人力資源管理（第八講）.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632人力資源管理第八講 1團隊建設(shè)群體的外部環(huán)境條件組織戰(zhàn)略、權(quán)力結(jié)構(gòu)、正式規(guī)范、組織資源、人員甄選過程、績效評估和報酬體系、組織文化、物理工作環(huán)境群體結(jié)構(gòu)l 工作群體不是一群無組織的烏合之眾。l 角色：指人們對在某個社會性單位中占有一個職位的人所期望的行為模式。l 規(guī)范：群體成員共同接受的一些行為標(biāo)準(zhǔn)(例如, 工作表現(xiàn), 資源分配, 衣著, 社交)。l 地位:別人對群體或群體成員的位置或?qū)哟蔚囊环N社會性的界定。l 群體規(guī)模l 成員組成l 凝聚力：群體成員相互吸引并愿意留在群體中的程度群體規(guī)范如何形成l 領(lǐng)導(dǎo)所做的明確的宣告l 群體歷史上的關(guān)鍵事件l 先入為主效應(yīng)(最初的行為模式常被保留)l 源自成員過去的群體經(jīng)驗影響群體凝聚力的因素l 成員在一起的機會l 成員之間的相似程度-背景 (教育、經(jīng)驗、態(tài)度)-個人目標(biāo)l 共同的外部威脅l 加入群體的難度l 群體規(guī)模小l 參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格l 鼓勵成員合作的獎勵系統(tǒng)l 共享成功經(jīng)驗?zāi)哿Φ男Ч鹟 成員滿足感高l 高估群體成員；低估非群體成員l 與群體成員多溝通； 少與非群體成員溝通l 彼此間有高相互影響力l 更服從群體規(guī)范l 拒絕改變l 對非本群體成員表現(xiàn)敵意l 對績效的影響依據(jù)群體目標(biāo)情境練習(xí)下列部門有問題嗎? 如何解決?離職率/ 缺勤率/抱怨率 人員素質(zhì) 凝聚力 績效部門A- 高 高 高 70%部門B-低 低至中 高 110%部門C-較低 中 低 80%群體凝聚力、績效規(guī)范與生產(chǎn)率的關(guān)系 凝聚力 高 低高生產(chǎn)率 生產(chǎn)率水平中等低生產(chǎn)率 生產(chǎn)率水平低到中等 績 效 高 規(guī) 范 低團體意見一致的決策原則l 避免為了自己的觀點而盲目爭執(zhí)l 避免為了迎合他人或避免沖突而改變自己的觀點l 避免利用投票、抽簽等減少沖突的做法l 努力尋求不同的觀點l 討論到了關(guān)鍵時刻，不要有輸贏的心理l 認真聽別人的意見，鼓勵參與群體決策的優(yōu)勢及劣勢群體優(yōu)勢: 1. 信息來源廣2. 多種不同的觀點3. 高素質(zhì)決策4. 成員對決定更了解、更易接受5. 決策過程更為合法6. 高滿意度群體劣勢:1. 群體從眾壓力大2. 少數(shù)人操縱局面3. 責(zé)任含糊4. 輸贏心理重, 造成折衷決策5. 浪費時間群體思維狹窄癥：從眾的壓力使群體對不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點予以忽視或壓抑,決策時無法對各種方案作出客觀的評價,造成錯誤決策。癥狀表現(xiàn): 自以為無懈可擊 集體尋找合理借口 對一些人員抱有偏見 對持異見者施加壓力 自我抑制意見的發(fā)表 意見一致錯覺群體思維狹窄癥的防治方法l 領(lǐng)導(dǎo)避免表達自己預(yù)設(shè)的立場或偏好l 指派人員從反面看問題l 引入外部專家l 小心“群體狹窄思維”從工作群體到高績效工作團隊 案例1：英國煤礦實務(wù)作業(yè)的工作編組傳統(tǒng)編組方式 這種編組方式，是由本世紀(jì)初以泰勒所創(chuàng)原則為基礎(chǔ)演變而來的。即將工作劃分為許多小項目，為每一個工人指定一項專業(yè)性任務(wù)。盡量減少每一個職位所負的責(zé)任，以便管理控制。按個人績效分別計算工人的薪資。品質(zhì)管制則屬于另一項職務(wù)?；旌鲜骄幗M方式 由煤礦工人自己選擇合適的人員，組成獨立的作業(yè)小組。他們的工作除里了挖掘坑道和煤塊外，還包括品質(zhì)管制。既承包了有關(guān)全部工作；工資也由大家共享和分配。每個小組都有一套“自治制度”，足以作為內(nèi)部管制。有時混合式編組是逐漸形成的，有的編組甚至需要長達18個月的時間?；旌鲜骄幗M的特點1、一般傾向于選擇工作績效相近的人組成一組。在選擇時，一般考慮工作技能、工作績效、個人的勤惰、年齡等。2、組織的高度組織化和穩(wěn)定性不是由管理層決定，而是由工作群體的習(xí)慣和規(guī)則所產(chǎn)生的。3、工作小組的領(lǐng)導(dǎo)人實際上成為小組的“代表人”。小組長也和大家一樣，參加工作和擔(dān)負工作的責(zé)任。4、每個人所擔(dān)負的工作都與他人有連續(xù)性，必須考慮到下一步他人的工作。案例2：美國某公司儀表裝配的工作編組1、各小組的成員不是群體自己選擇的，但管理、生產(chǎn)和品質(zhì)等問題由群體負責(zé)，成為群體的一種內(nèi)部管制系統(tǒng)。2、各小組對工人的工作分配，都以其工作技能為基礎(chǔ)。3、由群體自己監(jiān)督群體成員的績效。4、工作小組的主管的任務(wù)，是充當(dāng)一個技術(shù)專家、一個顧問或一位老師，是一個協(xié)助群體解決問題和挖掘原因的人。而且一般是在群體要求的情況下，主管才執(zhí)行其任務(wù)。主管并不負責(zé)傳統(tǒng)意義上的指揮、管制、制定標(biāo)準(zhǔn)或執(zhí)行工作記錄等任務(wù)，也不對群體施加任何改進壓力。案例中群體的特點與性質(zhì)1、案例中的作業(yè)單位都是擔(dān)任一項工作的群體。其中內(nèi)部成員都有工作上的相互依存性。群體少則7、8人，多則41人。群體成員個人技能差別較大。2、群體的主要工作都是一個有意義的單元。成員都能了解這項工作單元及分辨出單元所包含的工作項目。群體本身都能對其成員提供各項獎勵的機會。因而成員可以獲得“社會人”的內(nèi)在報酬。3、每個“次系統(tǒng)”都有很高程度的自治。案例中的工作群體的組織方式、工作分配、工作標(biāo)準(zhǔn)和品質(zhì)管制等大部分都是自行決定。4、領(lǐng)導(dǎo)方式由傳統(tǒng)的指揮、監(jiān)督，改變?yōu)樘峁┘夹g(shù)方面的協(xié)助、支持和指導(dǎo)。在新的工作編組中，主管沒有“任務(wù)壓力”的逼迫和驅(qū)使的感受。為什么工作團隊如此普及？l 提高員工的積極性l 提高生產(chǎn)率水平l 增強員工的滿足感l(wèi) 對團隊目標(biāo)的共同承諾l 改善溝通狀況l 拓展工作技能l 增強組織的靈活性高績效團隊的特征l 工作團隊的規(guī)模小l 成員具有關(guān)鍵能力(技術(shù)專長、解決問題、人際關(guān)系)l 角色分配多樣性l 對于共同目標(biāo)的承諾l 建立具體目標(biāo)l 領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)構(gòu)l 對個人及團隊負責(zé)l 適當(dāng)?shù)目冃гu估與報酬體系l 培養(yǎng)相互信任精神九種團隊角色l 革新者-產(chǎn)生創(chuàng)新思想l 倡導(dǎo)者-倡導(dǎo)和擁護所產(chǎn)生的新思想l 評價者-分析決策方案l 組織者-提供結(jié)構(gòu)l 生產(chǎn)者-提供指導(dǎo)并堅持到底l 控制者-檢查具體細節(jié)l 維護者-處理外部沖突和矛盾l 建議者-尋求全面的信息l 聯(lián)絡(luò)者-合作與綜合如何贏得別人對你的信任？l 不可自私：同時兼顧自己與別人的利益。l 要有團隊精神。l 開誠布公、透明度高。l 決策時要公平、客觀。l 表明指導(dǎo)你進行決策的基本價值觀是一貫的。l 不透露別人的隱私。l 表現(xiàn)出你的才能。塑造團隊選手l 選拔具備扮演團隊成員角色，同時亦具備其他才能。l 培訓(xùn)在重視個人成就的背景中成長的人，培養(yǎng)他們成為合格的團隊選手。l 獎勵獎酬體系鼓勵員工共同合作，而不是增強員工間的競爭氣氛。工作團隊與管理團隊的共同特征l 整個單位具有一項主要任務(wù)l 編組結(jié)構(gòu)通常具有彈性，以適應(yīng)情況的變化。l 采用互動式的控制方法。l 使成員能得到團結(jié)一致的“內(nèi)在激勵”。l 團隊內(nèi)的主要任務(wù)需要各成員的“合作關(guān)系”來推動。l 每一位成員都必須具有適當(dāng)、相稱的技能。管理團隊與工作團隊的區(qū)別l 不同的社會技術(shù)系統(tǒng)特性l 工作團隊的技術(shù)是以機器、物理、化學(xué)的作業(yè)程序為基礎(chǔ)。l 管理團隊的技術(shù)是智力的作業(yè)、意見溝通的作業(yè)、解決問題的作業(yè)。管理團隊最需要的是影響行為的權(quán)力行使，而不是對物理世界的實際標(biāo)的物的操縱。管理團隊有效作業(yè)的條件l 公開的意見溝通l 相互的信任l 相互的支持l 團隊中個別差異的管理l 團隊運用的條件l 團隊成員技能的適宜l 團隊的領(lǐng)導(dǎo)2第 四 部分：組織的文化特征與激勵的方式什么是動機?z 動機y 員工努力工作, 以實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，這種努力以能夠滿足個體的某些需要為前提。x 努力的程度代表動機的強弱x 努力方向與組織的目標(biāo)一致x 需要一種內(nèi)在的驅(qū)動力, 使員工覺得工作的結(jié)果具有吸引力激勵過程三面觀z 目標(biāo)管理z 社會公平z 個人期望目標(biāo)如何激勵員工z 引導(dǎo)注意力集中于需要完成的事情。z 調(diào)動積極性完成工作。z 鼓勵發(fā)展新策略達成目標(biāo)。z 鼓勵持續(xù)性努力目標(biāo)激勵過程成功目標(biāo)設(shè)置的要素z 目標(biāo)要有較高難度(但不要過分)z 目標(biāo)要明確 y 可量化y 時間限定z 目標(biāo)必須被員工接受y 當(dāng)眾宣布y 成就需要y 金錢和獎勵z 自我效能(能勝任工作任務(wù)的信心)z 績效的反饋z 提供相應(yīng)的資源(成功的機會)目標(biāo)設(shè)置的難點z 只集中于可量化的目標(biāo)z 過分強調(diào)目標(biāo)達成與否的獎懲z 過量的繁文縟節(jié)z 目標(biāo)設(shè)定只由上級決定，員工缺乏參與z 過分強調(diào)個人目標(biāo)(忽略團體及他人目標(biāo))公平理論的投入產(chǎn)出及比較對象z 投入項目 產(chǎn)出項目y 努力 -工資y 時間 -工作保障y 教育 -福利y 經(jīng)驗 -休假y 技能 -工作滿意感y 知識 -成就感y 工作績效 -做有趣工作的愉悅感比較的對象：過去的工作經(jīng)驗、同事、同行、朋友員工面對不公平對待可能的反應(yīng)z 改變自己的投入z 改變自己的產(chǎn)出z 改變自我認知z 改變對其他人的看法z 選擇另一個不同的比較對象 z 離開工作單位不僅考慮投入產(chǎn)出的公平，程序公平也應(yīng)考慮!影響程序公平的四因素:z 程序的一致性z 員工有機會影響決定z 申述機制z 經(jīng)理向員工溝通和解釋決定的原因期望理論 z 努力-績效的關(guān)系y 個人認為通過一定努力會帶來一定績效的可能性z 績效-獎勵的關(guān)系y 個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結(jié)果的程度z 獎勵-個人目標(biāo)的關(guān)系y 組織獎勵滿足個人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力為什么員工缺乏工作動機?z 努力-績效的關(guān)系弱z 績效-獎勵的關(guān)系弱z 獎勵-個人目標(biāo)的關(guān)系弱請您想一想在工作中曾帶給您很大滿足感的一件事情。請簡短描述該事情使您滿足的原因請您想一想曾經(jīng)在工作中帶給您極度不滿的一件事情。請簡短描述該事情外在報酬的激勵方式z 外在報酬：晉升、工資、獎金等組織可直接控制的激勵方式z 激勵的特點與局限性外在報酬和內(nèi)在報酬z 外在報酬：管理者了解的最清楚，使用的最為普遍的一種激勵方式 。如金錢、福利、晉升、表揚、以及社會的接納 z 管理者依賴外在報酬的原因：認為人性中具有一種“任性”的成分。這種任性會導(dǎo)致員工對管理部門的影響力具有漠不關(guān)心的反應(yīng)或甚至于反抗。 內(nèi)在報酬z 內(nèi)在報酬的運用遠不如外在報酬普遍。但它是與人類從事的活動分不開的一種報酬 。例如學(xué)習(xí)新知識和技能、獲得自主、自重、自尊、解決問題等；此外，所謂“利他行為”，例如愛護他人，幫助他人等也是產(chǎn)生內(nèi)在報酬的重要來源 。內(nèi)在報酬的特點z 無法直接控制z 在內(nèi)在報酬與員工工作績效之間看不出直接可見的關(guān)系 z 但要剝奪一個人的內(nèi)在報酬卻是輕而易舉的事 z 人也會受到自己內(nèi)力的激勵；但是，人的內(nèi)力激勵的結(jié)果，除少數(shù)人以外，都會產(chǎn)生破壞性的行為。正因為如此，所以一方面需要外在的獎勵來促使人從事生產(chǎn)性的努力；另一方面又需要外在的懲罰來克制人不利于生產(chǎn)性活動的“自我激勵”。提供產(chǎn)生內(nèi)在報酬的環(huán)境z 管理的任務(wù)，只是在于創(chuàng)造一個適當(dāng)?shù)沫h(huán)境 一個可以容許和鼓勵每一個員工，都能從工作中爭取內(nèi)在報酬的環(huán)境。 因此管理者必須檢討： 有關(guān)的工作編組性質(zhì) 管理控制的性質(zhì)和有關(guān)的執(zhí)行情況 有關(guān)責(zé)任指派和督導(dǎo)方式 有關(guān)目標(biāo)、政策的制定，計劃的執(zhí)行情況 所有的管理實務(wù)內(nèi)在報酬與外在報酬的關(guān)系z 外在報酬是內(nèi)在報酬的基礎(chǔ)z 外在報酬的管理重點是維護公平，內(nèi)在報酬的管理重點是激勵z 當(dāng)員工長期感到組織外在報酬不公平時，會產(chǎn)生心理上的永久性偏移，員工會弱化或放棄內(nèi)在報酬3圈子文化企業(yè)組織中的“圈子文化”及其危害企業(yè)單純依賴外在報酬的基本原因傳統(tǒng)組織溝通的特點 “圈子文化”與內(nèi)在報酬激勵的缺失 “孤獨”的領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)與“圈子” “圈子”內(nèi)部侵蝕制度規(guī)則 “圈子”外部侵蝕制度規(guī)則 對“承諾”的負面影響 對“認同”的負面影響 對“組織公正”的負面影響.承諾的作用 在組織中，承諾的作用是：員工只要對組織目標(biāo)和組織制度有了承諾，就會為此努力，就會自我控制和承擔(dān)責(zé)任，就會發(fā)揮其創(chuàng)造力。因此領(lǐng)導(dǎo)或管理者的首要任務(wù)是在組織中培養(yǎng)和保持高度的承諾，其履行任務(wù)的手段是高度重視“內(nèi)在報酬”的作用在圈子文化的情況下，組織規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)的制定不可能建立在公開、充分溝通、互相信任的基礎(chǔ)上。在領(lǐng)導(dǎo)的管理實踐和心態(tài)模式中經(jīng)常自覺或不自覺地用“操縱”代替了“管理控制”。這種“操縱”的思想經(jīng)常體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的日常言行之中，例如：“如果必要的話，可以讓員工參與這件事情，讓他們有一些參與感?！薄叭绻麜簳r不會出現(xiàn)什么問題，就不要將實際情況透露給他們?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)班子已經(jīng)定下來了，但還要在群眾那里通過一下。”等等。從道德角度看，“操縱”本身就意味著不公正，是人和人之間不平等關(guān)系的一種表現(xiàn)。有“操縱”就必然有“反擊”，由此引起管理層和員工之間的互不信任，從而造成一種組織不易克服的長期負作用。 企業(yè)制度規(guī)則的制訂與推行中往往基于機械式的理念。管理部門關(guān)心的是可行的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)或必須的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。在推行過程中,常用的手段是正式的職權(quán)和外在的報酬。如果員工不滿意或不接受,則相應(yīng)的措施就會接踵而來：A.說服或強迫員工接受;B.壓低目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。這種建立在機械式因果關(guān)系理念基礎(chǔ)之上的程序,必然特別依賴懲罰性的威脅，而員工的注意力也就必然集中在如何避免懲罰之上了。組織和領(lǐng)導(dǎo)固然可以將制度規(guī)則以及目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)強加給員工, 固然可以得到員工的接受,卻不可能得到員工的承諾。認同的作用 員工認同某一個群體,認同某一個領(lǐng)導(dǎo),或認同一個組織時,則表明群體、領(lǐng)導(dǎo)或組織的目標(biāo)和價值已經(jīng)成為員工的目標(biāo)和價值。因此員工就會意識到他的努力方向是這些目標(biāo)和價值,同時也會因為這些目標(biāo)和價值的實現(xiàn)而獲得內(nèi)在的滿足。如果員工認同的強度相當(dāng)大,通常會超越外在報酬的限制去努力追求目標(biāo)。 在企業(yè)中，認同問題的核心是，不但可以使管理層的正式職權(quán)得到加強，而且與認同有關(guān)的員工內(nèi)在滿足感也可以得到加強。員工對企業(yè)共同目標(biāo)的承諾也是與認同的作用高度關(guān)聯(lián)的。認同作用強度的高低，取決于所追求的目標(biāo)對與當(dāng)事人的重要程度。除非員工是愚人，否則他們決不會認同一個不屬于自己的特殊主義的圈子。況且從整體上來看，組織中圈子文化的存在本身就是對員工利益的一種威脅。在組織中存在圈子文化的情況下，員工缺乏歸屬感和“主人翁”意識，不可能將自己個人的命運和組織的前途相聯(lián)系。在實際中許多組織存在的諸如：員工對組織前途漠不關(guān)心，對組織經(jīng)營狀況缺乏了解，對領(lǐng)導(dǎo)層的種種非議