豐田生產方式——消除浪費降低成本的過程.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632TPS（Toyota Production System）豐田生產方式上海思沛機電制品有限公司趙武杰 編輯第一部 總體系豐田生產方式的構思第一章 豐田生產方式的體系本章目的豐田生產方式由豐田汽車公司開發(fā)、推廣，1973年石油危機之后被眾多的日本公司所采用。該生產方式的主要目的是通過改善活動消除隱藏在企業(yè)里的種種浪費現(xiàn)象，進而降低成本。這種生產方式，是繼泰勒生產方式（科學管理法）和福特生產方式（大量裝配線方式）之后誕生的生產方式。一、 生產方式的目的（一）、最終目的是通過降低生產成本產生效益豐田生產方式是生產產品的合理方法。這里的“合理”，是指它對整個公司產生效益這個最終目的來說是行之有效的方法。為了實現(xiàn)這個最終目的，豐田生產方式將降低成本作為基本的第一位的目標。降低成本的目標，即提高生產率的目標。成本從本質上來說，是指為了實現(xiàn)利潤應該從銷售額中扣除過去、現(xiàn)在以及將來的所有的現(xiàn)金支出。所以，豐田生產方式中所說的成本，不僅僅是制造成本。而且還包括銷售費用、一般管理費用以及財務費用。（二）、消除制造過剩的浪費降低成本產品成本的增加第一層次的浪費（過剩的生產能力的存在）：1、過多的人員2、 過剩的庫存3、 過剩的設備產品成本降低 勞務費降低以作業(yè)的再分配減少人員消除第三層、第四層的浪費等待時間顯在化消除制造過剩浪費用能銷售的速度來制造第三層次的浪費（過剩庫存的浪費）第四層的浪費；1、多余的倉庫2、多余的搬運工3、多余的搬運設備4、多余的庫存管理、質量維護人員5、使用多余的計算機設備折舊費和間接勞務費等的增加利息支出（機會成本）增加第二層次的浪費（最大的浪費）制造過浪費（工作進展過度）間接制造費降低 好途徑 壞途徑多余的勞務費多余的折舊費多余的利息支出 圖 .1 消除浪費降低成本的過程豐田生產方式，主要著眼于消除浪費降低成本。我們按圖1.1加以說明。制造現(xiàn)場的浪費，第一層次是過剩的生產要素的存在。 第二層次是制造過剩的浪費。 第三層次是過剩的庫存的浪費。 第四層次是1、如果庫存在現(xiàn)場容納不下，就要修建多余的倉庫； 2、雇傭搬運工將庫存運到倉庫（搬運的浪費）； 3、給每位搬運工購買一臺叉車； 4、為了防止產品在庫房中銹蝕和管理庫存，就必須增加人員； 5、為了隨時掌握庫存的數(shù)量，管理部門需要相當數(shù)量的工時； 6、需要用計算機管理庫存的人員。這四個層次的浪費存在遞進關系。所有這些第一層次、第二層次、第三層次、第四層次的浪費，都會增加直接材料費、直接勞務費、折舊費等間接經(jīng)費、一般管理費，從而增大成本。削減浪費應該先從第一層次開始，第一層次的重點為-削減過剩的人員。因此，抑制生產過剩時極其重要的。全部工序和銷售產品同步地制造產品，成了豐田生產方式作為生產管理專門知識的中心課題。這門專門知識就是豐田生產方式的結構。（三）數(shù)量管理、質量保證和尊重人格降低成本是豐田生產方式的重要的基本目標。要實現(xiàn)這個基本目標，還要實現(xiàn)三個次要目標；1、 能夠適應數(shù)量、種類兩方面每天及每月需求變化的數(shù)量管理。2、 各工序只向前工序供應合格品的質量保證。3、 為了實現(xiàn)降低成本的目標，在利用人力資源的范圍內，必須增強對人格的尊重。這三個目標是不能各自獨立存在的，而且，各個次要目標如果不能影響于其他次要目標以及降低成本的主要目標的話，也是不能實現(xiàn)的。次要目標不實現(xiàn)，主要目標就不能實現(xiàn)；主要目標不實現(xiàn)，次要目標也不能實現(xiàn)，這就是豐田生產方式的特殊性質。也就是說，豐田生產方式把提高生產效率（降低成本）作為最終目標和指導性的概念抓住不放，并著眼于各項目標的實現(xiàn)。圖1.2說明了豐田生產方式的體系；成本、數(shù)量、人格與其他各種手段的關系。（四）準時生產和自動化豐田生產方式的兩大支柱是：準時生產和自動化準時生產，意味著將必須的產品，在必要的時候，只生產必要的數(shù)量。自動化，就是自動地監(jiān)視和管理不正常情況的手段。自動化，就是防止不合格產品從前工序流入后工序，不使后工序造成混亂，并以此保證準時生產。（五）少人化和創(chuàng)新方法作為豐田生產方式的重要概念，還有有對應需求的變化使 作業(yè)人員呈彈性變化的“少人化”和通過作業(yè)人員的合理化建議推進改善活動的“創(chuàng)新方法”。準時生產、自動化、少人化、創(chuàng)新方法是豐田生產方式的四大重要概念。為了實現(xiàn)這四大概念，豐田生產方式采取以下四種方式和四種手段：四種方式：1、 保障準時生產的“看板方式”。少人化 2、 為了適應需求變化的“均衡生產方式”。3、 為了實現(xiàn)“自動化”概念的“目視管理方式”。4、 為了推進全公司質量管理等管理的“職能管理方式”。四種手段：1、為了縮短生產過程時間的“均衡生產方式”。 2、為了實現(xiàn)生產線同步化的“作業(yè)標準化”。 3、為了彈性增減各生產線作業(yè)人員人數(shù)的“設備布局”和“多能工”。削減存庫量準時生產看板方式均衡生產同步化生產線下的一個流生產修訂標準作業(yè)制訂作業(yè)標準多能工設備布局削減作業(yè)轉化時間職能管理小批量生產自動化質量保證尊重人格提高作業(yè)人員士氣縮短生產過程時間作業(yè)人員人數(shù)彈性化（少人化）增大收益全公司的QC削減作業(yè)人員人數(shù)通過徹底排除浪費降低成本低增長經(jīng)濟下的利潤增加1、 4、為了削減作業(yè)人員，提高作業(yè)人員士氣，通過小集團進行的“改善活動和合理化建議制度”?？梢赃m應需求變化的數(shù)量管理圖1.2豐田生產方式體系：成本、數(shù)量、人格與其各種手段的關系二、準時生產（一）從相反的方向觀察生產流程如果準時生產在全公司得以實現(xiàn)，其當然的結果就是完全消除了工廠里多余的庫存，儲藏所和倉庫就完全沒有必要了。倉儲管理費用減少，資金周轉率也得以提高。但是，如果只依靠向所有的工序提出生產計劃的集中計劃手段（押入方式），準時生產很難實現(xiàn)。所以，在豐田生產方式中，從相反的方向觀察生產流程就很必要了。也就是說，該工序的人按照必須的數(shù)量，在必需的時候到前工序領取必需的零部件。接著，前工序為了補充被取走的零部件，之生產被取走的那部分就可以了。這種生產方式被稱為“拉動方式”。（二）支撐生產方式的六大措施 在豐田生產方式中，用稱為看板的卡片將眾多工序連接起來。 看板方式有以下前提條件支撐：1、 生產的均衡化2、 作業(yè)轉換時間的縮短3、 設備布局的籌劃4、 作業(yè)的標準化5、 自動化6、 改善活動三、 看板方式（一）看板方式是豐田生產方式的手段 豐田生產方式是制造產品的方法?？窗宸绞绞沁\用準時生產方式的手段。 看板方式，簡而言之，就是圓滑地管理各工序生產量的信息系統(tǒng)。但是，如果這一方式的前提條件不能完全滿足的話（各工序設備布局設計上的籌劃、作業(yè)的標準化、生產的均衡化沒有實施的話），即便引進了看板方式，實現(xiàn)準時生產也是很困難的。看板通常采用裝入長方形塑料袋里的卡片的形式?？窗?，主要有兩種類型被使用，即領取看板和生產指示看板。一方面，領取看板指示后工序應該領取的物品的種類和數(shù)量。另一方面，與此相對應的生產指示看板，指示著前工序應該生產的物品和他的數(shù)量。（二）怎樣通過看板傳遞信息（三）如何應對減產、增產的變化四、均衡生產是豐田生產方式的基礎（一）與各種產品的銷售速度同步進行生產生產均衡化,不管是對利用看板的生產來說，還是在版勞動力、設備的閑置時間和在制品庫減少到最小限度方面，都是最重要的前提條件。只有生產的均衡化，才是豐田生產方式的基礎。如上所述，后工序在必需的時候，只按照必需的數(shù)量到前工序去領取所必需的物品。在這種“拉動方式”的生產規(guī)則下，如果后工序以參差不齊的數(shù)量領取零部件的話，前工序就必須預先準備好能夠應對變化的需求數(shù)量峰值的庫存、設備和勞動力。包括外部的供貨廠家，為了避免全部生產工序領取數(shù)量的不均衡，必須努力減小最終裝配線上每天生產數(shù)量的波動。因而，豐田公司工廠的最后工序成品車裝配線一直以在后述的每個循環(huán)時間（即能銷售一輛車的時間）內進行各種產品的“一個流”式的生產和搬運為最理想，極力縮小批量生產各種汽車。結果，該生產線也要以小批量從前工序領取必需的零部件。所以，所謂生產的均衡化，就是最終裝配線每天遵循循環(huán)時間以均衡的數(shù)量制造各種產品。由此，各個子裝配線（主要部件組裝線）上生產的零部件的領取量的不均衡被減少到最小程度，各子裝配線以一定速度，或者每一小時生產一定數(shù)量的方式生產各自的零部件。（二）、決定一天生產順序的計算方法（三）、以通用設備適應產品的多樣性不斷適應產品多樣性的均衡化生產有以下優(yōu)點：1、 因為每天以小批量均勻地生產各種產品，所有能夠敏捷地適應每月當中每天的需求變化。2、 不持有產品庫存也能滿足每天的顧客訂貨。3、 如果所有的工序都遵循循環(huán)時間生產產品的話，工序之間就能很好地達到平衡，工序間的在制品庫存也就沒有了。因為實現(xiàn)生產的均衡化必須迅速而適合地生產各種產品，所以就有必要縮短生產過程時間（從通過看板發(fā)出生產指示道加工直至入庫的時間間隔）。而且，為了縮短生產過程時間，必須縮短作業(yè)轉換時間，極力縮小批量規(guī)模?？s小批量規(guī)模的極限，就是“一個流”生產。五、縮短作業(yè)轉換時間將所需要的時間從3小時縮短到3分鐘推行生產均衡化中最困難的是作業(yè)轉換問題。為了縮短作業(yè)轉化時間，重要的是在設備運行當中把必要的夾具、工具、下一次使用的模具和材料準備好，然后在設備停下來后安裝上這副模具，設備一開始運轉，就把拆下來的模具和夾具移走。在作業(yè)轉換中，把這種在設備運轉中進行的作業(yè)轉換活動稱為“外部轉換”。作業(yè)人員在設備停止運轉時，必須集中全力進行換模作業(yè)，作業(yè)轉換的這個階段稱為“內部轉換”。最重要的一點，把“內部轉換”和“外部轉換”明確地區(qū)別開來，盡量把“內部轉換”變成“外部轉換”。六、有效設計設備布局（一）變單一技能作業(yè)人員為多技能作業(yè)人員在“多工序操作”的生產線上，一名作業(yè)人員在各工序依次操作各種設備。而各工序的在制品，于每個作業(yè)人員在循環(huán)時間的時間限度內，把交給自己的各項作業(yè)全部完成時，開始分別進行后工序的加工。結果，獲得了一個單位產品一投入這條生產線，另外一個單位產品就完成了加工這樣的平衡。（二）可以縮短特定產品的生產時間這樣的生產狀況被稱為“一個流”的生產和搬運。這樣的做法，優(yōu)點如下：1、 因為是讓各種產品一個一個地流動，所以可以縮短特定產品的生產過程時間（生產時間）。2、 消除各工序之間不必要的庫存。3、 通過作業(yè)人員的“多工序操作”，可以減少所需要的作業(yè)人員人數(shù)，提高生產效率。4、 如果作業(yè)人員成了多能工的話，因此參與工廠整個生產系統(tǒng)的籌劃，因此增強了對自身工作的滿足感。5、 由于成了多能工，每個作業(yè)人員都可以齊心協(xié)力，能夠互相協(xié)作、互相幫助。七、實現(xiàn)作業(yè)標準化標準作業(yè)組合票和標準作業(yè)票豐田公司的所謂標準作業(yè)，主要指的是作為多能工操作多臺不同設備的一名作業(yè)人員處理一系列各種作業(yè)的順序。這一點上與通常的標準作業(yè)在意義上略有區(qū)別。作業(yè)標準通過兩種票證來表示。一種是“標準作業(yè)組合票”（類似“人機圖”人與設備的組合圖）；另外一種是“標準作業(yè)票”，為了使全體作業(yè)人員都能看到它，在工廠內公布。在這種“標準作業(yè)票”內，明確表示出“循環(huán)時間”、“作業(yè)順序”、“在制品標準持有量”三項指標。所謂循環(huán)時間或者節(jié)拍，是各項生產線必須用幾分幾秒生產一件或者一個零部件的標準時間。循環(huán)時間，用以下兩個公式算出。首先，從需求方面決定一個月的必要生產量。一天的必要生產量=一個月的必要生產量一個月的生產天數(shù)循環(huán)時間=一天的生產時間一天的必要生產量各生產部門分別在前一個月的后半月從計劃中心部門得知每一天的必要生產量和循環(huán)時間。于是，各工序的負責人決定該工序為了在一個循環(huán)時間內生產一個單位產品需要幾名作業(yè)人員。接著，必須按使用最小限度的作業(yè)人員并能夠進行作業(yè)的原則，對工廠內的全體作業(yè)人員重新調配。不光是看板給各工序傳遞信息。看板是在該月分內的一種確定的信息（生產指示信息）。與此相反，有關每天生產量和循環(huán)時間的信息，在全廠基本計劃的實施中準備并事先作出指示。標準作業(yè)組合，指示該部門承擔多工序的某個作業(yè)人員應該實施的作業(yè)順序。也就是，作業(yè)人員拿起材料，安裝到設備上，加工一完成再把它卸下來的順序。這個作業(yè)順序，把涉及這個作業(yè)人員所操作的各種設備連續(xù)起來確定。由于每個作業(yè)人員都在循環(huán)時間內完成自己的全部作業(yè)，自然就在同一部門的所有作業(yè)人員之間實現(xiàn)了生產線的同步化。所謂在制品的標準持有量，指的是在一條生產線上最低的、僅次就能滿足需要的在制品的數(shù)量，這里還包括安裝在設備上的那部分。如果沒有這些必要的最低限度的在制品，預先配置在該生產線上的一系列設備就不能同時進行加工。八、自動化防止產生不合格品的裝置（一）自動地控制異常情況的系統(tǒng)所謂“自動化”，就是把防止在設備和生產線上大量產生不合格品的手段安裝到機械裝置上。九、改善活動豐田生產方式的基礎條件在QC小組提出改善方案第二部 子系統(tǒng)豐田生產方式的柔性構造第二章 看板方式的技術與應用豐田生產方式不等于看板方式 看板方式是協(xié)調地管理全公司的生產，將必需的產品、在必需的時候、僅以必需的數(shù)量制造出來的一個信息系統(tǒng)。 在豐田公司，看板方式被看成整個豐田生產方式的一個子系統(tǒng)。一、通常的生產方式與豐田生產方式的不同點（一）、通常的生產方式的根本欠缺應對某個工序的故障和因需求變化而引起的形勢的變化比較困難。（二）、革命性的取自前工序的“拉動方式”豐田生產方式是作為后工序從前工序領取零部件的“拉動式”而聞名的方式，在這種意義上來說是革命性的。因為只向最終裝配線正確地通知所需要的零部件的領取時間和數(shù)量，最終裝配線就到前工序去，將裝配汽車所需要的零部件，在必需的時候，領取所必需的數(shù)量。此后，前工序開始生產被后工序取走的那部分零部件。這樣一來，各個零部件制造順序以從它的前工序領取所必需的零件或者材料，按順序向前溯流運行。因此，在某個月份中，就沒有必要同時向所有的工序下達生產計劃了。在一輛一輛生產汽車的過程中，如果有必要變更生產計劃時，只需要將變更傳達到最終裝配線上就可以了。作為將生產這些零部件的必要時間和數(shù)量通知所有工序的方法，豐田公司使用看板。二、不需要倉庫的看板方式（一）、“領取看板”和“生產指示看板” 看板是實現(xiàn)準時生產的工具，具體地說，通常是一張裝在長方形塑料袋里的卡片。 看板大體分為兩類來使用，也就是“領取看板”和“生產指示看板”。 領取看板是后工序向前工序領取的零部件的種類、數(shù)量。見圖2.1。 從圖2.1可以看出，制造這個零件的前工序是鍛造，指示 后工序的搬運工到鍛造部門一個叫5E215的地方去領取傳動加齒輪。后工序是機械加工。 還可以看出，每個零件盒的中可以容納20個零件。這種零件盒的型號是B型。發(fā)行號碼是418。 生產指示看板指前工序必須生產的產品的種類和數(shù)量。見圖2.2。 圖2.2的看板，指示機械加工工序5B-8必須生產SX50BC-150型轎車用的曲軸。生產好的曲軸放到零部件堆放場的F26-18處。（二）、“外協(xié)訂貨看板”的本質是“領取看板”。 從賣方廠（零部件或者原材料的供貨廠家，也叫外協(xié)廠，外包廠）進行領取的時候使用“外協(xié)訂貨看板”。 圖2.1 領取看板圖2.2 領取看板進貨時間8：00 24：0011:00 4:0015:0021:00Bar Code進貨倉庫的貨架（存放場）3S 8-3- （213）接收工廠名豐田堤工廠Bar CodeBar Code供貨商住友電工產品標號82154-14011-00供貨商存放場 4零部件背編號389品名后門電纜接收場所裝配36進貨循環(huán)1-6-2型式車種BJ-1圖2.3外協(xié)訂貨看板“外協(xié)訂貨看板”表示著向供貨廠家要求交付零件的指示。見圖2.3。這個看板表示的是從供貨廠家向豐田的堤工廠送貨時使用的看板?！?6”表示堤工廠內零部件的接收站。送到36號接收站的車后門電纜，被運送到零件堆放場3S（8-3-213）。這個零件的背編號（零件編號的簡寫）是389。進貨循環(huán)1-6-2表示的是這種零部件一天送6次，本批零件必須在該看板送到供貨廠家之后的第二次送貨后送到。這批零件自供貨商的存放場 4處運出。（三）、“信號看板有兩種類型”為了給批量生產的工序下達生產指令，使用“信號看板”。信號看板有兩種，一種是“三角看板”，呈三角形。相當于生產指示看板。一種是“材料請求看板”。相當于領去看板。三角看板掛在一個批量生產部件的某個位置。當零件領取到掛三角看板的位置時，表示必須開始生產了。然后使用“材料請求看板”到前道工序去領取加工材料?？窗宓姆N類如圖2.4所示。生產指示看板生產看板 （適用于批量生產以外的生產） 看板三角看板 （批量生產）領取看板工序內領取看板外協(xié)訂貨看板圖2.4 看板的類型三、自如地運用各種看板的技術使用看板的八個步驟看板以后工序為起點，按照下面各個步驟使用：1 后工序的搬運工把所必需數(shù)量的領取看板和空托盤（集裝箱）裝到叉車或者臺車上，走向前工序的零部件存放場。這個時候，正是摘下來的領取看板在領取看板收集箱中積存到事先規(guī)定好的枚數(shù)的時候，或者規(guī)定好時間定期去領取。2 如果后工序的搬運工在前工序的零部件存放場A領零部件的話，就取下附在托盤內的零部件上的生產指示看板（每個托盤上附有一枚生產指示看板），并將這些看板放到看板收集箱里。搬運工還要把空托盤放到前工序的人指定的場所。 搬運工把自己取下的每一枚生產指示看板，都換上一枚領取看板附上。 在后工序，作業(yè)一開始，就必須把領取看板放入領取看板箱。 在前工序，生產了一定時間或者一定數(shù)量的零部件時，必須將生產指示看板從接收箱中收集起來，按照在存放場A摘下來的順序，放入到生產指示看板箱里。 按放入該看板收集箱的生產指示看板的順序生產零部件。 在進行加工時，這些零部件和它的看板作為一種東西轉移。 如果在這個工序零部件加工完成以后，將這些零部件和生產指示看板一起放到存放場，以便后工序的搬運工隨時領取。這樣的兩種看板的連鎖運作，必須不斷地 存在于各種各樣的前工序中。結果，各工序在必需的時候僅按必需的數(shù)量、領取必需的物品，全部工序自然就實現(xiàn)了準時生產。這樣的看板連鎖運作，在實現(xiàn)各工序在循環(huán)時間內生產一個單位產品的生產線同步化上發(fā)揮作用。四、生產指示看板的兩種使用方法只注意訂貨的時間即可1 發(fā)行數(shù)枚生產指示看板：看板枚數(shù)和盛裝零件的零件盒數(shù)目相同。生產按看板從零件盒上取下來的順序進行。2 只使用一枚信號看板的做法。五、實現(xiàn)看板管理的五項規(guī)則（一）、需要最高經(jīng)營者的決心規(guī)則一 “后工序必須在必需的時候、只按所必需的數(shù)量，從前工序領取必需的物品”如果生產部長想引進豐田生產方式，可能因地較低，連這一條也無法辦到。因為規(guī)則1必須對現(xiàn)有的生產方式進行徹底的變革，這個決定恐怕會遇到非同一般的抵制。這個規(guī)則還伴隨著下邊的附加規(guī)則：1、 如果沒有看板，領取一律不準進行；2、 超過看板枚數(shù)的領取一律不準進行3、 看板必須附在實物上。（二）、看板也可能變成兇器 看板方式必須在滿足以下三個條件時才能有效實施“1、 生產的均衡化；2、 合理的工序布置；3、 設計標準作業(yè)如果以上三個必要條件達不大的話，看板就完全成了兇器。生產的均衡化，是后工序小批量領取以及小批量生產的必要條件。對實施規(guī)則1時重要的。在進入使用看板確定作業(yè)的階段之前，必須首先制定統(tǒng)括全公司的綜合性計劃。為此，豐田公司每月都將事先決定的下月的月度計劃生產量通知各工序以及各供貨廠家，以便各工序和供貨廠家能夠事先籌劃循環(huán)時間、必要的作業(yè)人員計劃、必要的材料數(shù)量以及需要進行改善的地方等等。因為有了這樣的整體計劃作基礎，豐田汽車公司工廠的全部工序，就可以從每月的第一天開始以其應用規(guī)則1了。（三）、“豉(chi)蟲”和“定時巡回混載方式”豉蟲就是在水面上飛快地滴溜溜地轉的蟲子。因為豐田公司的搬運工也是在前工序和后工序之間反復巡回,所以也被叫做“豉蟲”?！岸〞r巡回混載方式”由供貨商來使用。(四)、實現(xiàn)理想的流水線結構規(guī)則“前工序僅按被領取的數(shù)量生產被后工序領取的物品”如果遵守了規(guī)則和，全部生產工序就結合在一起，形成了一種流水作業(yè)的形式。通過嚴格遵守這兩個規(guī)則，所有的生產工序之間就保持了同步生產。這樣的話，也可以使各個前工序保有的庫存變的最小。規(guī)則的附加規(guī)則是：、生產不能超過看板枚數(shù)規(guī)定的數(shù)量。、當前工序生產多種零部件時，必須按照各看板送達的順序生產。因為后工序為了實現(xiàn)均衡生產，要求一個一個地或者以小批量供應零部件，作為前工序按照后工序頻繁的要求，必須頻繁地變更作業(yè)。因此，前工序應該非常迅速地進行作業(yè)轉化。（五）、標準化作業(yè)杜絕不合格規(guī)則“不合格品絕對不允許送到后工序”如果在后工序發(fā)現(xiàn)了不合格品的話，因為后工序以一點兒庫存也沒有，所以只好將后工序本身停下來，將這些不合格品送回前工序。這樣的話，后工序生產線的停止，任何人都會馬上發(fā)現(xiàn)。這里說的不合格，也包括不良作業(yè)。不良作業(yè)是沒有完全標準化，在手工作業(yè)、作業(yè)順序、作業(yè)時間上還殘留著無效成分的作業(yè)。這種不良作也容易引發(fā)不合格品的生產。所以，必須徹底消除這些不良作業(yè)，實現(xiàn)從前工序的順暢的提取。作業(yè)標準化是看板方式的前提之一。（六）、現(xiàn)場的改善減少庫存規(guī)則“必須把看板枚數(shù)減少到最小程度”因為看板枚數(shù)表示著某種產品的最大庫存量，所以有必要把它控制到最小程度。變更看板枚數(shù)的最終權限，交給各工序的監(jiān)督人員。如果監(jiān)督人員縮小批量規(guī)模，縮短生產過程時間，將自己承擔的工序加以改善的話，就可以消減所需要的看板枚數(shù)。各種看板的總枚數(shù)，不能有太大的變更。因而在日平均需要量增加時，必須縮短生產過程時間。這時，在該生產線上多作業(yè)人員重新進行調配、縮短標準作業(yè)組合的循環(huán)時間是必要的。各個工序的改善活動顯得非常重要。根據(jù)作業(yè)現(xiàn)場的不同，為了適應需求的增加，有時也要增加安全持有量，也就是增加看板的總枚數(shù)。所以安全持有量的大小，可以成為各個作業(yè)現(xiàn)場能力的指標。（七）、應對突然的需求變化和緊急事態(tài)的適應性規(guī)則“看板必須適應小幅度需求變化（通過看板對生產進行微調整）”在一般企業(yè)里，應對突然增加的需求變化修改生產計劃，至將計劃在通知到各個工序，需要天的時間。而實施看板管理的公司，由于不把某個月的詳細計劃同時下達各工序。各個工序，自在堆放場內的生產指示看板從零件盒上被摘下開始，就知道該生產什么。只有最終裝配線接受當天的產品投入順序計劃表。這一生產計劃在計算機上顯示，計算機按順序確定了應該生產的產品種類。六、處理緊急事態(tài)的其他形式的看板（一）、特急看板特急看板，在零部件發(fā)生不足的情況下發(fā)行。領取看板以及生產指示看板，雖然都是為了這種問題而存在。但是特急看板只是在出現(xiàn)異常情況時發(fā)行。使用后馬上收回。一般在零部件堆放場放置一個一般生產指示看板箱和一個紅色特急看板收集箱。但紅色看板收集箱只有在發(fā)生特急情況下才使用。（二）、臨時看板臨時看板在為了處理出現(xiàn)不合格品和設備故障、插入式生產、周末增產等情況下時，需要某些庫存時發(fā)行。這種看板仍然采用領取看板或者生產指示看板的形式，使用后必須馬上收回。（三）、接受訂貨看板這種看板是為了接受訂貨的生產線而準備的，在每次訂貨時發(fā)行。（四）、連續(xù)看板如果兩個或者連個以上的工序緊密相連，事實上就可以看成一個工序的話，在這些相鄰的工序之間就就沒有必要交換看板了。這時，在多個工序中使用以美通用的看板。叫“連續(xù)看板”。這種看板，使用在某個工序生產的產品馬上就用流槽送到下一個工序那樣的相鄰工序，或者在熱處理、電鍍、清洗、涂裝的處理的工廠內使用。（五）、共用看板兩個工序之間的距離非常近，在一名監(jiān)督人員監(jiān)督兩個工序的情況下，領取看板也作為生產指示看板使用。后工序的搬運工帶上空箱子和“共用看板”來到前工序的零部件堆放場。然后，將該看板帶到看板接受箱，領取與帶來的看板枚數(shù)相當?shù)牧悴考洹＿@時，就沒有必要交換看板了。（六）、作為看板使用的臺車或者貨車對于比較大的零部件，將貨車或者臺車看成一個看板，非常重要。（七）、標簽為了向裝配線運送零部件，常常使用鏈式運輸機。在懸掛架上指定“運送什么零件，運送多少，什么時間運送”的標簽，按平均劃分的間隔預先貼好。（八）、充滿作業(yè)方式在沒有作業(yè)人員的設備上，安裝一種自動設備，當后工序的零部件達到規(guī)定數(shù)量（標準持有量）時，自動設備發(fā)出指令，前工序自動停止生產的方式叫“充滿作業(yè)方式”。在豐田公司，為了實現(xiàn)生產量相關的生產線的同步生產，通常采用充滿作業(yè)方式進行間歇運轉。這種方式的優(yōu)點如下：1、 消除不必要的在制品庫存。2、 掌握生產線的總體生產能力，明確“瓶頸工序”。3、 縮短生產過程時間。4、 實現(xiàn)最終產品庫存最小化。5、 對需求變化的迅速的、適應性。第三章對企業(yè)集團的適應外協(xié)訂貨看板和順序計劃表本章討論重點：1、 提供給供貨廠家每月和每日信息。2、 利用看板的后補充方式。3、 根據(jù)順序計劃表進行的順序拉動計劃。4、 在供貨廠家應用看板的問題和對策。5、 外協(xié)廠家看板在訂貨廠家內部的巡回方法。一、 提供兩種信息每月信息和每日信息后補充方式和順序拉動方式在豐田公司，對供貨廠家提供兩種信息。一、 事先制訂好的月度生產計劃。這個計劃要在上月的中旬傳遞給供貨廠家。供貨廠家根據(jù)這個計劃確定以下數(shù)據(jù)：1、 各工序的循環(huán)時間2、 重新調整作業(yè)人員的配置，使其成為和各工序的循環(huán)時間相適應的標準作業(yè)方法。3、 向供貨商訂購的零部件和材料的數(shù)量。4、 對供貨廠家發(fā)出的看板枚數(shù)。二、每日信息。具體制定了向顧客公司（豐田公司）供應的零部件的實際數(shù)量。這個信息，采用兩種形式，如下：1、 看板。這種方式即為后補充方式。在豐田公司的裝配線旁邊，放著好多裝有零部件和外協(xié)訂貨看板的箱子。隨著零部件在裝配線上被使用，這些箱子就變成了空的了。接著，定時把這些箱子和外協(xié)訂貨看板用卡車運回各供貨廠家，卡車從供貨廠家的產品堆放場將裝滿零部件的另外的箱子領回來。2、 順序計劃表（也叫部件訂貨表）。根據(jù)情況，豐田公司采用向供貨廠家提供多種多樣的產品順序計劃表的方法。作為豐田公司，可以根據(jù)它按著與混合車輛裝配線上車輛投入順序計劃相一致的順序領取零部件。這種方式叫做順序拉動方式。一、 利用看板的后補充方式略一、 根據(jù)順序計劃進行的順序拉動方式略一、 存放長的大小和零部件的種類、尺寸略一、 順序計劃表在供貨廠家的使用方法略六、訂貨廠家內部外協(xié)廠家看板處理的方法必須經(jīng)歷的七個階段1、 生產線上的作業(yè)人員，如果發(fā)現(xiàn)材料箱空了，就按生產線旁邊的按鈕。2、 設置在材料存放場旁邊的材料呼出指示牌開始動作，只是這種材料的金屬板下面的電燈點亮。3、 材料存放場的紅色大等同時點亮。4、 材料存放場的材料搬運工看到材料呼出指示燈牌，確認是哪一種金屬板（本質上相當于一種領取看板）下邊的燈點亮了。5、 搬運工把裝滿這種材料的箱子運到生產線上。雖然這個材料箱里還房者外協(xié)訂貨看板，但是搬運工在把箱子運到生產線上之前，必須摘下這枚看板。6、 把這枚看板送到看板分揀室。按各供貨商進行分類。7、 經(jīng)過處理并分類的外協(xié)訂貨看板，為了發(fā)送到供貨廠家，要交給卡車司機。這時，卡車裝好了空箱子。一、 迅速應對需求的變化均衡生產均衡生產：只按能銷售的數(shù)量生產能銷售的產品的手段均衡生產必須把產品的流量的波動盡可能的控制在最小程度。均衡生產包括“總量均衡”和“按品種的數(shù)量的均衡”兩個概念。一、 總量均衡（一）、為了在生產中防止浪費是必要的總量均衡就是將連續(xù)兩個時間段相互間的總產量的波動控制到最小程度。簡單的說，就是每個時間段（通常是一天）里生產相同的數(shù)量。通過用這個月的勞動天數(shù)簡單的去除月生產量，求出每天生產總量，就可以計算出每天定量生產平均數(shù)量。這就是總量的均衡。每天的生產量月生產量勞動天數(shù)在實施“總量均衡”時，要盡量制定出短期的以市場預測的需求量為依據(jù)的基本生產計劃。與月度計劃相比，可以更進一步的制定出半個月或者兩周計劃。但是，如果基本生產計劃時間跨度太短時，實施“總量均衡”就變得困難了。沒有總量均衡，容易產生兩方面的浪費：人員、庫存、設備等方面的浪費。因為如果一個廠家的生產量出現(xiàn)太大波動的時候，這個工廠的人員、設備、庫存以及其他必要的生產要素必定要按照滿足生產量高峰期來準備。在生產量減少時，就產生了大量的浪費。庫存浪費。如果各個工序（特別是最終裝配線）不進行“總量均衡”的話，由于每天生產的波動，前工序不得不準備一些庫存來滿足后工序的要求。這樣的話，會產生大量的庫存浪費。為了實施“總量均衡”，必須做到：1、 要實現(xiàn)最終工序的“總量均衡”。、所有的工序必須按照“循環(huán)時間”進行生產。循環(huán)時間最終裝配線上的日生產量一天的勞動時間。（二）、需求變化與生產能力計劃面對需求增加，可以采用種方法來進行人員調整：1、 增加臨時工。2、 提前上班或者加班。面對需求減少，采用：1、 解雇臨時工。2、 重新安排其他的作業(yè)員。把作業(yè)員調配到其他需要的生產線上。減少額定時間外的工作。獲得有償休假。QC小組聚會。練習換模作業(yè)。保養(yǎng)、維修設備。制造改善用的工具。清潔工廠等。一、 按品種的數(shù)量均衡（一）、消除每天不同產品的流動的波動“品種的數(shù)量均衡”，就是各種產品在流轉過程中，在生產期間（每天），不要產生波動。它的目的是是在這種產品的生產中消耗的前工序的零部件數(shù)量不要產生波動。意味著要按照每一種品種的每一輛車一起在市場上銷售的速度來進行生產。這里有個概念：節(jié)拍時間。節(jié)拍時間一段時間內某種車型的生產量這段時間（二）、車種投入順序計劃如果用節(jié)拍時間來制造所有品種的話，每種產品都要用全部車種的平均節(jié)拍時間來制造，而每種產品的節(jié)拍時間在編排各種產品的順序是要考慮。均衡生產就是根據(jù)市場上各種車型的銷售速度，交叉著來生產各種車型。一般情況下，對于在一天向銷售部門交一次產品，一天進行一次所需要的零部件的公司，實行“團子生產”。即生產完一種車型以后，再生產另外一種車型。一、 均衡生產的兩個階段月份的適應和每日的適應兩個階段：一、 年度中每月的需求變化（月份適應）。月份計劃根據(jù)閱讀生產計劃來實現(xiàn)。也就是說，制定基本生產計劃，按照它來確定并致使該廠各工序每天的平均生產量。這個基本計劃，根據(jù)每個月的需求預測來制定。二、 應每個月中每天的需求變化（每日適應）。每日適應，通過每天的生產指示成為可能。首先，這在生產均衡化中看板方式的作用力被顯示出來。因為每天的生產指示是靈活運用通過看板和順序計劃實現(xiàn)的“拉動方式”來進行的。處于通過看板進行生產指示的出發(fā)點的是最終混流裝配線上被指令生產的各種產品的投入順序計劃，根據(jù)它豐田公司可以均衡地從零部件供貨廠家和零部件裝配線領取各種零部件。一、 支撐均衡生產的撓性機械通用設備和自動生產系統(tǒng)地開發(fā)一、 FMS(Flexible Manufacturing System)其他從略。一、 連接豐田公司與銷售商以及零部件廠的信息系統(tǒng)一、 豐田公司與銷售商之間的信息系統(tǒng)制定生產計劃時的兩個階段兩個階段：1、 制定月度生產預定計劃。編制成品車的基本生產計劃。豐田公司根據(jù)銷售公司的銷售計劃（包括國內銷售部門和海外銷售部門）的銷售信息從生產能力方面加以調整，制定未來三個月的生產計劃。將第一個月總的成品車數(shù)量分解成按車種生產線劃分的日產量（為了均衡生產而進行）。這叫基本生產計劃(Master Production Schedule)。這里所說的大分類的規(guī)格，是指根據(jù)車身類型、發(fā)動機類型（排氣量、使用燃料等）、變速器類型（變速方法）以及車的品級（豪華程度等等）的組合而卻確定的。在這個基本生產計劃里，應用零部件表（Bill of Material）制定所需材料的計劃(Material Requirement Plan)。即零部件供貨內部指示表。并將這樣的計算的材料、零部件需要量的計劃新系統(tǒng)之豐田公司的內部的各工廠和外圍的零部件廠家。2 、確定逐日生產計劃。配送預定表(Delivery Schedule)給銷售商。順序計劃的編制給各工序和生產線。二、 豐田公司與供貨廠家之間的信息系統(tǒng)連接豐田公司與零部件廠的三種形式3 零部件供貨內示表成品車制造廠每月要對零部件廠公布未來三個月的生產預定表，這被稱為“零部件供貨內示表”，表中包含以下內容：1、 各種品種的總量。2、 每一箱中包含的零部件的數(shù)量。3、 每天的供貨箱數(shù)。4、 有關看板的信息：、 送達次數(shù)。、 看板枚數(shù)。、 供應零部件時，與前次供貨使得看板枚數(shù)的差（增、減的數(shù)字）、使用VAN的集團內部回路網(wǎng)、零部件的運送方式：巡回混載方式或者在豐田公司于零部件廠商之間建立倉庫等等第六章 汽車廠之間的計算機控制系統(tǒng)略第七章 縮短生產過程時間在均衡生產之下，為了每天同時生產各種規(guī)格的產品和各種零部件，必須迅速地制造各種物品。這就是縮短生產過程時間的必要性。生產過程時間指的是從特定物品的生產指示開始到完成后到貨的時間的間隔。生產過程時間的三個要素是：加工（一定批量產品的）時間、（各工序之間的）等待時間、（各工序之間的）搬運時間。一、 狹義的生產過程時間的構成縮短三個要素在準時生產中是必要的狹義的生產過程時間，由加工前的等待時間、作業(yè)轉換時間、加工時間、加工后的搬運時間、加工后的等待時間以及搬運時間構成。見圖7.1?！凹庸で暗牡却龝r間”，是放在生產線旁邊應該加工的原材料等后接受加工的時間?！凹庸ず蟮牡却龝r間”，是加工結束生產出來的庫存等候搬運到下一個工序的時間?？梢詫⑦@兩種等待時間歸結為廣義的“等待時間”。作業(yè)轉換時間和加工時間，可以歸納為廣義的“加工時間”。廣義的加工時間等待加工的時間作業(yè)轉換時間加工時間等待時間搬運時間圖.生產過程時間縮短生產過程時間的手段如圖.所示。準時生產的實現(xiàn)縮短生產過程時間縮短加工時間縮短搬運時間縮短等待時間縮短作業(yè)轉換時間縮短狹義作業(yè)轉換時間迅速的搬運手段生產線的同步化搬運批量最小化小批量生產一個流生產與于搬運傳送帶溜槽叉車作業(yè)的標準化充滿作業(yè)方式縮小批量規(guī)模縮短作業(yè)轉換時間多能工設備布置豉蟲和巡回方式互相幫助活動通過順序計劃分散負荷圖7.2 縮短生產過程時間的手段二、通過一個流生產縮短加工時間（一）、全廠成為一體化的一個流生產方式豐田公司的生產理念是：在循環(huán)時間內生產一輛成品車，同樣將生產線上各工序的一個單位產品送到下一個工序。這里的循環(huán)時間，雖然也稱為節(jié)拍時間、間隔時間或者換位時間（流水作業(yè)中物品和物品之間的時間間隔），但它是均一化的作業(yè)時間和搬運時間之和。在豐田公司，這種流水作業(yè)被稱為“一個流的生產和搬運”。在豐田公司，把這個一個流的生產的思路推廣到機械加工、焊接和沖壓等工序。在沒有實施一個流生產的工序，那里的作業(yè)也是一小批量生產為宗旨的。（二）、依靠多能工實現(xiàn)多工序操作為了實現(xiàn)一個流生產的目標，豐田公司徹底改變了作業(yè)現(xiàn)場的設備布局，依靠多能工使多工序操作成為可能。通過重新調整設備布局，個個作業(yè)員能夠同時操作數(shù)種設備。例如，在齒輪制造工序，每個作業(yè)員負責臺設備。與一個作業(yè)員只操作一臺設備的大多數(shù)一般的生產形式不同，在豐田式的作業(yè)方法中，一個人要負責切斷、研磨的種類的不同的各種各樣的作業(yè)。作為多能工的一名作業(yè)員，先拿起前一個工序送來的齒輪，將它裝入到第一臺設備上。同時，卸下這個設備的已經(jīng)加工完了的另一個齒輪放入溜槽，送到第二臺設備前。接著，在走入第二臺設備的過程中，按下第一臺設備和第二臺設備之間的開關，啟動第一臺設備。在第二臺設備處也進行同樣的作業(yè)，再走向第三臺設備。在移動的過程中，第一次按下第二臺設備和第三臺設備之間的開關，啟動第二臺設備。如此進行作業(yè)，當臺設備的作業(yè)全部完成結束之后，再返回第一臺設備。全部作業(yè)準確地在所需要的循環(huán)時間內進行，這個工序的循環(huán)時間一般為分鐘。也就是說，用分鐘時間生產一個齒輪成品。如果用這種方式，各種設備上的在制品庫存就只有一個，一個流生產和搬運的目標就在各設備之間實現(xiàn)了。庫存水平被壓縮到了最小限度，生產過程時間也縮短了。得益于生產過程時間的縮短，豐田公司理所當然的能夠迅速應對需求的變化和顧客的訂貨。在豐田公司，在均衡生產的必要的各項條件下，全部的工序原則上相對于最終裝配線上產出一個單位產品只制造、搬運一個零部件。而且，各工序原則上在設備之間或者工序之間，只保持一個庫存?？偠灾?，如果從理想的角度，所有的制造現(xiàn)場必須排除所有的批量生產和批量搬運。四、通過小批量生產縮短加工時間（一）、與縮短作業(yè)轉換時間成比例的縮小批量規(guī)模（二）、小批量生產的優(yōu)點在多品種生產時產生（三）、縮小批量規(guī)模管理表五、縮短等待時間和搬運時間（一）、在各工序同步化中應該如何做所謂等待時間是：各工序的在制品在開始加工和組裝前的待機時間。結束了生產的物品等到下工序領取的待機時間。這里并不包括搬運時間。因此，等待時間中有，因為前工序的工作遲延，后工序等待的情況對應和因為后工序的工作延遲，前工序等待的情況對應。后者特別在使用看板的等的“拉動方式”之下容易產生。所有這些都是因為在各工序之間沒有實現(xiàn)同步生產而產生的現(xiàn)象。還有，如果前工序的批量規(guī)模大的話，在“押入式”之下后工序有時就不得不出現(xiàn)等待的現(xiàn)象（因為前工序的批量規(guī)模過大，后工序必須等前工序生產完畢才去領取零部件就不得不等待前工序加工完畢）。而這時，在“拉動式”生產之下，反過來，前工序的生產就反復開開停停，常常出現(xiàn)不均衡的隔三跳四的現(xiàn)象。所以，為了縮短等待時間，最好首先實現(xiàn)生產線的同步化。也就是說，各工序中的生產數(shù)量和時間必須相同。但是，即使裝配線各工序的循環(huán)時間和節(jié)拍時間是相同的的。但是由于各個操作人員技能和能力的微笑差別，也會出現(xiàn)某些差異。為了最大限度的減少這些差別，作業(yè)和作業(yè)順序（作業(yè)組合）的標準化是非常重要的?，F(xiàn)場監(jiān)督人員或者工長必須培訓作業(yè)人員時期牢牢掌握作業(yè)標準順序。另外，在一條裝配線上應用“互助運動”的做法來彌補一部分工序中的遲延問題。將兩個工序之間的結合部分，設計的便于作業(yè)人員互相幫忙。（二）、縮短批量生產結束后的等待為了縮短因前工序批量大而產生的等待時間，在品種少的情況下，僅僅縮小搬運的批量規(guī)模就可以了。在這種做法中，雖然產品的生產批量大也沒有關系，但是產品必須以最小的單位送到后工序。但是，如果搬運批量僅為一個單位產品的話，搬運此書就必須增加。因而，又出現(xiàn)了一個必須把搬運時間縮短到最小限度的問題。（三）、改善搬運作業(yè)的兩個步驟、設備布局的改善各種設備不是按照設備的種類而是必須順應生產的流程而設置。、搬運手段的改善將各個工序連接起來，使用傳送帶、溜槽、叉車的迅速的搬運工具。第八章縮短作業(yè)轉換時間的思路和方法一、縮短作業(yè)轉換時間的思路首先認識四個重要概念概念一“把內部作業(yè)轉換時間