沖突調(diào)適——組織中的沖突.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除沖突調(diào)適組織中的沖突“一只碗不響，兩只碗叮當(dāng)”“化干戈為玉帛“和為貴“一、 沖突觀二、 沖突分析三、 沖突的管理一、沖突觀（一）沖突概念沖突現(xiàn)象沖突行為主體之間，由于目的、手段分岐而導(dǎo)致的行為對立狀態(tài)。其理解：（1） 特殊的關(guān)系行為；（2） 行為主體：個體、群體、組織；（3） 分岐的表面化，即外化為行為。其根源（三大理論假定）：（1） 利益（“奪利”）（2） 權(quán)力（“爭權(quán)”）（3） 文化（價值觀）其功能：制衡（1） 渲泄（“出氣口”）（2） 內(nèi)聚（凝聚力）（3） 均勢（4） 聯(lián)合注：劉易斯科塞（Lesiscoser）社會沖突的功能（1956）(二)沖突特性傳統(tǒng)觀點現(xiàn)代觀點必須避免破壞性程度不作區(qū)別不可避免建設(shè)性、破壞性適度為宜依現(xiàn)代觀點1、客觀性客觀存在組織的本質(zhì)之一2、二重性依是否有利于達(dá)成組織目標(biāo)，而有建設(shè)性、破壞性之分。建設(shè)性沖突破壞性沖突關(guān)心目標(biāo)對事不對人促進(jìn)溝通關(guān)心勝負(fù)針對人（人身攻訐）阻礙溝通啟示：溝通是管理中的必要前提，也是化解沖突的基本手段。要變“不商量”、“沒商量”、為“有商量”、“好商量”?！按笫聟f(xié)商，小事不糾纏”。3、程度性沖突水平以適度為宜，過低或過高都會降低組織績效。 I II III低失調(diào) 高失調(diào) （高） 組 織 水 平 （低） 沖突水平 高光譜聯(lián)合公司故意在組織中構(gòu)沖突 光譜聯(lián)合公司（Spectrum Associates）是一家發(fā)展迅速的小型軟件公司。公司于1988年開始運行，當(dāng)年總收入僅40.4萬美元，僅5年時間，公司的總收入增長60倍，將近達(dá)到2500萬美元。 光譜公司的創(chuàng)業(yè)者把公司的成功大部分歸功于他們的組織結(jié)構(gòu)方式。該公司的設(shè)計是為了激發(fā)沖突。公司中的所有生產(chǎn)團隊和支持群體都相互競爭內(nèi)部資源和外部市場，創(chuàng)業(yè)者們信奉自由企業(yè)制度，他們試圖創(chuàng)建的組織是優(yōu)勝劣汰的，也就是說，最合格的團隊不斷成長發(fā)展，而劣質(zhì)團隊則被淘汰。 一位創(chuàng)業(yè)者說：“公司要得到發(fā)展，就必須保證投有人在這里感到安閑舒適?！痹摴驹趦?nèi)部激發(fā)了其他公司在外部面臨的問題。通過設(shè)置內(nèi)部群體之間的競爭，公司激發(fā)了員工在外部市場中面對的經(jīng)費壓力、運輸壓力、發(fā)展壓力。其結(jié)果使員工總處于充分的備戰(zhàn)狀態(tài)。員工說：“這對我們很有好處，在一定程度的不安全感是非常有益的?！?公司僅僅聘用那些有主動精神的人。新員工都被告知：“公司不是你們的父母，它只是你可以利用的陣地，它也顯然降低了你的風(fēng)險發(fā)酵。因為在此你有福利待遇，你有基本薪水，但你是你自己。”在光譜聯(lián)合公司中，你可以分享財富；如果我失敗了，你可以繼續(xù)嘗試。 該公司的競爭文化對一些人來說是人沖擊。比如，一名員工說她沒想到正是自己的同事們阻礙了處處自己的機會。她說：“她花了一些時間才認(rèn)識到這意味著要確保銷售員的工作我必須拼命干活。這意味著為了得到工作我必須表現(xiàn)了更強的攻擊性，我必須要贏得這場競爭?！?“但這并不是一場混戰(zhàn)”創(chuàng)建者之一說，“是的，人們之間相互競爭，但他們是在群體中這樣做的。如果離開了其他人，個體是不可能實現(xiàn)目標(biāo)的?！笔侨后w之間相互競爭。 “在他們背后的發(fā)生的事情是非常有益的，他們是為了客戶的利益而爭吵的。當(dāng)我和顧客交談時，我可以這樣問：“請問，你想要什么？”，最好的質(zhì)量、最好的價格以及最好的運輸。如果我們以此方式把員工組織起來，必然也能達(dá)到同樣效果?！?光譜聯(lián)合公司的做法實際上是在公司里創(chuàng)立了一群不同的企業(yè)，這些企業(yè)都在競爭組織中有限的資金和人力。因此，與那些傳統(tǒng)的、僅與其他企業(yè)競爭的公司相比，該公司的員工不得不與內(nèi)部的群體相互競爭。二、沖突分析（一）過程分析 過程：隱 顯（“前因后果”）“五階段”說：（1） 潛伏期（分岐）（2） 察覺期（知覺）（3） 介入期（態(tài)度）（4） 顯現(xiàn)期（行為）（5） 事后期（后果）前提條件l 溝通l 結(jié)構(gòu)l 個人因素認(rèn)識到的沖突感受到的沖突沖突處理意圖l 競爭l 合作l 妥協(xié)l 遷就l 回避公開沖突l 一方行為l 對方反應(yīng)提高組織績效降低組織績效沖突過程（二）因素分析主+客（內(nèi)外因）環(huán)境技術(shù)規(guī)?？陀^因素菜官僚主義以權(quán)謀私信 息“基因”認(rèn) 識“基因”價值觀“基因”本 位“基因”非正常 正常（情理之中）主觀因素菜目的和/或手段分岐 沖突正常主觀因素（四大“基因”）（1）信息“了解情況”（信息缺失）例：瞎子摸像對策：溝通（“互通情況”）（2）認(rèn)識知識和經(jīng)驗例：“眾說紛紜”對策“達(dá)成共識統(tǒng)一認(rèn)識提高認(rèn)識（3）價值觀“見仁見智”例：“仁者見仁，智者見智”對策：共同價值觀（企業(yè)文化）（4）本位位置、角色例：“屁股指揮腦袋”對策：“要本位，不要本位主義”承認(rèn)本位（“不當(dāng)家不知柴米貴”）不唯本位（“設(shè)身處地，將心比心”）案例果真是“管到怕”了嗎？ 華豐機械廠職工徐益平時工作表現(xiàn)不錯，為人也不錯。由于夫妻長期分居兩地，徐益幾次向廠方提出調(diào)動要求，均未被予受理。那天，他又去找廠人事勞動負(fù)責(zé)人何是，對方態(tài)度生硬，雙方爭吵起業(yè)。爭執(zhí)中，該職工腳邊的暖水瓶倒地爆裂。何是指責(zé)徐益尋釁鬧事，揚言如再鬧就要讓公安局來抓人。徐一聽火更大了，盛怒中說了不理智的話。于是，真有人打電話報警。這時走進(jìn)一位廠經(jīng)營部的負(fù)責(zé)人宋晏。宋晏與徐益相互熟識，見狀對徐益說：“你平時好象不是這樣的人”。恰在此時，公安局的人接踵而至?？吹叫煲孓D(zhuǎn)而平靜下來，一些人認(rèn)為，這人到底還是怕來硬的，要管還是要管到怕。提示問題：（1）該職工之所以平靜下來是因為他怕了嗎？（2）“好的士兵害怕長官程度應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過害怕敵人的程度?！边@一古羅馬 軍隊的格言適合于當(dāng)今時代的企業(yè)管理嗎？（4） 應(yīng)當(dāng)從事引出什么教訓(xùn)？如何妥善處理？是讓公安局把人帶走嗎？三、沖突的處理（一）原則調(diào)適1、 西方觀點倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，并控制在適度的水平。2、 中國觀點儒家觀點：貴和、持中、內(nèi)協(xié)外爭貴和：“和為貴”（以和為貴，和而不同）持中：“過猶不及”（堅持中道，不走極端）“之用，和為貴”（有子）“君子和而不同，小人同而不和”（孔子）“和”：和諧“同”：附和（二）模式托馬斯二維模式彼此之間的得失權(quán)衡 競 爭 合 作（彼失已得） （各有所得） 妥 協(xié) （各有得失） 回 避 遷 就（各無的得） （彼得已失）（三）策略如何有效地化解沖突1、回避策略特 征：有意回避，沖突在某種控制條件下繼續(xù)存在。著眼點：使沖突不失去控制。方 法：（1）不予注意（“不理”）（2）隔離（“分開”）（3）減少互動（“少摩擦”）2、緩解策略特 征：解決次要分岐，設(shè)法爭取時間以利于化解沖突。著眼點：降低分岐和重要性和尖銳性。方 法：（1） 平滑（“大事化小，小事化了”）（2） 妥協(xié)（“各打五十大板”，打成平手，互惠交易）3、正視策略特 征：針對原因，采取措施，以求徹底地化解沖突。著眼點：強調(diào)滿足沖突各方共同利益 （“你好，我也好”）方 法：（1） 面對面會議（“問題擺到桌面上”）（2） 角色互換（“設(shè)身處地，將心比心”）（3） 高層次目標(biāo)法（“大道理管小道理”）化解沖突的技術(shù)問題解決 沖突雙方直接會晤，通過坦率真誠的討論來確定問題并解決問題目標(biāo)升級 提出一個共同的目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達(dá)到的。資源開發(fā) 如果沖突問題是由于資源缺乏造成的，那么對資源進(jìn)行開發(fā)可以產(chǎn)生 贏一贏解決辦法。回避 逃避或抑制沖突。緩和 通過強調(diào)沖突雙方的共同利益而減弱它們之間的差異性。折衷 沖突雙方各自放棄一些有價值的東西。官方命令 管理層運用正式權(quán)威解決沖突，然后向卷入沖突的各方傳遞他的希望。改變?nèi)说囊蛩?運用行為改變技術(shù)（如人際關(guān)系訓(xùn)練），改變造成沖突的態(tài)度和行為。改變結(jié)構(gòu)因素 通過工作再設(shè)計、工作調(diào)動、建立合作等方式改變正式的組織結(jié)構(gòu)和沖 突雙方的相互作用模式。激發(fā)沖突的技術(shù)運用溝通 利用模棱兩可或具有威脅性的信息可以提高沖突水平。引進(jìn)外人 在群體中補充一些在背景、價值觀、態(tài)度和管理風(fēng)格方面均與當(dāng)前群 體成員不同的個體。重新建構(gòu)組織 調(diào)整工作群體，改變規(guī)章制度，提高相互依賴性，以及其他類似的結(jié) 構(gòu)變革以打破現(xiàn)狀。任命吹毛求疵者 任命一名批評家，他總是有意與組織中大多數(shù)人的觀點不一致?？刂票救饲榫w的技巧 釋放情感 給你自己一些時間，如果制，并構(gòu)思對策 尋求幫助 尋求其他人，與之交談你的情緒性反應(yīng)的感受 自我調(diào)節(jié) 對感受進(jìn)行理智的反思 主動承擔(dān)責(zé)任 避免把他人作為替罪羔羊，從而向他人傾泄你的感受。 把它看作是一種改善彼此關(guān)系的機會控制他人情緒的技巧 傾聽 給對方“機會” 尊重 設(shè)法向?qū)Ψ奖硎咀鹬睾腿萑?避免報復(fù) 這會擴大沖突 說出你自己的感受和目的