前后端支持系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)間無(wú)接口：前端沒(méi)有其他系統(tǒng)的信息支持，造成績(jī)效管理無(wú)依據(jù)，使公司沒(méi)有建立起真正的績(jī)效管理體系，使考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定單一、應(yīng)用范圍寬泛模糊，甚至公司職能部門并無(wú)相應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，從而使績(jī)效管理不能得到公平體現(xiàn)。后端沒(méi)有系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評(píng)結(jié)果沒(méi)有有效的應(yīng)用也無(wú)法得到應(yīng)用。績(jī)效計(jì)劃體系不完善在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃階段，除經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部分分解到各投資子公司外，對(duì)職能部門和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)沒(méi)有明確的制定，在時(shí)間跨度和組織層次上，缺少必要的細(xì)分，使得公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)難以落地。缺少績(jī)效反饋體系在績(jī)效管理系統(tǒng)中缺少績(jī)效反饋體系，從下至上，從日至年，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)況缺少及時(shí)的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒(méi)有完整地積累下來(lái)?？?jī)效考評(píng)不健全考評(píng)少量化，多定性，考評(píng)過(guò)程流于形式，職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)不清，考評(píng)手法不科學(xué)是存在于海通集團(tuán)績(jī)效考評(píng)體系中的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題?？?jī)效職責(zé)體系不合理各職能部門的職責(zé)不清，加上考評(píng)方法設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題，作為考評(píng)者無(wú)法對(duì)被考評(píng)者起到領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任；同時(shí)，相關(guān)部門給予的技術(shù)支持和督導(dǎo)也不夠，使海通集團(tuán)的績(jī)效管理系統(tǒng)難以有效運(yùn)行。認(rèn)識(shí)方面沒(méi)有明確績(jī)效管理的理念，把績(jī)效考評(píng)等同于績(jī)效管理；同時(shí)，績(jī)效管理的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績(jī)效管理系統(tǒng)難以科學(xué)。技術(shù)方面考評(píng)體系設(shè)計(jì)不合理，考評(píng)指標(biāo)針對(duì)性不強(qiáng)；沒(méi)有有效地設(shè)計(jì)不同部門、不同崗位的考評(píng)指標(biāo)，使考評(píng)不能標(biāo)準(zhǔn)化，使考評(píng)者對(duì)尺度把握不一，從而使考評(píng)測(cè)評(píng)的結(jié)果難以服眾；對(duì)中層管理人員的考評(píng)方法不合理，給他們帶來(lái)工作上的困難，導(dǎo)致部分部門負(fù)責(zé)人在考評(píng)下屬時(shí)采用好好先生態(tài)度。第四節(jié) 設(shè)計(jì)思路績(jī)效管理作為人力資源管理中一個(gè)核心模塊，必須服從和服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因此，此次績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)是：在公司內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高績(jī)效經(jīng)營(yíng)與管理秩序。具體設(shè)計(jì)思路為：4.1 在公司內(nèi)部樹(shù)立全新的績(jī)效管理理念l 以成長(zhǎng)、發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的人力資源管理理念為導(dǎo)向，導(dǎo)入員工與組織共同成長(zhǎng)的指導(dǎo)思想； l 整體聯(lián)動(dòng)，壓力下傳；通過(guò)在公司、部門、（崗位）個(gè)人三級(jí)績(jī)效間建立有機(jī)的聯(lián)系，促進(jìn)公司整體效能的發(fā)揮，保證公司績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使公司與個(gè)人共同成長(zhǎng)的理念落到實(shí)處；l 把以績(jī)效考評(píng)為主轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)造高績(jī)效環(huán)境建設(shè)為主；全新的績(jī)效管理理念，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的成長(zhǎng)性和組織的成長(zhǎng)性，可以轉(zhuǎn)變?cè)械摹翱?jī)效管理”不受歡迎的局面。4.2 基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系架構(gòu)圖6 績(jī)效管理體系架構(gòu)績(jī)效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體，績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，必須以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的績(jī)效管理體系主要包括：績(jī)效計(jì)劃體系、績(jī)效反饋體系、績(jī)效考評(píng)體系、績(jī)效組織責(zé)任體系。如圖1-3-1所示。4.3 發(fā)揮績(jī)效管理系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能績(jī)效管理是通過(guò)設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理手段對(duì)組織運(yùn)行效率和效果進(jìn)行控制和管理的過(guò)程。戰(zhàn)略規(guī)劃公司長(zhǎng)期績(jī)效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃以年度為單位，確定經(jīng)營(yíng)績(jī)效的期望及行動(dòng)方案經(jīng)營(yíng)檢討對(duì)年度績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控、考評(píng)和管理愿景、使命、核心價(jià)值觀35年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素、年度目標(biāo)對(duì)年度目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行達(dá)成共識(shí)執(zhí)行績(jī)效監(jiān)控與檢查年度診斷總重點(diǎn) 財(cái)務(wù)目標(biāo) 市場(chǎng)份額 客戶滿意度 員工激勵(lì)和滿意度整個(gè)公司參與圖7 績(jī)效管理4.4 構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他模塊間的有機(jī)聯(lián)系績(jī)效管理是人力資源管理中的子模塊，績(jī)效管理系統(tǒng)要發(fā)揮其功能，實(shí)現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制功能，必須與其他模塊相互協(xié)作?？?jī)效管理系統(tǒng)通過(guò)前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考評(píng)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準(zhǔn)確信息?？?jī)效管理人力資源規(guī)劃基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則組織管理培訓(xùn)管理崗位設(shè)計(jì)工作說(shuō)明書(shū)工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理成長(zhǎng)管理管理要項(xiàng)部門、員工成長(zhǎng)信息激勵(lì)管理薪酬管理培訓(xùn)體系成長(zhǎng)管理績(jī)效考評(píng)表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長(zhǎng)管理優(yōu)化，規(guī)范信息圖8 績(jī)效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的有機(jī)聯(lián)系人力資源管理系統(tǒng)是由各功能模塊組成的，系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)其目的，必須在各功能模塊之間建立有機(jī)聯(lián)系，通過(guò)各功能模塊之間的相互作用，才能有助于系統(tǒng)目的的實(shí)現(xiàn)，單一的模塊是無(wú)法完成系統(tǒng)的目的?？?jī)效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的子模塊，同樣需要與其他模塊之間建立有機(jī)的聯(lián)系，并相互協(xié)作，互為輸出，才能夠整體實(shí)現(xiàn)人力資源管理的目的?？?jī)效管理與其他模塊之間的協(xié)作關(guān)系如下：l 績(jī)效管理系統(tǒng)根據(jù)前端：人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)、培訓(xùn)管理系統(tǒng)、目標(biāo)管理系統(tǒng)、成長(zhǎng)管理系統(tǒng)等輸入的支持性信息，正確制定考評(píng)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧 人力資源規(guī)劃系統(tǒng)為績(jī)效管理制定相關(guān)內(nèi)容提供基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則；n 組織管理系統(tǒng)通過(guò)對(duì)公司崗位進(jìn)行設(shè)計(jì)，合理的分配崗位職責(zé)，并制定崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，這些是績(jī)效管理系統(tǒng)依據(jù)崗位進(jìn)行目標(biāo)分解，制定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的基礎(chǔ)； n 培訓(xùn)管理系統(tǒng)通過(guò)設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，為績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持；n 績(jī)效管理通過(guò)設(shè)定組織目標(biāo)，并把公司目標(biāo)在公司內(nèi)部進(jìn)行分解，分解到各層級(jí)部門和各個(gè)人的頭上，并對(duì)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行管理，來(lái)保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；n 績(jī)效管理的理念是“個(gè)人與公司共同發(fā)展”，從成長(zhǎng)的角度來(lái)看待組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，成長(zhǎng)管理系統(tǒng)為績(jī)效管理系統(tǒng)提供實(shí)施中部門和個(gè)人的成長(zhǎng)信息。l 績(jī)效管理系統(tǒng)通過(guò)對(duì)組織體系運(yùn)作進(jìn)行有效的控制，向后端：培訓(xùn)管理系統(tǒng)、激勵(lì)管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、成長(zhǎng)管理系統(tǒng)等輸出所需要的信息。n 績(jī)效管理通過(guò)對(duì)績(jī)效實(shí)施過(guò)程中信息的分析，找出公司和個(gè)人發(fā)展中的不足，并根據(jù)這些信息向培訓(xùn)管理系統(tǒng)輸出培訓(xùn)要求；n 根據(jù)績(jī)效考評(píng)中個(gè)人和部門的績(jī)效表現(xiàn)，為激勵(lì)管理系統(tǒng)提供支持性信息；n 績(jī)效管理是價(jià)值分配的基礎(chǔ)，這其中最直接的表現(xiàn)就是對(duì)薪酬管理的信息輸出，薪酬管理系統(tǒng)根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，調(diào)整薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)；n 通過(guò)績(jī)效管理發(fā)現(xiàn)員工在其成長(zhǎng)過(guò)程中所存在的不足，為提高其工作效率進(jìn)一步對(duì)其發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化。4.5 通過(guò)績(jī)效管理提升管理人員的管理能力通過(guò)完善績(jī)效管理系統(tǒng)，并運(yùn)用制度化的方法，推動(dòng)管理人員嚴(yán)格按照績(jī)效管理制度規(guī)定執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)在績(jī)效管理過(guò)程中提升管理人員管理能力的目的。4.6 強(qiáng)化公司對(duì)寧波本部、營(yíng)銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控寧波本部、營(yíng)銷總部及各投資子公司（事業(yè)部）的發(fā)展如何，對(duì)海通集團(tuán)未來(lái)的整體發(fā)展影響巨大，因此，在設(shè)計(jì)海通集團(tuán)的績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，必須把強(qiáng)化公司對(duì)其管控作為績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)中重要的指導(dǎo)思想。4.7 提供技術(shù)上的支持，保障績(jī)效管理系統(tǒng)能夠有效的實(shí)施在績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，將協(xié)助海通集團(tuán)解決建立考評(píng)指標(biāo)體系，確定考評(píng)方法等技術(shù)上的難題，從而保障績(jī)效管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行。設(shè)計(jì)思路總結(jié)如下：l 在公司內(nèi)部樹(shù)立全新的績(jī)效管理理念l 基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系架構(gòu)l 發(fā)揮績(jī)效管理系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能l 構(gòu)建績(jī)效管理系與人力資源管理其他模塊間的有機(jī)聯(lián)系l 通過(guò)績(jī)效管理提升管理人員的管理能力l 強(qiáng)化公司對(duì)寧波本部、營(yíng)銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控l 提供技術(shù)上的支持，保障績(jī)效管理系統(tǒng)能夠有效的實(shí)施第五節(jié) 解決思路從對(duì)海通集團(tuán)績(jī)效管理實(shí)態(tài)描述中知道，海通集團(tuán)目前績(jī)效管理上的問(wèn)題，集中體現(xiàn)在績(jī)效管理系統(tǒng)的不完善、績(jī)效管理操作技術(shù)上的不足等方面；針對(duì)海通集團(tuán)在績(jī)效管理上存在的問(wèn)題，此次績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)將會(huì)從以下方面進(jìn)行解決：l 建立三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系，通過(guò)目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得公司各層級(jí)部門（含寧波本部、營(yíng)銷總部、投資子公司（事業(yè)部）及公司、寧波本部、營(yíng)銷總部相關(guān)部門，以下同）和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成；l 建立三層四級(jí)績(jī)效反饋體系和三級(jí)會(huì)議體系，借助公司行政管理體系，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效實(shí)施的指導(dǎo)與控制，在強(qiáng)化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應(yīng)能力的同時(shí)，為績(jī)效考評(píng)提供原始數(shù)據(jù)支持；l 完善績(jī)效考評(píng)體系。針對(duì)公司各層級(jí)部門設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過(guò)程以及結(jié)果的確認(rèn)等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求。 依據(jù)各級(jí)部門的實(shí)際情況設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，可以解決考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不好掌握的問(wèn)題，整個(gè)考評(píng)過(guò)程由雙方共同確認(rèn)，讓員工產(chǎn)生參與的積極性； 合理的績(jī)效考評(píng)方法，一方面可以避免工作壓力無(wú)法向下傳遞的問(wèn)題；另一方面可以克服以往績(jī)效考評(píng)中存在的平均主義傾向； 績(jī)效管理的結(jié)果與薪酬管理、成長(zhǎng)管理等各方面掛鉤，對(duì)員工和公司的發(fā)展起到推力和拉力的協(xié)調(diào)作用。l 建立完善的績(jī)效管理組織責(zé)任體系，確定各個(gè)職能部門的職責(zé)范圍確認(rèn)職責(zé)、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。將績(jī)效管理融入到各層級(jí)管理人員的工作中去，對(duì)他們的工作起到支持作用，也保證了績(jī)效管理系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；l 加強(qiáng)KPI的技術(shù)培訓(xùn)，突破KPI技術(shù)難題掌握設(shè)立KPI的原則和技術(shù)，依據(jù)崗位及被考評(píng)者的特點(diǎn)建立相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，避免考評(píng)不好操作及缺乏客觀性；l “先僵化后優(yōu)化”。在績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行的初期，通過(guò)各種制度的頒布和強(qiáng)化檢查，以行政手段強(qiáng)調(diào)各系統(tǒng)間的支持。使績(jī)效管理系統(tǒng)在海通集團(tuán)管理行為中固化，并通過(guò)運(yùn)行加以優(yōu)化，從而最終使績(jī)效管理系統(tǒng)發(fā)揮支撐和導(dǎo)向公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和整體發(fā)展能力提升的目的；l 通過(guò)正負(fù)激勵(lì)產(chǎn)生績(jī)效管理的推力和拉力，加強(qiáng)培訓(xùn)與制度的完善通過(guò)激勵(lì)措施的作用，系統(tǒng)的解決考評(píng)無(wú)動(dòng)力的問(wèn)題；l 強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的緊密相關(guān)性，并在方案中具體體現(xiàn)幫助員工認(rèn)清個(gè)人在組織業(yè)績(jī)中的作用，將員工融入到組織目標(biāo)計(jì)劃中，樹(shù)立沒(méi)有組織就沒(méi)有個(gè)人業(yè)績(jī)的觀點(diǎn)。第六節(jié) 方案分析6.1 方案可能產(chǎn)生的問(wèn)題l 公司員工對(duì)新觀念的認(rèn)同；l 方案對(duì)公司員工工作量的加大；l 方案對(duì)前后端配套系統(tǒng)支持要求提高；l 對(duì)公司員工特別是中層干部的素質(zhì)提出更高要求，可能出現(xiàn)人才瓶頸。6.2 問(wèn)題的解決方式l 加強(qiáng)對(duì)公司員工績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變思想觀念；l 加強(qiáng)績(jī)效管理部門內(nèi)員工的技術(shù)培訓(xùn)，提高工作效率；l 以行文、制度的形式對(duì)各支持系統(tǒng)提出支持要求；l 加強(qiáng)其他配套系統(tǒng)的建設(shè)，使各個(gè)配套系統(tǒng)采取并行建設(shè)的方式，從而能夠在建設(shè)過(guò)程中相互協(xié)調(diào)，共同完善。第二部分 運(yùn)作篇第一節(jié) 績(jī)效管理結(jié)構(gòu)圖方法流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理要項(xiàng)控制措施 績(jī)效考評(píng)對(duì)象周期部門個(gè)人寧波本部、營(yíng)銷總部季度年度月度周度日投資子公司（事業(yè)部）公司績(jī)效管理圖9 績(jī)效管理結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)圖說(shuō)明：l 績(jī)效管理的對(duì)象n 集團(tuán)績(jī)效n 寧波本部與營(yíng)銷總部績(jī)效n 投資子公司（事業(yè)部）績(jī)效n 各層級(jí)部門（含公司、寧波本部、營(yíng)銷總部各部門，以下同）績(jī)效n 個(gè)人績(jī)效注：u 績(jī)效管理對(duì)象按照層級(jí)進(jìn)行劃分的目的是為了解決員工個(gè)人的績(jī)效與各層級(jí)部門績(jī)效掛鉤、各層級(jí)部門績(jī)效與公司業(yè)績(jī)掛鉤的問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)員工、各層級(jí)部門與公司的共同成長(zhǎng)；u 集團(tuán)績(jī)效主要體現(xiàn)于集團(tuán)平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)達(dá)成，同時(shí)也是各層級(jí)部門之間的協(xié)調(diào)情況的集中反映，它可以作為集團(tuán)總裁的直接考評(píng)依據(jù)和公司其他高層管理者的績(jī)效考評(píng)參考；u 寧波本部、營(yíng)銷部門、投資公司（事業(yè)部）績(jī)效主要體現(xiàn)各自的平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)的達(dá)成，可以作為其負(fù)責(zé)人的直接考評(píng)依據(jù)；u 各層級(jí)部門績(jī)效主要體現(xiàn)各級(jí)部門平衡計(jì)分卡關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)的完成情況，以及集中反映內(nèi)部員工的個(gè)人表現(xiàn)，它可以作為各層級(jí)部門主管的直接考評(píng)依據(jù)和內(nèi)部員工的考評(píng)參考；u 普通的員工績(jī)效是為了發(fā)現(xiàn)員工在其成長(zhǎng)過(guò)程中所存在的不足，為提高其工作效率而進(jìn)一步對(duì)其發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)不足的方面進(jìn)行培訓(xùn)等。l 績(jī)效管理的循環(huán)周期n 集團(tuán)以月度、季度和年度為循環(huán)周期；n 寧波本部、營(yíng)銷總部以月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 投資子公司（事業(yè)部）以月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 各層級(jí)部門以周度、月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷總部、投資子公司（事業(yè)部）高管層按月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 各層級(jí)部門主管按周度、月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 普通員工按日、周度、月度、季度、年度為績(jī)效循環(huán)周期。注：u 集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷總部、投資子公司（事業(yè)部）績(jī)效循環(huán)周期按月度、季度和年度進(jìn)行的原因是：由于其目標(biāo)完成不可能在較短的時(shí)間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對(duì)其按季度進(jìn)行考評(píng)，年度的績(jī)效通過(guò)四個(gè)季度的滾動(dòng)考評(píng)結(jié)果綜合所得；為更好的支持季度考評(píng)，建議最低以月度為一個(gè)小的績(jī)效循環(huán)周期，按月安排工作并總結(jié)，季度考評(píng)時(shí)以月度總結(jié)為參考；投資子公司（事業(yè)部）總的績(jī)效要與寧波本部績(jī)效掛鉤，寧波本部、營(yíng)銷部門總的績(jī)效要與公司績(jī)效掛鉤。u 各層級(jí)部門的績(jī)效循環(huán)周期按周度、月度、季度和年度進(jìn)行的原因是：由于部門的目標(biāo)完成同樣不可能在較短的時(shí)間內(nèi)得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對(duì)部門按季度進(jìn)行考評(píng)，年度的績(jī)效通過(guò)四個(gè)季度的滾動(dòng)考評(píng)結(jié)果綜合所得。為更好的支持月度考評(píng)，我們建議最低以周度為一個(gè)小的績(jī)效循環(huán)周期，按周安排工作并總結(jié)，每月根據(jù)四周的工作總結(jié)進(jìn)行閱讀總結(jié)，作為季度考評(píng)的參考；其部門總的績(jī)效要與集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷總部或投資子公司（公司）的績(jī)效掛鉤。u 各層級(jí)部門主管人員績(jī)效循環(huán)周期與上同。u 普通員工以日、周度、月度、季度、年度為單位進(jìn)行的原因是：?jiǎn)T工的月度崗位績(jī)效工資要與績(jī)效掛鉤，個(gè)人的發(fā)展要不斷地進(jìn)行微調(diào)才能與集團(tuán)的發(fā)展協(xié)調(diào)；員工季度的績(jī)效以其三個(gè)月的滾動(dòng)加權(quán)所得，年度的考評(píng)以四個(gè)季度的考評(píng)結(jié)果綜合加權(quán)所得；為了更好的管理員工績(jī)效，為考評(píng)提供支持，我們建議最低以日為績(jī)效管理循環(huán)，通過(guò)每天早會(huì)和晚會(huì)，完成績(jī)效循環(huán)過(guò)程，每周對(duì)一周的工作進(jìn)行總結(jié)，作為月度考評(píng)的參考；普通員工總的績(jī)效要與部門的績(jī)效掛鉤。其余各項(xiàng)將在以后章節(jié)進(jìn)行詳細(xì)闡述。第二節(jié) 績(jī)效管理流程如果考評(píng)結(jié)果不能達(dá)成一致時(shí)，由被考評(píng)人寫(xiě)出書(shū)面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級(jí)調(diào)整。確認(rèn)績(jī)效計(jì)劃考評(píng)過(guò)程和方式的確定考評(píng)依據(jù)的收集綜合考評(píng)得出結(jié)果面談溝通確認(rèn)結(jié)果匯總結(jié)果并呈報(bào)部門主管以上人員由人力資源委員會(huì)進(jìn)行調(diào)整；公司高層由人力資源委員會(huì)考評(píng)圖10 績(jī)效管理流程體系流程體系說(shuō)明：l 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)的制定分為兩個(gè)方面：集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷總部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)由董事會(huì)、集團(tuán)總裁、寧波本部負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷總部負(fù)責(zé)人會(huì)同公司人力資源中心共同制訂，人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)審批確定；各層級(jí)部門、投資子公司（事業(yè)部）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)由其主管負(fù)責(zé)人、各層級(jí)部長(zhǎng)、投資子公司負(fù)責(zé)人會(huì)同人力資源部（人力資源中心）共同制訂，人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)審批確定（過(guò)渡階段公司董事會(huì)可參與制訂和確定）；各級(jí)員工個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、任務(wù)的制定由上級(jí)主管、員工會(huì)同人力資源部（人力資源中心）共同確定。l 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不宜過(guò)多，要制定出簡(jiǎn)單明了的KPI指標(biāo)（具體公司平衡計(jì)分卡體系）；l 考評(píng)的依據(jù)來(lái)源于在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段通過(guò)績(jī)效反饋體系積累的原始資料和目標(biāo)的完成情況等來(lái)確定；l 根據(jù)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的結(jié)果。普通員工由各部門主管會(huì)同人力資源部（人力資源中心）進(jìn)行綜合考評(píng)，得出考評(píng)結(jié)果；各層級(jí)部門主管、投資子公司由人力資源部（人力資源中心）與該主管直接上級(jí)進(jìn)行綜合考評(píng)，得出初步結(jié)果，人力資源委員會(huì)對(duì)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整確定；公司、寧波本部、營(yíng)銷總部高管層的考評(píng)由董事會(huì)與人力資源委員會(huì)根據(jù)其的述職報(bào)告進(jìn)行考評(píng)確定結(jié)果；l 如果考評(píng)結(jié)果不能達(dá)成一致時(shí)，由被考評(píng)人寫(xiě)出書(shū)面申情，人力資源部整理相關(guān)資料，間接上級(jí)負(fù)責(zé)處理。第三節(jié) 績(jī)效計(jì)劃體系3.1 三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系公司績(jī)效計(jì)劃部門（分子公司）績(jī)效計(jì)劃個(gè)人績(jī)效計(jì)劃圖11 三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系示意圖集團(tuán)績(jī)效計(jì)劃被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織單位的具體績(jī)效計(jì)劃，即從集團(tuán)整體組織績(jī)效計(jì)劃寧波本部、營(yíng)銷總部績(jī)效計(jì)劃投資子公司（事業(yè)部）、各層級(jí)部門績(jī)效計(jì)劃個(gè)人績(jī)效計(jì)劃，最后形成一個(gè)績(jī)效計(jì)劃的層級(jí)結(jié)構(gòu)。在運(yùn)作中，各層級(jí)績(jī)效計(jì)劃還必須按照年、季度、月、周、日進(jìn)行計(jì)劃的細(xì)化，具體細(xì)化方式如圖2-5-2。計(jì)劃層級(jí)年度季度月度周度日度公司級(jí)PsPsPs部門級(jí)PsPsPsPs員工級(jí)PsPsPsPsPs圖12 三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系的運(yùn)作l 對(duì)于公司級(jí)（指集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷總部、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計(jì)劃細(xì)化到季度和月度；l 對(duì)于部門級(jí)（指集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷部門、各投資公司（事業(yè)部），以下同），需要把年度計(jì)劃細(xì)化到季度、月度和周度，細(xì)化時(shí)，各層級(jí)部門的季度計(jì)劃根據(jù)本部門的年度計(jì)劃和主管公司級(jí)的季度計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化，月度計(jì)劃根據(jù)本部門的季度計(jì)劃和公司的月度計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化，部門最低細(xì)化到周度；l 對(duì)于個(gè)人級(jí)（指部門員工），細(xì)化原理同部門級(jí)計(jì)劃的細(xì)化，個(gè)人級(jí)最低要細(xì)化到日，通過(guò)每日的早會(huì)完成；具體的績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容在三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系運(yùn)作中將作詳細(xì)介紹。3.2三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系的運(yùn)作績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段，通過(guò)它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將公司利益和員工個(gè)人利益整合在一起。進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程是各級(jí)管理人員和員工進(jìn)行充分溝通、確定績(jī)效計(jì)劃、并簽訂績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約的過(guò)程。本部分結(jié)合績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效合約闡述績(jī)效計(jì)劃的概念，方法及流程。一、績(jī)效計(jì)劃的含義績(jī)效計(jì)劃是管理者和被管理者雙方對(duì)被管理者應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過(guò)程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書(shū)面協(xié)議即績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效合約，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)協(xié)議。因此，績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，集團(tuán)管理層和執(zhí)行層能夠與決策層在方向上保持一致，確保集團(tuán)總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度管理要項(xiàng)的實(shí)現(xiàn)，有利于在集團(tuán)內(nèi)部營(yíng)造一種追求績(jī)效的企業(yè)文化。二、績(jī)效計(jì)劃制定的原則不論是對(duì)于公司級(jí)、部門級(jí)還是員工級(jí)績(jī)效計(jì)劃，在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)應(yīng)該注意以下原則：n 價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則：要與提升集團(tuán)價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致，突出以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)追求。n 流程系統(tǒng)化原則：與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃等管理程序緊密相連，配套使用。n 與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃相一致原則：設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇和權(quán)重、目標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。n 突出重點(diǎn)原則：?jiǎn)T工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和管理要項(xiàng)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大，與流程和崗位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和管理要項(xiàng)，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。通常，員工績(jī)效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)不應(yīng)超過(guò)8個(gè)，管理要項(xiàng)不應(yīng)超過(guò)5個(gè)，否則就會(huì)分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和管理要項(xiàng)的實(shí)現(xiàn)上。n 可行性原則：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與管理要項(xiàng)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)值要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效提高。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與管理要項(xiàng)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。n 全員參與原則：在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。n 足夠激勵(lì)原則：使績(jī)效考評(píng)結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種追求績(jī)效的企業(yè)文化。n 客觀公正原則：要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地考評(píng)績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？荚u(píng)過(guò)程公正，考評(píng)結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。n 綜合平衡原則：績(jī)效計(jì)劃是對(duì)崗位整體工作職責(zé)的唯一考評(píng)依據(jù)，因此必須要通過(guò)合理分配關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位全部重要職責(zé)的合理衡量。n 崗位特色原則：與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)崗位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同崗位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的崗位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。這要求績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同層級(jí)部門中類似崗位各自的特色和共性。三、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）基本概念KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）是Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn)寫(xiě)，是績(jī)效考評(píng)體系中不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：l 來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司級(jí)KPI部門級(jí)KPI崗位級(jí)KPI圖13 KPI的產(chǎn)生層級(jí)l 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量l KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映l KPI是組織上下認(rèn)同的KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對(duì)崗位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各崗位員工集中精力處理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過(guò)定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。具體來(lái)看，KPI有助于：l 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定公司級(jí)、部門級(jí)和個(gè)人級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)；l 監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程；l 及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)企業(yè)、部門和個(gè)人；l KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。當(dāng)公司、各層級(jí)部門乃至崗位確定了明晰的KPI體系后，可以：l 把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；l 對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；l 集中測(cè)量企業(yè)所需要的行為；l 定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出考評(píng)。四、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)方法KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)，應(yīng)從公司的戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行分解，并充分考慮職能職責(zé)和流程要求，以下是KPI的設(shè)計(jì)流程。（一）公司KPI設(shè)計(jì)1、明確集團(tuán)的使命和愿景使命：致力于提供人類健康食品愿景：成為國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際領(lǐng)先的食品加工企業(yè)2、以集團(tuán)的使命、愿景確立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)：到200年實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)總額億元，主管業(yè)務(wù)收入億元一個(gè)先導(dǎo)：以營(yíng)銷為先導(dǎo)兩個(gè)咬合：產(chǎn)能咬合營(yíng)銷、原料咬合產(chǎn)能兩個(gè)延伸：產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸至果蔬精加工和食品加工兩個(gè)平衡：大力拓展國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)兩個(gè)品牌：塑造通路和產(chǎn)品兩個(gè)品牌兩個(gè)平衡：戰(zhàn)略性投資和財(cái)務(wù)性投資關(guān)系和比例平衡3、以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略明確公司的關(guān)鍵成功要素（CSF）關(guān)鍵成功要求是指對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略實(shí)現(xiàn)有重大影響的變量、因素。海通集團(tuán)的關(guān)鍵成功要素應(yīng)是：擴(kuò)大國(guó)際國(guó)內(nèi)客戶數(shù)量、增加國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量、新型營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)、營(yíng)銷通路建設(shè)、良好的客戶關(guān)系管理、生銷能力動(dòng)態(tài)平衡發(fā)展、品牌塑造、市場(chǎng)研究、項(xiàng)目評(píng)估、投資管理、投資收益等。4、以公司的關(guān)鍵成功要素為依據(jù)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)四個(gè)構(gòu)面設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功因素的KPIn 財(cái)務(wù)構(gòu)面是從“我們?cè)鯓訚M足股東”來(lái)思考、設(shè)計(jì)KPI，財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加，典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)涉及贏利、增長(zhǎng)、股東價(jià)值等；n 客戶構(gòu)面是從“客戶如何看待我們”來(lái)思考、設(shè)計(jì)KPI，客戶指標(biāo)應(yīng)能反映真正與客戶有關(guān)的因素。客戶關(guān)心的無(wú)外乎時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本四類。時(shí)間可參衡量公司滿足客戶需要所需的時(shí)間；質(zhì)量可以衡量客戶所看到的現(xiàn)有產(chǎn)品的殘次水平，而且還可以衡量按時(shí)交貨的水平，即公司對(duì)交貨期預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確程度；性能和服務(wù)可以衡量公司的產(chǎn)品或服務(wù)在為客戶提供價(jià)值方面能起什么作用；成本的正確觀應(yīng)包括從原料訂購(gòu)、安排交貨和付款，到原料接收、查驗(yàn)和分類，還有原料造成的廢品、返工等，以及由交代錯(cuò)誤而造成的計(jì)劃被打亂等；n 流程構(gòu)面是從“我們必須擅長(zhǎng)什么”來(lái)思考、設(shè)計(jì)KPI，以客戶為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)固然重要，但它們必須以公司內(nèi)部的流程運(yùn)作才能實(shí)現(xiàn)客戶預(yù)期的目標(biāo)，流程指標(biāo)應(yīng)來(lái)自對(duì)客戶有最大影響的業(yè)務(wù)流程，包括周期、質(zhì)量、員工技能、生產(chǎn)率等各種因素；n 學(xué)習(xí)構(gòu)面是從“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值”來(lái)思考、設(shè)計(jì)KPI，在愈來(lái)愈激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，要求公司必須不斷創(chuàng)新，改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品和程序，加強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)能力。（二）部門級(jí)KPI設(shè)計(jì)部門級(jí)KPI設(shè)計(jì)與公司的KPI設(shè)計(jì)思路基本相同，不同在于：部門級(jí)KPI的確定還需要考慮部門的職能職責(zé)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和主要流程，只有這樣，部門的KPI才能有效設(shè)計(jì)（三）崗位KPI設(shè)計(jì)崗位KPI的設(shè)計(jì)思路基本相同，惟一不同的在于，越到基層，崗位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但它應(yīng)對(duì)部門KPI有貢獻(xiàn)。崗位往往跟員工的關(guān)聯(lián)性相對(duì)更強(qiáng)，也就是說(shuō)到到了崗位層面，結(jié)果性指標(biāo)相對(duì)較少，而行為性的指標(biāo)相對(duì)較多。（四）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)選取對(duì)KPI主要運(yùn)用SMART原則來(lái)選取，一般一部門或崗位的KPI數(shù)目不應(yīng)超過(guò)510項(xiàng)。SMART原則是指u S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)、具體的目標(biāo)）u M：可衡量的（是不是可以量化的）u A：可達(dá)到的（是不是可以實(shí)現(xiàn)的）u R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性、與部門或崗位職能職責(zé)相關(guān)性、與業(yè)務(wù)的流程相關(guān)）u T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段內(nèi)有無(wú)明確的時(shí)間要求）（六）管理要項(xiàng)與過(guò)程設(shè)定管理要項(xiàng)是反映是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充，管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，管理要項(xiàng)由上級(jí)績(jī)效管理單位和歸口職能管理單位確定（七）KPI與管理要項(xiàng)的關(guān)系KPI與管理要項(xiàng)在績(jī)效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。1、共同點(diǎn)在于:都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果，而非全部工作。2、不同點(diǎn)在于：KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結(jié)果，側(cè)重考察管理人員或員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績(jī)效和最終經(jīng)營(yíng)成果；管理要項(xiàng)是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評(píng)價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作，它考察的是長(zhǎng)期性工作和工作的過(guò)程。使用管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)，可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。管理要項(xiàng)完成效果評(píng)價(jià)主要包括管理要項(xiàng)與目的的設(shè)定、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評(píng)估級(jí)別的評(píng)定五、管理要項(xiàng)的設(shè)計(jì)（一）管理要項(xiàng)設(shè)計(jì)原則1、明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。2、可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間性或成本等，或能夠通過(guò)定性的等級(jí)劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。3、相互認(rèn)可：上級(jí)和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。4、可實(shí)現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。5、與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。（二）管理要項(xiàng)的選取1、與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選取應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。2、職能部門人員的管理要項(xiàng)是作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充?；鶎訂T工的工作目標(biāo)是全年的績(jī)效計(jì)劃。3、只選擇對(duì)公司（或部門、