人力資源管理（第八講）.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632人力資源管理第八講 1團(tuán)隊(duì)建設(shè)群體的外部環(huán)境條件組織戰(zhàn)略、權(quán)力結(jié)構(gòu)、正式規(guī)范、組織資源、人員甄選過程、績(jī)效評(píng)估和報(bào)酬體系、組織文化、物理工作環(huán)境群體結(jié)構(gòu)l 工作群體不是一群無組織的烏合之眾。l 角色：指人們對(duì)在某個(gè)社會(huì)性單位中占有一個(gè)職位的人所期望的行為模式。l 規(guī)范：群體成員共同接受的一些行為標(biāo)準(zhǔn)(例如, 工作表現(xiàn), 資源分配, 衣著, 社交)。l 地位:別人對(duì)群體或群體成員的位置或?qū)哟蔚囊环N社會(huì)性的界定。l 群體規(guī)模l 成員組成l 凝聚力：群體成員相互吸引并愿意留在群體中的程度群體規(guī)范如何形成l 領(lǐng)導(dǎo)所做的明確的宣告l 群體歷史上的關(guān)鍵事件l 先入為主效應(yīng)(最初的行為模式常被保留)l 源自成員過去的群體經(jīng)驗(yàn)影響群體凝聚力的因素l 成員在一起的機(jī)會(huì)l 成員之間的相似程度-背景 (教育、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度)-個(gè)人目標(biāo)l 共同的外部威脅l 加入群體的難度l 群體規(guī)模小l 參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格l 鼓勵(lì)成員合作的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)l 共享成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)哿Φ男Ч鹟 成員滿足感高l 高估群體成員；低估非群體成員l 與群體成員多溝通； 少與非群體成員溝通l 彼此間有高相互影響力l 更服從群體規(guī)范l 拒絕改變l 對(duì)非本群體成員表現(xiàn)敵意l 對(duì)績(jī)效的影響依據(jù)群體目標(biāo)情境練習(xí)下列部門有問題嗎? 如何解決?離職率/ 缺勤率/抱怨率 人員素質(zhì) 凝聚力 績(jī)效部門A- 高 高 高 70%部門B-低 低至中 高 110%部門C-較低 中 低 80%群體凝聚力、績(jī)效規(guī)范與生產(chǎn)率的關(guān)系 凝聚力 高 低高生產(chǎn)率 生產(chǎn)率水平中等低生產(chǎn)率 生產(chǎn)率水平低到中等 績(jī) 效 高 規(guī) 范 低團(tuán)體意見一致的決策原則l 避免為了自己的觀點(diǎn)而盲目爭(zhēng)執(zhí)l 避免為了迎合他人或避免沖突而改變自己的觀點(diǎn)l 避免利用投票、抽簽等減少?zèng)_突的做法l 努力尋求不同的觀點(diǎn)l 討論到了關(guān)鍵時(shí)刻，不要有輸贏的心理l 認(rèn)真聽別人的意見，鼓勵(lì)參與群體決策的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)群體優(yōu)勢(shì): 1. 信息來源廣2. 多種不同的觀點(diǎn)3. 高素質(zhì)決策4. 成員對(duì)決定更了解、更易接受5. 決策過程更為合法6. 高滿意度群體劣勢(shì):1. 群體從眾壓力大2. 少數(shù)人操縱局面3. 責(zé)任含糊4. 輸贏心理重, 造成折衷決策5. 浪費(fèi)時(shí)間群體思維狹窄癥：從眾的壓力使群體對(duì)不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點(diǎn)予以忽視或壓抑,決策時(shí)無法對(duì)各種方案作出客觀的評(píng)價(jià),造成錯(cuò)誤決策。癥狀表現(xiàn): 自以為無懈可擊 集體尋找合理借口 對(duì)一些人員抱有偏見 對(duì)持異見者施加壓力 自我抑制意見的發(fā)表 意見一致錯(cuò)覺群體思維狹窄癥的防治方法l 領(lǐng)導(dǎo)避免表達(dá)自己預(yù)設(shè)的立場(chǎng)或偏好l 指派人員從反面看問題l 引入外部專家l 小心“群體狹窄思維”從工作群體到高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì) 案例1：英國煤礦實(shí)務(wù)作業(yè)的工作編組傳統(tǒng)編組方式 這種編組方式，是由本世紀(jì)初以泰勒所創(chuàng)原則為基礎(chǔ)演變而來的。即將工作劃分為許多小項(xiàng)目，為每一個(gè)工人指定一項(xiàng)專業(yè)性任務(wù)。盡量減少每一個(gè)職位所負(fù)的責(zé)任，以便管理控制。按個(gè)人績(jī)效分別計(jì)算工人的薪資。品質(zhì)管制則屬于另一項(xiàng)職務(wù)。混合式編組方式 由煤礦工人自己選擇合適的人員，組成獨(dú)立的作業(yè)小組。他們的工作除里了挖掘坑道和煤塊外，還包括品質(zhì)管制。既承包了有關(guān)全部工作；工資也由大家共享和分配。每個(gè)小組都有一套“自治制度”，足以作為內(nèi)部管制。有時(shí)混合式編組是逐漸形成的，有的編組甚至需要長達(dá)18個(gè)月的時(shí)間?；旌鲜骄幗M的特點(diǎn)1、一般傾向于選擇工作績(jī)效相近的人組成一組。在選擇時(shí)，一般考慮工作技能、工作績(jī)效、個(gè)人的勤惰、年齡等。2、組織的高度組織化和穩(wěn)定性不是由管理層決定，而是由工作群體的習(xí)慣和規(guī)則所產(chǎn)生的。3、工作小組的領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)際上成為小組的“代表人”。小組長也和大家一樣，參加工作和擔(dān)負(fù)工作的責(zé)任。4、每個(gè)人所擔(dān)負(fù)的工作都與他人有連續(xù)性，必須考慮到下一步他人的工作。案例2：美國某公司儀表裝配的工作編組1、各小組的成員不是群體自己選擇的，但管理、生產(chǎn)和品質(zhì)等問題由群體負(fù)責(zé)，成為群體的一種內(nèi)部管制系統(tǒng)。2、各小組對(duì)工人的工作分配，都以其工作技能為基礎(chǔ)。3、由群體自己監(jiān)督群體成員的績(jī)效。4、工作小組的主管的任務(wù)，是充當(dāng)一個(gè)技術(shù)專家、一個(gè)顧問或一位老師，是一個(gè)協(xié)助群體解決問題和挖掘原因的人。而且一般是在群體要求的情況下，主管才執(zhí)行其任務(wù)。主管并不負(fù)責(zé)傳統(tǒng)意義上的指揮、管制、制定標(biāo)準(zhǔn)或執(zhí)行工作記錄等任務(wù)，也不對(duì)群體施加任何改進(jìn)壓力。案例中群體的特點(diǎn)與性質(zhì)1、案例中的作業(yè)單位都是擔(dān)任一項(xiàng)工作的群體。其中內(nèi)部成員都有工作上的相互依存性。群體少則7、8人，多則41人。群體成員個(gè)人技能差別較大。2、群體的主要工作都是一個(gè)有意義的單元。成員都能了解這項(xiàng)工作單元及分辨出單元所包含的工作項(xiàng)目。群體本身都能對(duì)其成員提供各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)。因而成員可以獲得“社會(huì)人”的內(nèi)在報(bào)酬。3、每個(gè)“次系統(tǒng)”都有很高程度的自治。案例中的工作群體的組織方式、工作分配、工作標(biāo)準(zhǔn)和品質(zhì)管制等大部分都是自行決定。4、領(lǐng)導(dǎo)方式由傳統(tǒng)的指揮、監(jiān)督，改變?yōu)樘峁┘夹g(shù)方面的協(xié)助、支持和指導(dǎo)。在新的工作編組中，主管沒有“任務(wù)壓力”的逼迫和驅(qū)使的感受。為什么工作團(tuán)隊(duì)如此普及？l 提高員工的積極性l 提高生產(chǎn)率水平l 增強(qiáng)員工的滿足感l(wèi) 對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的共同承諾l 改善溝通狀況l 拓展工作技能l 增強(qiáng)組織的靈活性高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征l 工作團(tuán)隊(duì)的規(guī)模小l 成員具有關(guān)鍵能力(技術(shù)專長、解決問題、人際關(guān)系)l 角色分配多樣性l 對(duì)于共同目標(biāo)的承諾l 建立具體目標(biāo)l 領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)構(gòu)l 對(duì)個(gè)人及團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)l 適當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估與報(bào)酬體系l 培養(yǎng)相互信任精神九種團(tuán)隊(duì)角色l 革新者-產(chǎn)生創(chuàng)新思想l 倡導(dǎo)者-倡導(dǎo)和擁護(hù)所產(chǎn)生的新思想l 評(píng)價(jià)者-分析決策方案l 組織者-提供結(jié)構(gòu)l 生產(chǎn)者-提供指導(dǎo)并堅(jiān)持到底l 控制者-檢查具體細(xì)節(jié)l 維護(hù)者-處理外部沖突和矛盾l 建議者-尋求全面的信息l 聯(lián)絡(luò)者-合作與綜合如何贏得別人對(duì)你的信任？l 不可自私：同時(shí)兼顧自己與別人的利益。l 要有團(tuán)隊(duì)精神。l 開誠布公、透明度高。l 決策時(shí)要公平、客觀。l 表明指導(dǎo)你進(jìn)行決策的基本價(jià)值觀是一貫的。l 不透露別人的隱私。l 表現(xiàn)出你的才能。塑造團(tuán)隊(duì)選手l 選拔具備扮演團(tuán)隊(duì)成員角色，同時(shí)亦具備其他才能。l 培訓(xùn)在重視個(gè)人成就的背景中成長的人，培養(yǎng)他們成為合格的團(tuán)隊(duì)選手。l 獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)酬體系鼓勵(lì)員工共同合作，而不是增強(qiáng)員工間的競(jìng)爭(zhēng)氣氛。工作團(tuán)隊(duì)與管理團(tuán)隊(duì)的共同特征l 整個(gè)單位具有一項(xiàng)主要任務(wù)l 編組結(jié)構(gòu)通常具有彈性，以適應(yīng)情況的變化。l 采用互動(dòng)式的控制方法。l 使成員能得到團(tuán)結(jié)一致的“內(nèi)在激勵(lì)”。l 團(tuán)隊(duì)內(nèi)的主要任務(wù)需要各成員的“合作關(guān)系”來推動(dòng)。l 每一位成員都必須具有適當(dāng)、相稱的技能。管理團(tuán)隊(duì)與工作團(tuán)隊(duì)的區(qū)別l 不同的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)特性l 工作團(tuán)隊(duì)的技術(shù)是以機(jī)器、物理、化學(xué)的作業(yè)程序?yàn)榛A(chǔ)。l 管理團(tuán)隊(duì)的技術(shù)是智力的作業(yè)、意見溝通的作業(yè)、解決問題的作業(yè)。管理團(tuán)隊(duì)最需要的是影響行為的權(quán)力行使，而不是對(duì)物理世界的實(shí)際標(biāo)的物的操縱。管理團(tuán)隊(duì)有效作業(yè)的條件l 公開的意見溝通l 相互的信任l 相互的支持l 團(tuán)隊(duì)中個(gè)別差異的管理l 團(tuán)隊(duì)運(yùn)用的條件l 團(tuán)隊(duì)成員技能的適宜l 團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)2第 四 部分：組織的文化特征與激勵(lì)的方式什么是動(dòng)機(jī)?z 動(dòng)機(jī)y 員工努力工作, 以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為前提。x 努力的程度代表動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱x 努力方向與組織的目標(biāo)一致x 需要一種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力, 使員工覺得工作的結(jié)果具有吸引力激勵(lì)過程三面觀z 目標(biāo)管理z 社會(huì)公平z 個(gè)人期望目標(biāo)如何激勵(lì)員工z 引導(dǎo)注意力集中于需要完成的事情。z 調(diào)動(dòng)積極性完成工作。z 鼓勵(lì)發(fā)展新策略達(dá)成目標(biāo)。z 鼓勵(lì)持續(xù)性努力目標(biāo)激勵(lì)過程成功目標(biāo)設(shè)置的要素z 目標(biāo)要有較高難度(但不要過分)z 目標(biāo)要明確 y 可量化y 時(shí)間限定z 目標(biāo)必須被員工接受y 當(dāng)眾宣布y 成就需要y 金錢和獎(jiǎng)勵(lì)z 自我效能(能勝任工作任務(wù)的信心)z 績(jī)效的反饋z 提供相應(yīng)的資源(成功的機(jī)會(huì))目標(biāo)設(shè)置的難點(diǎn)z 只集中于可量化的目標(biāo)z 過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)達(dá)成與否的獎(jiǎng)懲z 過量的繁文縟節(jié)z 目標(biāo)設(shè)定只由上級(jí)決定，員工缺乏參與z 過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)(忽略團(tuán)體及他人目標(biāo))公平理論的投入產(chǎn)出及比較對(duì)象z 投入項(xiàng)目 產(chǎn)出項(xiàng)目y 努力 -工資y 時(shí)間 -工作保障y 教育 -福利y 經(jīng)驗(yàn) -休假y 技能 -工作滿意感y 知識(shí) -成就感y 工作績(jī)效 -做有趣工作的愉悅感比較的對(duì)象：過去的工作經(jīng)驗(yàn)、同事、同行、朋友員工面對(duì)不公平對(duì)待可能的反應(yīng)z 改變自己的投入z 改變自己的產(chǎn)出z 改變自我認(rèn)知z 改變對(duì)其他人的看法z 選擇另一個(gè)不同的比較對(duì)象 z 離開工作單位不僅考慮投入產(chǎn)出的公平，程序公平也應(yīng)考慮!影響程序公平的四因素:z 程序的一致性z 員工有機(jī)會(huì)影響決定z 申述機(jī)制z 經(jīng)理向員工溝通和解釋決定的原因期望理論 z 努力-績(jī)效的關(guān)系y 個(gè)人認(rèn)為通過一定努力會(huì)帶來一定績(jī)效的可能性z 績(jī)效-獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系y 個(gè)人相信一定水平的績(jī)效會(huì)帶來所希望的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的程度z 獎(jiǎng)勵(lì)-個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系y 組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人的吸引力為什么員工缺乏工作動(dòng)機(jī)?z 努力-績(jī)效的關(guān)系弱z 績(jī)效-獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系弱z 獎(jiǎng)勵(lì)-個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系弱請(qǐng)您想一想在工作中曾帶給您很大滿足感的一件事情。請(qǐng)簡(jiǎn)短描述該事情使您滿足的原因請(qǐng)您想一想曾經(jīng)在工作中帶給您極度不滿的一件事情。請(qǐng)簡(jiǎn)短描述該事情外在報(bào)酬的激勵(lì)方式z 外在報(bào)酬：晉升、工資、獎(jiǎng)金等組織可直接控制的激勵(lì)方式z 激勵(lì)的特點(diǎn)與局限性外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬z 外在報(bào)酬：管理者了解的最清楚，使用的最為普遍的一種激勵(lì)方式 。如金錢、福利、晉升、表揚(yáng)、以及社會(huì)的接納 z 管理者依賴外在報(bào)酬的原因：認(rèn)為人性中具有一種“任性”的成分。這種任性會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)管理部門的影響力具有漠不關(guān)心的反應(yīng)或甚至于反抗。 內(nèi)在報(bào)酬z 內(nèi)在報(bào)酬的運(yùn)用遠(yuǎn)不如外在報(bào)酬普遍。但它是與人類從事的活動(dòng)分不開的一種報(bào)酬 。例如學(xué)習(xí)新知識(shí)和技能、獲得自主、自重、自尊、解決問題等；此外，所謂“利他行為”，例如愛護(hù)他人，幫助他人等也是產(chǎn)生內(nèi)在報(bào)酬的重要來源 。內(nèi)在報(bào)酬的特點(diǎn)z 無法直接控制z 在內(nèi)在報(bào)酬與員工工作績(jī)效之間看不出直接可見的關(guān)系 z 但要?jiǎng)儕Z一個(gè)人的內(nèi)在報(bào)酬卻是輕而易舉的事 z 人也會(huì)受到自己內(nèi)力的激勵(lì)；但是，人的內(nèi)力激勵(lì)的結(jié)果，除少數(shù)人以外，都會(huì)產(chǎn)生破壞性的行為。正因?yàn)槿绱?，所以一方面需要外在的?jiǎng)勵(lì)來促使人從事生產(chǎn)性的努力；另一方面又需要外在的懲罰來克制人不利于生產(chǎn)性活動(dòng)的“自我激勵(lì)”。提供產(chǎn)生內(nèi)在報(bào)酬的環(huán)境z 管理的任務(wù)，只是在于創(chuàng)造一個(gè)適當(dāng)?shù)沫h(huán)境 一個(gè)可以容許和鼓勵(lì)每一個(gè)員工，都能從工作中爭(zhēng)取內(nèi)在報(bào)酬的環(huán)境。 因此管理者必須檢討： 有關(guān)的工作編組性質(zhì) 管理控制的性質(zhì)和有關(guān)的執(zhí)行情況 有關(guān)責(zé)任指派和督導(dǎo)方式 有關(guān)目標(biāo)、政策的制定，計(jì)劃的執(zhí)行情況 所有的管理實(shí)務(wù)內(nèi)在報(bào)酬與外在報(bào)酬的關(guān)系z(mì) 外在報(bào)酬是內(nèi)在報(bào)酬的基礎(chǔ)z 外在報(bào)酬的管理重點(diǎn)是維護(hù)公平，內(nèi)在報(bào)酬的管理重點(diǎn)是激勵(lì)z 當(dāng)員工長期感到組織外在報(bào)酬不公平時(shí)，會(huì)產(chǎn)生心理上的永久性偏移，員工會(huì)弱化或放棄內(nèi)在報(bào)酬3圈子文化企業(yè)組織中的“圈子文化”及其危害企業(yè)單純依賴外在報(bào)酬的基本原因傳統(tǒng)組織溝通的特點(diǎn) “圈子文化”與內(nèi)在報(bào)酬激勵(lì)的缺失 “孤獨(dú)”的領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)與“圈子” “圈子”內(nèi)部侵蝕制度規(guī)則 “圈子”外部侵蝕制度規(guī)則 對(duì)“承諾”的負(fù)面影響 對(duì)“認(rèn)同”的負(fù)面影響 對(duì)“組織公正”的負(fù)面影響.承諾的作用 在組織中，承諾的作用是：?jiǎn)T工只要對(duì)組織目標(biāo)和組織制度有了承諾，就會(huì)為此努力，就會(huì)自我控制和承擔(dān)責(zé)任，就會(huì)發(fā)揮其創(chuàng)造力。因此領(lǐng)導(dǎo)或管理者的首要任務(wù)是在組織中培養(yǎng)和保持高度的承諾，其履行任務(wù)的手段是高度重視“內(nèi)在報(bào)酬”的作用在圈子文化的情況下，組織規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)的制定不可能建立在公開、充分溝通、互相信任的基礎(chǔ)上。在領(lǐng)導(dǎo)的管理實(shí)踐和心態(tài)模式中經(jīng)常自覺或不自覺地用“操縱”代替了“管理控制”。這種“操縱”的思想經(jīng)常體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的日常言行之中，例如：“如果必要的話，可以讓員工參與這件事情，讓他們有一些參與感?！薄叭绻麜簳r(shí)不會(huì)出現(xiàn)什么問題，就不要將實(shí)際情況透露給他們?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)班子已經(jīng)定下來了，但還要在群眾那里通過一下?！钡鹊?。從道德角度看，“操縱”本身就意味著不公正，是人和人之間不平等關(guān)系的一種表現(xiàn)。有“操縱”就必然有“反擊”，由此引起管理層和員工之間的互不信任，從而造成一種組織不易克服的長期負(fù)作用。 企業(yè)制度規(guī)則的制訂與推行中往往基于機(jī)械式的理念。管理部門關(guān)心的是可行的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)或必須的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。在推行過程中,常用的手段是正式的職權(quán)和外在的報(bào)酬。如果員工不滿意或不接受,則相應(yīng)的措施就會(huì)接踵而來：A.說服或強(qiáng)迫員工接受;B.壓低目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。這種建立在機(jī)械式因果關(guān)系理念基礎(chǔ)之上的程序,必然特別依賴懲罰性的威脅，而員工的注意力也就必然集中在如何避免懲罰之上了。組織和領(lǐng)導(dǎo)固然可以將制度規(guī)則以及目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工, 固然可以得到員工的接受,卻不可能得到員工的承諾。認(rèn)同的作用 員工認(rèn)同某一個(gè)群體,認(rèn)同某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo),或認(rèn)同一個(gè)組織時(shí),則表明群體、領(lǐng)導(dǎo)或組織的目標(biāo)和價(jià)值已經(jīng)成為員工的目標(biāo)和價(jià)值。因此員工就會(huì)意識(shí)到他的努力方向是這些目標(biāo)和價(jià)值,同時(shí)也會(huì)因?yàn)檫@些目標(biāo)和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而獲得內(nèi)在的滿足。如果員工認(rèn)同的強(qiáng)度相當(dāng)大,通常會(huì)超越外在報(bào)酬的限制去努力追求目標(biāo)。 在企業(yè)中，認(rèn)同問題的核心是，不但可以使管理層的正式職權(quán)得到加強(qiáng)，而且與認(rèn)同有關(guān)的員工內(nèi)在滿足感也可以得到加強(qiáng)。員工對(duì)企業(yè)共同目標(biāo)的承諾也是與認(rèn)同的作用高度關(guān)聯(lián)的。認(rèn)同作用強(qiáng)度的高低，取決于所追求的目標(biāo)對(duì)與當(dāng)事人的重要程度。除非員工是愚人，否則他們決不會(huì)認(rèn)同一個(gè)不屬于自己的特殊主義的圈子。況且從整體上來看，組織中圈子文化的存在本身就是對(duì)員工利益的一種威脅。在組織中存在圈子文化的情況下，員工缺乏歸屬感和“主人翁”意識(shí)，不可能將自己個(gè)人的命運(yùn)和組織的前途相聯(lián)系。在實(shí)際中許多組織存在的諸如：?jiǎn)T工對(duì)組織前途漠不關(guān)心，對(duì)組織經(jīng)營狀況缺乏了解，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的種種非議