國內(nèi)_ERP_應(yīng)用狀況分析.doc

題目：國內(nèi) ERP 應(yīng)用狀況分析伴隨著WTO的加入以及企業(yè)信息化的飛速進展，ERP（Enterprise Resource Planning 企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）在中國也進入廣泛普及階段，ERP不再只是巨型企業(yè)的管理裝飾，也不再只是一個奢華的理論，“舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家”，應(yīng)用更加務(wù)實、業(yè)務(wù)范圍更加廣泛、涉及的業(yè)務(wù)深度逐漸加強的ERP正為廣大的中國企業(yè)所期盼?？墒俏覀冞z憾的發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)的ERP應(yīng)用并不盡如人意，究竟ERP在中國應(yīng)該怎么發(fā)展呢？ERP是由美國著名的計算機技術(shù)咨詢和評估集團Garter Group公司提出的一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以提高企業(yè)資源效能為系統(tǒng)思想，為企業(yè)提供業(yè)務(wù)集成運行中的資源管理方案。系統(tǒng)集中信息技術(shù)與先進的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，并為很多發(fā)達國家的企業(yè)成功應(yīng)用所證實。應(yīng)用更加務(wù)實、業(yè)務(wù)范圍更加廣泛、涉及的業(yè)務(wù)深度逐漸加強的ERP正為廣大的中國企業(yè)所期盼。 可是我們遺憾的發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)的ERP應(yīng)用并不盡如人意，存在這種現(xiàn)象的一個重要的原因就是在ERP業(yè)界對廣大中國企業(yè)缺乏深入的理解與ERP成熟標準的實踐，導致企業(yè)ERP選型錯亂，實施風險失控，一些軟件廠商肆無忌憚的吹捧自己的產(chǎn)品，使得ERP市場魚目混珠，更直接導致了客戶對ERP產(chǎn)品的懷疑，特別是那些體會產(chǎn)品預期和現(xiàn)實效果巨大反差的企業(yè)，直接成為ERP市場的聲討者，企業(yè)的聲討是完全正確的，因為今天的企業(yè)需要的能實實在在提升能力的工作系統(tǒng)，而不是什么新技術(shù)實驗的白老鼠！ 企業(yè)呼喚ERP成熟標準，有長期發(fā)展愿望的軟件廠商也在呼喚ERP標準來嚴明正身，政府主管部門更是需要ERP標準來管理規(guī)范市場，“青山遮不住，畢竟東流去”， 三方力量的群集在推動ERP成熟標準在2002年的閃亮登場，用友再一次舉起主導中國管 理軟件發(fā)展的旗幟“選成熟ERP”。 ERP的成熟首先表現(xiàn)在理論，軟件和應(yīng)用實踐的成熟：1、管理思想的成熟度：供需鏈管理作為ERP系統(tǒng)的指導思想，并不是一種孤立的理論。它是在物流后勤學、哈佛大學教授波特的價值鏈、敏捷制造、麻省理工學院在敏捷制造基礎(chǔ)上提出的精益生產(chǎn)方式、哈默教授的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組、戴明和朱蘭教授提出的全面質(zhì)量管理、美籍以色列專家E格德拉特的約束理論以及管理會計的最新理論等等一系列先進管理思想的基礎(chǔ)上，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展起來的。 ERP的發(fā)展是管理思想和計算機技術(shù)的結(jié)合體，從ERP的產(chǎn)生歷程來看，ERP的成熟完全符合理論、實踐、再理論到實踐的過程。ERP的產(chǎn)生到現(xiàn)在所走過的道路也就是20多年的時間，雖然它沒有完全依附某一種學院管理理論，但經(jīng)過不斷的實踐管理理論的應(yīng)用和創(chuàng)新，其系統(tǒng)內(nèi)涵和基本模型已經(jīng)十分清晰。在ERP軟件的精髓中，可以發(fā)現(xiàn)泰勒的科學管理理論、法約爾的一般行政管理理論、霍桑的人力資源方法、運籌學以及管理的定量方法。 ERP的茁壯發(fā)展從1992年的SAP的C/S技術(shù)開始逐漸進入茁壯成長的年代，如果說國內(nèi)的ERP軟件的誕生是1998年的話，那么國內(nèi)軟軟件和國際SAP的誕生間隔僅僅是6年的時間差距有所牽強的話，其實ERP的真正開始進入快速普及也就是在1992年之后才發(fā)生的，而ERP的成熟不能看這個軟件本身的管理思想是多么的流行，更主要的是看ERP本身蘊涵的管理理論是不是在實際中已經(jīng)得到了運用，在發(fā)達國家的成功運用證明其思想的成功。2、功能深度的成熟度：從MRP到ERP，從BOM到MPS，軟件功能與管理目標早已同步延伸到物料清單和生產(chǎn)排程之外、分銷、財務(wù)，資產(chǎn)到?jīng)Q策支持各種功能邏輯正逐漸定型，應(yīng)用方案日益清晰，比如U8ERP對企業(yè)實現(xiàn)多品種小批量生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)兩種情況或多種情況并存的混合型生產(chǎn)方式的支持，完全可以通過 MPS 功能對兩類不同的生產(chǎn)進行定單的高效排程，這些具體的軟件操作往往都是在大量的企業(yè)應(yīng)用和長期的實施積累。U8制造產(chǎn)品長達十多年的應(yīng)用實踐使軟件方方面面更體現(xiàn)對企業(yè)應(yīng)用的理解，進應(yīng)用介面就提供了流程式。3、管理廣度的成熟度：ERP需要打破MRPII的傳統(tǒng)制造業(yè)行業(yè)局限性，需要把觸角伸向各行各業(yè)，真正體現(xiàn)ERP的應(yīng)用范圍擴展性，并逐漸形成針對行業(yè)的解決方案，來滿足不同行業(yè)業(yè)務(wù)的特殊需求，為企業(yè)應(yīng)用ERP提高管理水平提供了更為廣闊的空間。而管理全面的視角和高度的集成應(yīng)用使ERP能更加綜合的為企業(yè)運行進行支持和診斷，約束理論和JIM的管理訣竅也能在高度集成的發(fā)揮作用。 是企業(yè)從關(guān)心局部效率走向關(guān)心整體效能，比如ERP中財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)能實時收到來自所有業(yè)務(wù)過程、分析系統(tǒng)和交叉功能子系統(tǒng)的觸發(fā)信息，并執(zhí)行監(jiān)控功能，敏捷做出快速決策；ERP還應(yīng)該具有決策分析功能，諸如市場決策分析、產(chǎn)品線決策分析、投融資決策分析、風險分析、企業(yè)并購分析等。ERP應(yīng)該能在企業(yè)級的范圍內(nèi)為企業(yè)提供對采購物資以及產(chǎn)品質(zhì)量控制、適應(yīng)市場以及政策環(huán)境變化、提高客戶滿意度、效績等關(guān)鍵問題的實時分析能力。只有實現(xiàn)了企業(yè)業(yè)務(wù)功能深度的成熟，企業(yè)才能超越以物料需求為核心的生產(chǎn)經(jīng)營管理范疇，能夠更有效地安排自己的人、財、物，產(chǎn)、供、銷，實現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略。4、供應(yīng)鏈擴展的成熟度：企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈發(fā)展為全行業(yè)和跨行業(yè)的供應(yīng)鏈。加入WTO后，中國市場已經(jīng)成為國際市場的一部分，企業(yè)國內(nèi)的競爭已經(jīng)成為國際大環(huán)境的競爭，企業(yè)的核心競爭力成為企業(yè)追逐之重，追求上下游行業(yè)企業(yè)的聯(lián)合，塑造一條業(yè)務(wù)關(guān)系緊密、經(jīng)濟利益相連、區(qū)域資源共享、整體優(yōu)勢互補的供應(yīng)鏈來適應(yīng)國際化大環(huán)境的競爭，增強市場競爭實力。此時的供應(yīng)鏈的概念就由狹義的企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程擴展為廣義的全行業(yè)供應(yīng)鏈及跨行業(yè)的供應(yīng)鏈。 成熟ERP的供應(yīng)鏈在具體運用中就是從物料獲取并加工成中間件或成品，再將成品送到消費者手中的一些企業(yè)和部門的供應(yīng)鏈所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，來進行跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營，以更有效地向消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)來完成單個企業(yè)不能承擔的市場功能。這樣，成熟ERP的管理范圍亦相應(yīng)地由企業(yè)的內(nèi)部拓展到整個行業(yè)的原材料供應(yīng)、成品加工、產(chǎn)品配送、商品流通環(huán)節(jié)以及價值轉(zhuǎn)移給最終消費者。處于信息技術(shù)時代的企業(yè)，正在日益從管理深度上接受著環(huán)境對自身傳統(tǒng)的加速改造。中國政府打造數(shù)字化企業(yè)的巨額資金投入和10的減稅承諾，給本已火熱的企業(yè)ERP潑 去了燃油：E化先驅(qū)者全力升級，后來者摩拳擦掌。但掃描現(xiàn)實，為數(shù)不少的企業(yè)所講 述的“E圍城”故事，又不能不使我們對ERP狂潮多了一份冷靜與理性。 在來到中國的短短十年中高潮迭起，未來三年內(nèi)以25%的利潤速度增長的中國ERP市場已經(jīng)成為各路軟件供應(yīng)商和服務(wù)商爭搶的一塊蛋糕。 作為財務(wù)軟件時代的勝 者，金蝶、用友都鉚足了勁兒，要在ERP領(lǐng)域續(xù)寫輝煌，一決雌雄。金蝶在并購老牌ERP廠商開思之后，處處以國內(nèi)ERP絕對的領(lǐng)頭羊而自居，不服輸?shù)挠糜褎t針鋒相對地把ERP 列為市場攻堅的重中之重，計劃憑借NC和U8兩個分別覆蓋高端和中低端市場的產(chǎn)品線， 將ERP銷售額提升至公司營業(yè)額的20%，奪取領(lǐng)導地位。 利瑪、浪潮國強、珠海天心、 東軟金算盤等廠商只能算作“第三種力量”，但個個都是雄心萬丈。背靠東軟這棵“大樹”，金算盤聲稱要“踮踮腳”，與用友、金蝶比比高。據(jù)稱已在國內(nèi)中型ERP市場穩(wěn) 居第一的珠海天心，策略則是避開行業(yè)巨頭，在中小企業(yè)市場里啃下更多的市場份額。 甚至國內(nèi)IT行業(yè)的巨頭聯(lián)想、長城等PC制造廠商也向軟件領(lǐng)域的ERP進軍，引得業(yè)界紛紛側(cè)目。聯(lián)想在PC市場遭遇尷尬的不利背景之下，把ERP作為了向服務(wù)轉(zhuǎn)型的重要 一步，憑借自身實施、應(yīng)用ERP的經(jīng)驗，并且接下了不少訂單。隨即長城跟進，與SAP攜手共同進軍ERP整體解決方案，踏上了一條與聯(lián)想類似的新路。 不斷進入人們視野的還有第四種力量、第五種力量據(jù)了解，僅在東莞，就已有臺灣地區(qū)的10多家企業(yè)進駐，并開設(shè)了辦事處等分支機構(gòu)，覬覦國內(nèi)的ERP市場。而不 少“海歸派”利用帶回的先進軟件技術(shù)，也扯起了ERP的大旗，甚至有的孤注一擲，之 所以這樣，用他們自己的話說，就是在于對自己的技術(shù)和國內(nèi)的ERP市場需求有足夠的 信心。 就在國內(nèi)ERP商家急不可耐地分羹搶食之時，真正的市場“老大”卻顯得穩(wěn)如泰山、不動聲色。以德國SAP、美國Oracle為代表的國際著名ERP廠商上世紀90年代進入中國，時至今日已靜悄悄地將國內(nèi)80%的市場份額收入囊中。盡管市場上群雄并起，但SAP、Oracle等仍然一如既往地表現(xiàn)得很低調(diào)。不過這些精明的國外ERP們還是感覺到了有點“水土不服”，于是紛紛玩起“合縱連橫”的變身手法。從SAP與國內(nèi)企業(yè)的一系列合作就可見一斑。SAP攜手聯(lián)想，把這個國內(nèi)巨頭變成了它的軟件實施商；神州數(shù)碼則直接卷入了ERP服務(wù)商的圈子，和SAP繼續(xù)建立了合作事業(yè)部；SAP攜手長城，顯然意在攻入它本來無暇顧及的中低端市場。 ERP的最大效用在于它通過計算機與網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)外資源的有機整合和優(yōu)化配置，從而全面提升核心競爭力。正是如此，那些熱情似火的軟件提供商和服務(wù)商才扯著嗓門向企業(yè)進行著千方百計地兜售，并不斷地引用成功案例為ERP涂脂抹粉，希望有更多的企業(yè)接受自己對其傷筋動骨地改造?？墒袌龌貓蠼oERP廠商的除了掌聲和喝彩之外，還有指責與唾罵。 廣州白云電器設(shè)備廠是一家電器元件、成套電氣設(shè)備的制造企業(yè)，1992年開始陸續(xù)采用多種設(shè)計軟件和管理工具，但各個信息“孤島”沒有統(tǒng)一工作環(huán)境，數(shù)據(jù)管理混亂。1998年，該廠決定上ERP和CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)）。經(jīng)過兩年多的開發(fā)、實施和2030萬元的投入，系統(tǒng)運作取得了理想的效果。原來人工翻找零配件、圖紙常常要數(shù)小時，將有關(guān)信息納入系統(tǒng)并實現(xiàn)共享后，圖紙的調(diào)用縮短到幾秒，零配件消滅了非必要庫存。同時，資金周轉(zhuǎn)、采購周期、產(chǎn)品設(shè)計周期大大縮短，交單速度比競爭對手平均高了30%至40%。 無獨有偶，珠海華凌集團ERP項目的成功上線，也給華凌帶來了立竿見影的效益。 然而，“畫圖臨出秦川景，親到長安有幾人”。幸運不可能降臨到每個企業(yè)的頭上一家大型家具制造企業(yè)珠海勵致洋行幾年前投入巨資，采用了一家著名ERP廠商的產(chǎn)品來改善管理，實施后卻效果不佳，甚至影響了企業(yè)效率。而且，變成花錢買罪受，一年的運作成本就高達上千萬元，令企業(yè)不堪重負。勵致洋行最后被迫棄用該套系統(tǒng)。今年6月，國家經(jīng)貿(mào)委的企業(yè)改革司、貿(mào)易市場局和經(jīng)濟信息中心，聯(lián)合對國家重點企業(yè)和骨干企業(yè)的信息化狀況進行了調(diào)查，共收回618份有效問卷，這些企業(yè)的固定資產(chǎn)、銷售額和利稅等在全國所有企業(yè)中占有相當大的比重，基本能夠反映目前我國企業(yè)信息化的現(xiàn)狀及存在的問題。據(jù)了解，從我國企業(yè)信息化發(fā)展的整體角度看，我國企業(yè)目前普遍存在企業(yè)信息化投入少，企業(yè)信息化水平比較低以及網(wǎng)絡(luò)安全意識比較差等問題。我國特大型企業(yè)信息化方面的投入只占當年營業(yè)收入的0.08%，占當年固定資產(chǎn)投資的0.2%，大型企業(yè)分別是0.15%和0.66%。而國外大型企業(yè)信息化的投入比例則高達8%到10%。 據(jù)了解，在這618家被調(diào)查企業(yè)中，化工企業(yè)有52家，占8.21%。52家化工企業(yè)中設(shè)置信息技術(shù)專門機構(gòu)的達43家，占82%；40家化工企業(yè)設(shè)置了主管信息技術(shù)機構(gòu)的副總裁，占76%。這兩項指標均高于全國企業(yè)的整體水平，說明化工企業(yè)的領(lǐng)導對信息化的重視程度是比較高的。在信息化投入方面，618家企業(yè)2000年在企業(yè)信息化方面的投入共19.98億元，52家化工企業(yè)共投入6246萬元，占全部的3.1%。618家企業(yè)在“十五”期間計劃投入信息化建設(shè)資金為80.71億元，52家化工企業(yè)在“十五”期間計劃在信息化方面投入達2.474億元，占3.6%。企業(yè)管理信息化方面，52家化工企業(yè)有31家實現(xiàn)財務(wù)科目編碼，遠遠低于全國平均水平；有37家設(shè)立了財務(wù)管理系統(tǒng)，占71%，高于全國平均水平。在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)情況方面，52家化工企業(yè)中32家建立了內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，占61.5%；39家建立了互聯(lián)網(wǎng)站，占75%，內(nèi)外網(wǎng)連接的占48%，同全國平均水平基本相當。在企業(yè)管理系統(tǒng)和電子商務(wù)方面，52家化工企業(yè)中31家企業(yè)實現(xiàn)了產(chǎn)品編碼化，35家實現(xiàn)了基礎(chǔ)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，20家實現(xiàn)了綜合性管理信息系統(tǒng)，13家企業(yè)部分或基本實現(xiàn)電子商務(wù)。調(diào)查表明，化工企業(yè)在實現(xiàn)電子商務(wù)方面走在了全國的前列。618家企業(yè)中通過訂單采購共成交4.654億元，銷售成交額為42.69億元，52家化工企業(yè)通過訂單采購成交達3400萬元，占全部的7.3%，銷售成交額為7200萬元?？傊?，我國化工企業(yè)信息化的整體水平較過去有了一定的進展，信息化工程投入力度有所加強，化工信息機構(gòu)建設(shè)和信息化應(yīng)用成效等指標略高于全國整體水平，但是在信息化建設(shè)投入、企業(yè)信息編碼規(guī)范、網(wǎng)絡(luò)安全意識等方面均低于全國水平，與發(fā)達國家信息化水平更是相差甚遠。當今的中國化工企業(yè)，絕大多數(shù)仍然處在體制轉(zhuǎn)變、扭虧為盈的艱難過程中，建立現(xiàn)代企業(yè)制度及公司治理結(jié)構(gòu)的任務(wù)遠沒有完成，現(xiàn)在又將面臨經(jīng)濟全球化和全球網(wǎng)絡(luò)化的強烈沖擊。為了進一步推進化工行業(yè)企業(yè)信息化，在國家化學工業(yè)“十五”規(guī)劃中明確指出：以“信息技術(shù)加快信息化帶動傳統(tǒng)化學工業(yè)發(fā)展的步伐。在科研、生產(chǎn)、管理等方面采用計算機及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，重點加快企業(yè)上網(wǎng)工程的實施，發(fā)展電子商務(wù)，提高市場反應(yīng)速度?！鄙綎|?；瘓F利用投資不足10萬元建立的“?；畔⒉樵兿到y(tǒng)”為集團領(lǐng)導及生產(chǎn)、營銷部門提供了有力的決策信息支持，公司內(nèi)部的供銷公司通過這個系統(tǒng)運營取得了直接的經(jīng)濟效益；滄州化工集團通過對庫存、銷售、核算進行及時分析統(tǒng)計，集成最準確的價格、銷量、回款等關(guān)鍵信息，及時調(diào)整銷售策略，僅此一項，每年為公司多創(chuàng)效益1500萬元；無錫威孚集團實施企業(yè)信息化工程后，設(shè)計工效提高了3倍，生產(chǎn)計劃編制時間快了30倍，應(yīng)收賬款回籠率達100%。山東東大集團在去年年底提出了大規(guī)模進行企業(yè)信息化建設(shè)的設(shè)想，為此進行了全方位的咨詢、調(diào)查，根據(jù)企業(yè)的實際情況提出了以實施物流管理系統(tǒng)建設(shè)，帶動企業(yè)信息化戰(zhàn)略及全面實施電子商務(wù)的戰(zhàn)略；上海寶鋼化工有限公司為開展電子商務(wù)的應(yīng)用對公司內(nèi)部的整個計算機系統(tǒng)進行了整合，利用先進的計算機技術(shù)對企業(yè)的系統(tǒng)建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)進行了企業(yè)內(nèi)部信息流的電子化，為企業(yè)的發(fā)展譜寫了新篇章。據(jù)了解，目前化工行業(yè)的一些企業(yè)正在著手進行ERP的建設(shè)，如浙江巨化集團、遼寧錦化、安徽淮化、山東濱化等等，其中有的已經(jīng)制定了計劃并簽署了合同。談到化工企業(yè)的ERP實施，化工企業(yè)的信息主管們可謂感慨萬千。上海寶鋼化工有限公司計算機主管晉忠先生認為，ERP實施小組的成員結(jié)構(gòu)非常重要，如果將ERP項目的實施扔給企業(yè)信息中心，那就只有幾個人在做，下面的業(yè)務(wù)人員并不會用。所以必須有業(yè)務(wù)人員的直接參與。上海寶鋼化工公司是寶鋼的子公司，幾年前請了兩家公司做ERP，兩次都失敗了，最后決定自己做。目前，生產(chǎn)這部分已經(jīng)成功了。前兩次失敗的重要原因就是廠商不了解業(yè)務(wù)，不了解化工的業(yè)務(wù)特點，前期調(diào)研工作不充分。最后自己之所以成功了，關(guān)鍵在于調(diào)動起業(yè)務(wù)人員的積極性，讓自己的業(yè)務(wù)主管人員定出了標準的業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)工藝。據(jù)反映，目前，ERP廠商自身在實施方面存在著許多問題。比如ERP廠商往往不懂得化工行業(yè)的特點，他們往往拿自認為成功的例子，比如電子行業(yè)和汽車行業(yè)的例子，這種簡單的零件裝配的ERP思路運用于化工行業(yè)，其實是行不通的。比如海爾可以根據(jù)訂單進行生產(chǎn)，從而降低庫存，而化工行業(yè)生產(chǎn)特點決定即使沒有訂單也是不可能停工的，因為停產(chǎn)再啟動所帶來的成本損失要比停產(chǎn)那段時間所節(jié)省的費用大得多?？墒?，目前ERP廠商大多都不認同這一現(xiàn)實，他們設(shè)計的ERP模式脫離化工企業(yè)太遠了。嚴重些說，ERP廠商有時會誤導化工企業(yè)，將實施ERP所帶來的好處過分地夸大，給企業(yè)吹一個美麗的氣球。ERP其實就是從供應(yīng)鏈前端到最后生產(chǎn)出來產(chǎn)品之間一個自動化的組合過程，有些ERP廠商許諾，企業(yè)今年上ERP，效益就會翻一番，明年就實現(xiàn)利潤翻番。這是不可能的。ERP絕非包治百病的靈丹妙藥。北京大學謝新洲教授更是直言不諱地表示，當前國內(nèi)實施ERP真正成功的幾乎沒有。ERP根本上是一個供應(yīng)鏈的管理。當前，在介紹ERP時，往往談優(yōu)點多，而缺點卻很少談，好像沒有缺點似的。謝教授強調(diào)，企業(yè)實施信息化必須是企業(yè)自身內(nèi)在發(fā)展的需要，這個動力必須來自自身，而不是外在的推動。此外，有些企業(yè)還強調(diào)，ERP的實施應(yīng)是“一把手工程”。大連柴油機廠從1993年開始實施ERP一直不成功，從1997年開始一汽集團進行了大幅度地改組，大連柴油機廠也相應(yīng)地進行了調(diào)整，結(jié)果現(xiàn)在ERP運行得非常成功。關(guān)鍵在于領(lǐng)導的重視，領(lǐng)導將ERP的實施作為每個部門領(lǐng)導業(yè)績的考核指標，因此各部門主管非常重視，業(yè)務(wù)流程制定得非常完善，因此取得了理想的效果。據(jù)介紹，美國麻省理工學院用了7年時間對1萬家大型企業(yè)進行調(diào)查，結(jié)果表明，有很多企業(yè)實施ERP失敗了，最根本的原因是企業(yè)沒有能夠站在管理的角度看待信息化。實施ERP，企業(yè)首先要明白上ERP的目的是什么，是為了買一套設(shè)備，還是真正想從管理角度做文章。中國石油天然氣總公司有幾百億的采購需要在網(wǎng)上進行，他們首先請咨詢公司，參照國外企業(yè)的先進模式，先把業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)模型建立起來，最后再選擇能夠支撐這種先進模式的手段。因此，實施企業(yè)信息化或者ERP首先應(yīng)該管理先行，要站在企業(yè)管理的角度建立模型，進行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。信息技術(shù)永遠是一個支撐的手段，企業(yè)要首先把管理咨詢的制度建立起來。在國外，ERP供應(yīng)商只是提供ERP產(chǎn)品，而真正的實施和業(yè)務(wù)模型的建立是由專業(yè)咨詢公司負責的，這一點十分值得中國企業(yè)的借鑒。據(jù)統(tǒng)計，通過專業(yè)咨詢公司的參與，企業(yè)實施ERP的風險可以降低70%。據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委有關(guān)官員透露，國內(nèi)企業(yè)ERP實施成功的不多，主要原因在管理上，而不是技術(shù)方面跟不上。神州數(shù)碼公司ERP產(chǎn)品經(jīng)理張劍鯤先生認為，ERP是一套多方面、全方位為企業(yè)運作提供輔助決策和日常管理信息的大規(guī)模集成軟件，同時也是向零缺點趨進的一整套現(xiàn)代化管理思想和辦公手段，它通過BOM表(產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝)這一動態(tài)核心模塊使得企業(yè)達到“以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定料、以料的需求來花錢”這一良性循環(huán)，從而壓縮投資規(guī)模，加快資金周轉(zhuǎn)，修正企業(yè)日常運作中的偏差，使企業(yè)達到全面受控狀態(tài)。他認為，面對國內(nèi)外眾多的ERP軟件系統(tǒng)，ERP項目成功的首要前提是產(chǎn)品方案的選擇。ERP產(chǎn)品作為工業(yè)化國家百年來企業(yè)管理經(jīng)驗的載體，需要經(jīng)歷十多年的開發(fā)和成百上千個項目的積累才能夠成熟、穩(wěn)定，使用起來才放心。目前，許多新興ERP軟件產(chǎn)品在走向成熟的過程中拿用戶作為他們的實驗場來填補產(chǎn)品的缺陷和不足，這是當前我國ERP項目失敗的主要原因之一。同時，許多廠商將自己的產(chǎn)品方案賣給了行業(yè)不適合、業(yè)務(wù)類型不適合或企業(yè)規(guī)模不適合的用戶，這是ERP項目失敗的原因之二。此外，有的財務(wù)軟件公司看到ERP市場的巨大潛力，為擴大市場份額，短期內(nèi)將自己的產(chǎn)品包裝成ERP來賣，這是ERP項目失敗的原因之三。由于ERP系統(tǒng)是涉及技術(shù)和管理兩方面因素的極其復雜的系統(tǒng)工程，一般用戶在經(jīng)歷了ERP項目之前很難看明白，這需要專業(yè)化、負責任、有實力的公司幫助他們把好這一關(guān)，并提供持久的服務(wù)。神州數(shù)碼認為，國外的管理軟件要在中國企業(yè)成功應(yīng)用，需要做大量的本地化工作。本地化工作包括漢化、實施應(yīng)用和二次開發(fā)。漢化相對工作量較小，也比較容易。主要是這些ERP產(chǎn)品都支持多國語言，對軟件系統(tǒng)的“數(shù)據(jù)字典”進行翻譯，生成漢語的“數(shù)據(jù)字典”，并將它加載到系統(tǒng)中，用相應(yīng)的工具生成漢語的軟件界面。實施應(yīng)用工作的重點在于供需雙方長期的密切合作，這方面本地企業(yè)在成本、文化、對企業(yè)的理解和溝通等方面具有明顯的優(yōu)勢。當前，在企業(yè)信息化方面，化工企業(yè)已經(jīng)達成這樣的共識：企業(yè)信息化應(yīng)該回歸到“以應(yīng)用為主導”的主線上來，從應(yīng)用入手，吸收國內(nèi)外先進的生產(chǎn)管理理念，用以改善國內(nèi)企業(yè)管理、經(jīng)營者的基本工作條件。只有扎扎實實做好基礎(chǔ)信息化應(yīng)用工作，采用系統(tǒng)建設(shè)的生命周期法則，以企業(yè)取得的實際效果為目標，才是企業(yè)信息化的正確道路。吉化公司、山東海化和云天化等企業(yè)深刻地體會到：信息化建設(shè)不要追求技術(shù)水平如何高，而是要解決企業(yè)的實際問題，讓企業(yè)真正見效益，否則就沒有生命力。管理信息系統(tǒng)的實施應(yīng)根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展前景、企業(yè)規(guī)模、實施目標和投入大小進行綜合分析、研究和決策，不能不切實際，以投資決定系統(tǒng)的選擇。ERP主要針對于企業(yè)的內(nèi)部管理，一方面是把企業(yè)所有的信息資源，即業(yè)務(wù)各個部分所涉及的資源緊密地結(jié)合起來，以達到資源利用的協(xié)調(diào)；另一方面是通過整合使得業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。我國化工企業(yè)目前普遍存在著信息化程度不高，信息資源分散的痼疾，這使得已經(jīng)建成的信息系統(tǒng)和企業(yè)自有信息資源不能夠被充分地利用，影響了企業(yè)信息化的效能，而ERP正是根治這一頑癥的良方。同時，ERP也是企業(yè)實施電子商務(wù)的支撐系統(tǒng)，電子商務(wù)與ERP之間存在著種種密切的聯(lián)系，是企業(yè)通過信息化實現(xiàn)利潤的有效途徑和有力助手。ERP的實施對企業(yè)整合資源、提高管理具有重要的意義和價值，但是，ERP的實施同時也伴隨著巨大的困難和風險，還存在著諸多需要解決的困難和問題。首先，企業(yè)由于采用傳統(tǒng)經(jīng)驗管理模式，不能夠適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)數(shù)字化管理，從而導致ERP無法發(fā)揮信息整合的效能；其次，各企業(yè)部門之間缺乏有機的聯(lián)系，各自為政，信息缺乏合理的規(guī)范性，不能夠有效地共享；還有，企業(yè)尚存很多IT死角，信息化普及程度不高，對ERP有先天性的抵觸情緒。這些問題不解決，ERP不可能收到預期的功效?；て髽I(yè)要取得ERP成功，關(guān)鍵因素在于：1.企業(yè)高層管理的強力支持；2.業(yè)務(wù)部門的積極參與，項目資源充分利用；3.企業(yè)與咨詢方的密切合作和相互理解；4.合理的期望和明確的項目目標；5.內(nèi)部溝通要充分；6.全面的用戶培訓。要使得ERP實施成功，企業(yè)必須做好充分的認識上和資源上的準備，并在實施中全力以赴。因此，建議企業(yè)在建立ERP系統(tǒng)時應(yīng)該堅持“小步快跑”的方針，做到整體規(guī)劃、分步實施、循序漸進、注重實效，保證在ERP實施過程中以應(yīng)用為核心，堅定企業(yè)管理者的決心，為企業(yè)邁向現(xiàn)代化打下堅實基礎(chǔ)。造成ERP項目失敗的禍首往往另有其人。有著22年ERP項目經(jīng)驗(其中15年在企業(yè)內(nèi)部工作，7年在咨詢公司為企業(yè)提供ERP咨詢)的Clive Weightman，通過多年實踐摸索出來的經(jīng)驗教訓，總結(jié)了10條ERP失敗的主要原因與大家分享。執(zhí)行一個大型的ERP項目，其難度無異于攀登珠穆朗瑪峰。許多無法逾越的障礙常常使得項目無疾而終。輿論認為大部分ERP項目的結(jié)果與預期的大相徑庭。這些項目或者是不能達到可衡量的商業(yè)利益，或者更糟糕，有可能威脅到公司的經(jīng)濟實力。把ERP項目與登山相類比是否有些夸張了？也許如此。但是它強調(diào)了ERP項目實施過程中存在的巨大障礙。正是這些障礙，在很大程度上使企業(yè)用ERP項目有效整合業(yè)務(wù)流程的愿望化為泡影，而最終換來的結(jié)果是昂貴的支出和心灰意冷。盡管人們總是把問題歸咎于技術(shù)的缺陷，但說實話，造成問題的禍首往往另有其人比如應(yīng)用ERP程序的人對系統(tǒng)的功能和運行一知半解。 誠然，正如攀登珠峰一樣，困難無所不在。但是ERP項目的成功給公司帶來的甜頭讓人們對這個艱苦的旅程仍然充滿期待。ERP系統(tǒng)是企業(yè)的支柱無論是公司內(nèi)部還是外部從內(nèi)部財務(wù)信息和業(yè)務(wù)表現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效整合，到未來的延伸型企業(yè)和協(xié)同商務(wù)平臺。這些是企業(yè)長遠發(fā)展的根基。咨詢公司通過多年實踐摸索出來的經(jīng)驗教訓，也許能提供一些有益的借鑒，幫助企業(yè)排除導致ERP項目失敗的重重阻力。沒有一本“ERP教科書”可以讓每個項目完美無缺，但是聽一聽“老兵”的經(jīng)驗之談是有百益而無一害的。下面按照嚴重性大小倒序列舉ERP失敗的10大禍首。ERP的實施絕不僅僅是一個簡單的項目，“上線”并不是終點，而是一個新旅程的開始。一般來說，ERP項目的先期投資非常大，而期望的應(yīng)用生命周期也在1020年左右。企業(yè)組織起一個團隊，用了1530個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢？想像一下，一個歷時3年、花費數(shù)百萬美元所建成的大型化工廠，在開工不久就把他們的工程師們遣散回家。這是不可能的！在未來的歲月里，工廠還要仰仗這些工程師來不斷發(fā)展。保留ERP項目實施小組的主要人員包括業(yè)務(wù)和技術(shù)人員，可以保障ERP的應(yīng)用，處理應(yīng)用中的瓶頸問題，改進系統(tǒng)，并且繼續(xù)尋找提高生產(chǎn)力的方式。大部分ERP項目對企業(yè)構(gòu)架的改變是革命性的，有時候企業(yè)一半以上的后臺交易系統(tǒng)被替代，從而影響到90%的業(yè)務(wù)流量。這不僅僅是技術(shù)轉(zhuǎn)型，它很大程度上改變了一個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化、企業(yè)知識以及工作環(huán)境。因此，項目上線后隨之而來的適應(yīng)期是不可避免的。研究表明，甚至那些在實施階段非常順利的項目，也無法避免新系統(tǒng)啟動后的適應(yīng)期。例如，交易處理效率可能從98%下降到90%，處理銷售訂單或者貨品入庫的速度都有可能減慢。企業(yè)必須通過詳細計劃、試點試用、內(nèi)部教育和風險分析等一系列手段，來減少這種情況發(fā)生的可能性。但是，企業(yè)必須充分認識到項目上線最初的這段適應(yīng)期的存在。如果執(zhí)行得當，那么這種負效果可以減低到最小，而且在最短的時間內(nèi)消除。如今，每個CEO都必須盡快做出成績來，而不是在一年半載之后。由于一個完整的ERP項目實施所面臨的巨大挑戰(zhàn)，他們很難向董事會承諾，ERP項目實施后的23年內(nèi)可能節(jié)省的具體費用，他們要的是即時的回報。由此而言，ERP項目實施面臨的挑戰(zhàn)是：如何規(guī)劃好項目的規(guī)模和實施順序，從而迅速地獲得最大程度的商業(yè)回報，同時不危及ERP整合的最佳效果。數(shù)據(jù)的一致性和準確性至關(guān)重要。ERP項目的投資巨大，但要記住的是：系統(tǒng)的有效使用依賴于原始輸入數(shù)據(jù)的準確性。問題往往就出在這里。調(diào)查顯示，絕大部分公司在意識到數(shù)據(jù)的質(zhì)量和準確度時都為時已晚。在項目剛開始時就應(yīng)該考慮數(shù)據(jù)的問題，而不要留到系統(tǒng)上線的前2個月才如夢初醒。要決定采用何種新的數(shù)據(jù)標準，清理和轉(zhuǎn)移現(xiàn)有數(shù)據(jù)也需要大量的時間。這將保證有關(guān)客戶、供應(yīng)商和賬目的重要信息與未來的業(yè)務(wù)發(fā)展保持一致。 舉例來說，供應(yīng)商對客戶的采購情況比客戶自己更清楚，這種情況毫不讓人感到意外。假設(shè)你從一家主要的化工廠商那里購買產(chǎn)品和服務(wù)，而這家廠商在32個國家為你提供服務(wù)。如果這是一家運作良好的廠商，那么他們對你的全球購買情況很可能比你自己還要清楚。而ERP的實施可以從技術(shù)上讓你占據(jù)上風，由此去爭取更多的折扣。但是，只有當系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)前后一致并及時更新，并且你能夠即時獲得這些數(shù)據(jù)時，才可能爭取價格優(yōu)勢。這可能成為一個巨大的挑戰(zhàn)。你的項目需要頂尖高手的參與不僅僅是技術(shù)明星，更需要業(yè)務(wù)好手。即使你必須犧牲某方面的質(zhì)量，也不能放棄業(yè)務(wù)尖子。相反，也許你可以犧牲技術(shù)專才，因為你保留的咨詢顧問可以帶來熟練的技術(shù)人員。這些高手應(yīng)該比任何團隊中的其他成員更緊密地圍繞在項目經(jīng)理周圍，千萬不要因為張三或李四無所事事而將他們納入團隊中。這樣做可能很困難，因為你最好的下屬無疑正忙于其他事務(wù)，而有些大型的ERP項目需要200300人的參與?？墒?，你必須將你最好的一些隊員從日常事務(wù)中解放出來，加入ERP項目組。任何一個大型ERP項目都會牽扯龐雜的業(yè)務(wù)流程、角色、職責、標準以及數(shù)據(jù)定義，而這些變革無法自下而上地開展。一個有效的管理小組就顯得格外重要，而一位高級行政人員進行積極有效地領(lǐng)導也同樣關(guān)鍵。ERP項目會觸發(fā)一些困難的、有時甚至是惡性的問題，而承擔責任的這位高級管理人員就可以及時處置，并觀察指揮部是否能夠理解并接受這些決定。管理小組可以每個月碰頭一個小時，勉勵項目經(jīng)理，或者也可以花更多的時間了解和指導項目進程，做出重要的決定，規(guī)劃公司的未來。兩者之間有天壤之別。從業(yè)務(wù)角度來看，這位高級管理人員通常會是首席財務(wù)官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及關(guān)鍵的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、并且關(guān)乎公司未來的成功的項目。如果ERP項目影響到銷售及分銷，那么牽頭的就應(yīng)該是銷售及市場副總裁。ERP項目的“守護神”必須是集團領(lǐng)導層的一員，并且最好不是首席信息官。除非CIO同時還是一個出色的業(yè)務(wù)經(jīng)理，并能影響其他的高級業(yè)務(wù)管理人員。否則，其他的管理人員不會積極參與，而ERP項目則會變成CIO和他的技術(shù)人員的任務(wù)。 公司經(jīng)?；ㄙM大量的時間和金錢選擇一個強有力的系統(tǒng)整合團隊(System Integrator，SI)，卻在項目進程中處處與之為敵，這實在讓人匪夷所思。如果總是質(zhì)疑SI，或者認為它的建議只是為了簡單地產(chǎn)生更多收入，那為什么還要為了咨詢顧問的專才花費巨資呢？SI應(yīng)該成為你的左膀右臂，因為ERP對你而言有可能只是第一次或者第二次接觸，而SI也許已經(jīng)數(shù)十次或者上百次經(jīng)歷過類似案例。那么為什么還要對SI百般猜疑呢？相互尊重和伙伴關(guān)系是項目成功的關(guān)鍵，包括對每一位伙伴以及軟件供應(yīng)商的尊重。同樣，SI也不能先入為主地認為客戶百般刁難而不愿提供有力的咨詢意見。在選擇SI時，公司應(yīng)該：首先，考慮兼容性。你是希望咨詢公司從天而降替你完成所有工作，還是和你攜手工作解決困難呢？有些SI公司偏好“攜手合作”的態(tài)度，而其他公司則喜歡對你說：“這是給你的指令，這是未來的景象，我們開始工作吧?！逼浯?，你可以根據(jù)公司文化決定選用哪種工作方式。再次，仔細審查SI的工作記錄。除去SI的包裝，和軟件供應(yīng)商以及業(yè)內(nèi)分析人士交流，聽取他們的意見。最后，花時間考察將與你并肩工作的每一位團隊成員，記住在合同中規(guī)定，在項目進行過程中，項目領(lǐng)導和伙伴應(yīng)始終在你左右。20世紀90年代，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多進行ERP項目的公司都視之為排除萬難的靈丹妙藥即使解決方案的“風格”與公司的文化傳統(tǒng)并不相容。管理人員也許希望在一個全球業(yè)務(wù)中央集權(quán)式的環(huán)境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權(quán)力和紀律。然而，如果公司的文化崇尚分權(quán)式的創(chuàng)業(yè)精神，那么沃爾瑪式的風格并不適合。你無法運用技術(shù)強行改變公司的文化，因此如果公司的結(jié)構(gòu)十分離散，那最好選擇安裝分權(quán)式的ERP應(yīng)用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。假如你準備將93個倉庫合并成5個或者6個，并“指望”ERP程序幫你完成。從技術(shù)上來講，ERP能夠做到。但這不是一個簡單的技術(shù)流程，而是業(yè)務(wù)/人員流程。如果沒有人改變態(tài)度，整個公司不理解也不支持這樣的合并，你的項目將付諸東流。但是，假如CEO授權(quán)某人徹底審視整個公司及其文化，那就另當別論了。需要重申的是，CEO并不將ERP視為簡單的技術(shù)解決方案，而同時也是業(yè)務(wù)和組織解決方案。CEO應(yīng)該從一級和二級經(jīng)理中挑選合適的人選，在全新的制度下工作，并使ERP項目大獲成功。請不要誤解，ERP技術(shù)是切實可行的，但ERP項目30%的挑戰(zhàn)來自技術(shù)層面，而剩余的70%則來自人員和流程。很少會有人由衷地喜歡變革，然而當公司轉(zhuǎn)向?qū)嵤㏒AP時，變革無法避免。小而言之，員工的電腦屏幕會發(fā)生變化；大而言之，員工的整個生活都會改變。新興技術(shù)統(tǒng)攝一切，并且，一般來說，能使信息隨手可得。例如，當原材料到達公司倉庫并被掃描進入系統(tǒng)時，任何人都能獲得此項信息并加以利用。當產(chǎn)品生產(chǎn)完成，被自動或手工輸入系統(tǒng)時，就立即成為可銷售的產(chǎn)品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。實時整合和精確數(shù)據(jù)改變了人們的工作。一個傳統(tǒng)的訂單操作員可以成為全能的客戶服務(wù)代表。例如，有了進入整合ERP主系統(tǒng)的網(wǎng)上通路，客戶服務(wù)代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內(nèi)容，還能夠查閱在所有倉庫(而不僅是當?shù)貍}庫)的實時庫存以及未來生產(chǎn)計劃，根據(jù)客戶需求在生產(chǎn)計劃中凍結(jié)部分產(chǎn)品向該客戶供應(yīng)。全新的ERP技術(shù)會影響許多人員，他們需要培訓以掌握流程。毫無疑問，ERP項目通常需要1236個月的時間才能付諸實施，而且通常耗資500萬5000萬美元不等，持續(xù)能力至關(guān)重要。所以，你必須確認開展ERP項目的理由，即準備一個扎實的商業(yè)計劃。另一方面，如果沒有一個實實在在的商業(yè)計劃，你不可能得到整個業(yè)務(wù)小組的支持。很多時候，一個企業(yè)實施ERP項目并不僅僅是為了減少技術(shù)成本，因為ERP實施后總的技術(shù)成本往往會明顯上升。ERP項目的實施常常是出于更寬泛的業(yè)務(wù)目的，如果大家對項目實施的目的一知半解，而且沒有事先獲得對項目內(nèi)容和投入資金的批準，就不可能得到高級管理層的全力支持。5年前，雖然有一些大公司為ERP項目做了商業(yè)計劃，提交撥款申請，然而，一旦計劃核準，項目開始啟動，這些計劃即被束之高閣。與5年前相比，現(xiàn)在的情況大有改進。一個ERP商業(yè)計劃是具有生命力的，并且隨著項目的進行而不斷地更新。它應(yīng)該設(shè)定如何去跟蹤ERP應(yīng)用所帶來的效益。它必須為CEO提供參考，把成本降低和收益增長分列到公司每年的運營預算中去，并以此作為每個副總的業(yè)績指標。它必須明確中高層的管理人員對達成目標擔負相應(yīng)的責任，以保證實現(xiàn)預期的底線利益。這種做法現(xiàn)在還相當少，部分原因是許多管理人員都會有“在項目結(jié)束時，我可能早就不在這里工作了”這樣的想法。僅有技術(shù)是不可能幫助你達成商業(yè)目標的。ERP項目的成功離不開一個設(shè)計周全、久經(jīng)考驗的商業(yè)計劃。那么商業(yè)計劃究竟有多重要？我們認為，它的重要程度足以讓它列為10大之首。回想1953年舉世矚目的那一天，新西蘭人埃德蒙希拉里爵士和尼泊爾人登津諾爾蓋成功地登上了珠穆朗瑪峰，成為世界最高峰的第一批造訪者。他們的成功是否給了你靈感和啟示？他們登上頂峰靠的不是新奇的技術(shù)，他們的裝備其實相當簡陋。他們之所以成功是因為他們從登山先驅(qū)們的失敗中學到了如何成功避免致命的錯誤。成功地實施ERP項目也許無法與登上世界第一高峰相提并論，但它的失敗會給公司的業(yè)務(wù)帶來可怕的打擊。請學會避免以上的10個錯誤，使你的ERP項目一路順風?！盎?萬多，買了這東西后讓我們省心不少。”講話的王先生是北京一家民營連鎖超市的負責人，在北京除一家總店外共有5家分店門市，企業(yè)的一些投資者、管理者均在總店集中辦公。但由于總店、分店間彼此相距甚遠，王先生每天晚上都不得不召集相關(guān)人員在總店一起結(jié)算帳目、統(tǒng)計進貨需求、匯報工作情況等。2004年年底，在朋友的推薦下，王先生選擇了一款3萬余元的ERP軟件產(chǎn)品，經(jīng)過十幾天的安裝培訓后，結(jié)束了分店集中辦公的麻煩，而且企業(yè)的經(jīng)營基本上實現(xiàn)了實時管理。 實際上，從2004年上半年開始，曾經(jīng)是“王謝堂前燕”的ERP就已經(jīng)開始向平民化發(fā)展，價格從幾萬到十幾萬不等，但之所以等到一年之后才開始用低價ERP，王先生承認還是對其不太放心,“究竟效果好不好，時間的檢驗最有效”。畢竟對于資金和規(guī)模都不大的中小企業(yè)而言，需要的是最“合身”的ERP，而現(xiàn)在市面上出現(xiàn)的所謂“低價ERP”產(chǎn)品大都只是一個成品軟件，而不是一套解決方案，所以上這樣的ERP，最好是“摸清底細”。 “我不關(guān)心什么所謂的ERP、低價