xx預(yù)算管理案例.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632加強(qiáng)預(yù)算管理，是眾多跨國(guó)公司不斷發(fā)展壯大的成功經(jīng)驗(yàn)。在國(guó)外大中型企業(yè)中，汲取了一些企業(yè)由于預(yù)算約束軟化、內(nèi)部統(tǒng)一性差導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗的教訓(xùn)，普遍建立預(yù)算管理制度作為一種現(xiàn)代化管理機(jī)制。上海金橋（集團(tuán)）有限公司堅(jiān)持?jǐn)?shù)年開展全面預(yù)算管理，把企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)均納入預(yù)算管理的軌道，不斷提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的可控、可調(diào)性，提升了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理水平。一、基本做法和體會(huì)金橋集團(tuán)的預(yù)算管理是一種以財(cái)務(wù)管理為核心，以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的全面管理。通常以企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為預(yù)算目標(biāo)，以銷售收入為編制基礎(chǔ)，綜合考慮市場(chǎng)和工程投入等因素，遵循三結(jié)合的原則，即由總到分和由分到總相結(jié)合，由上到下和由下到上相結(jié)合，由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合，在反復(fù)計(jì)算、調(diào)整的過程中，尋求實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的最佳預(yù)算組合。以下是基本做法和體會(huì)：1. 領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵。企業(yè)要將預(yù)算管理搞上去，領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵，一把手親自動(dòng)手直接抓，才能推動(dòng)預(yù)算管理工作的開展與落實(shí)。金橋集團(tuán)的預(yù)算管理工作是在集團(tuán)公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下展開的，總經(jīng)理不僅在員工大會(huì)上全面動(dòng)員統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，還時(shí)常在各種場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的重要性，使公司每位員工從思想上重視，充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理不只是總經(jīng)理室的事，也不只是計(jì)劃財(cái)務(wù)部門的工作，而是每個(gè)部門、每位員工日常工作中量入為出的依據(jù)。2. 組織制度是保證。要將預(yù)算管理工作落到實(shí)處，首先，要制訂規(guī)范的可操作的管理辦法。1997年公司制定了金橋集團(tuán)（公司）預(yù)算管理辦法，明確了預(yù)算控制第一責(zé)任人、預(yù)算執(zhí)行第一責(zé)任人和主管的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任人；確定了預(yù)算編制方法及程序；強(qiáng)調(diào)了預(yù)算的執(zhí)行與控制。其次，建立組織機(jī)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)掛帥，使預(yù)算管理具有極強(qiáng)的權(quán)威性與嚴(yán)肅性。2000年集團(tuán)公司以領(lǐng)導(dǎo)班子核心人員組成了預(yù)算審核委員會(huì)，使預(yù)算管理在組織機(jī)構(gòu)上落實(shí)，資金預(yù)算實(shí)行預(yù)算委員會(huì)審批制度，進(jìn)一步強(qiáng)化了預(yù)算的控制力度。2001年針對(duì)金橋集團(tuán)“三司”分體運(yùn)作的正式實(shí)施，將金橋集團(tuán)（公司）預(yù)算管理辦法進(jìn)行了修改，確保了公司分體運(yùn)作的規(guī)范操作，促進(jìn)了公司體制改革的穩(wěn)步推進(jìn)。以下是金橋集團(tuán)預(yù)算管理基本關(guān)系網(wǎng)絡(luò)： 從上述關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中可以看到：金橋集團(tuán)預(yù)算管理的范圍包括集團(tuán)系統(tǒng)所有職能管理部門、事業(yè)部及全資控股子公司。其中：集團(tuán)各職能管理部門、各事業(yè)部既是預(yù)算執(zhí)行部門，又根據(jù)產(chǎn)業(yè)條線對(duì)各全資控股企業(yè)分級(jí)歸口管理，而集團(tuán)預(yù)算審核委員會(huì)是集團(tuán)預(yù)算管理決策中心。預(yù)算管理的關(guān)鍵在控制，預(yù)算確定以后，在企業(yè)內(nèi)部就有了“法律效力”，必須嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施有權(quán)審批人制度。金橋集團(tuán)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確公司一級(jí)的主管領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)審批的權(quán)限和范圍，分工負(fù)責(zé)，在預(yù)算指標(biāo)內(nèi)進(jìn)行審批，并承擔(dān)控制預(yù)算的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。如遇突發(fā)事件超出年度預(yù)算、月度預(yù)算開支項(xiàng)目，則由開支部門提出書面申請(qǐng)，按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)集團(tuán)預(yù)算審核委員會(huì)審議通過后實(shí)施。根據(jù)金橋集團(tuán)的預(yù)算管理工作體會(huì)：企業(yè)應(yīng)把各個(gè)階段的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作為預(yù)算管理的基準(zhǔn)指標(biāo)，如產(chǎn)量、銷量、成本、現(xiàn)金流量和股東權(quán)益。企業(yè)其他的目標(biāo)可作為預(yù)算管理的輔助指標(biāo)。3. 控制檢查是抓手。預(yù)算控制是通過預(yù)算與實(shí)際結(jié)果的定期比較（如按月）來實(shí)現(xiàn)的。金橋集團(tuán)各職能部門嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行，公司堅(jiān)持在每月召開的財(cái)務(wù)分析會(huì)上，對(duì)各單位預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行通報(bào)、分析、預(yù)警，提出存在的問題和相關(guān)的建議，及時(shí)采取有關(guān)對(duì)策或方法，使各部門重視本部門預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算管理作為財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，計(jì)財(cái)部每月都要將實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果與預(yù)算相比較，并作出現(xiàn)金流量分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)預(yù)警，力爭(zhēng)使公司經(jīng)營(yíng)管理及財(cái)務(wù)狀況均達(dá)到可控、可調(diào)。例如，公司針對(duì)管理費(fèi)用常有超標(biāo)的現(xiàn)象，決定在各部門建立管理費(fèi)用預(yù)算控制臺(tái)賬，管理費(fèi)用支付實(shí)行登記卡結(jié)算，凡超過預(yù)算的科目，費(fèi)用控制系統(tǒng)預(yù)警反饋，計(jì)財(cái)部不予付款。對(duì)于預(yù)算工作中遇到的問題，計(jì)財(cái)部及時(shí)提供指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。根據(jù)銷售收入和工程支出等現(xiàn)金流量情況，及時(shí)向有關(guān)部門和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)反饋收入預(yù)算的執(zhí)行情況。為確保銷售預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算部門及時(shí)從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析出主觀與客觀因素，適時(shí)提出糾正預(yù)算偏差的對(duì)策，必要時(shí)調(diào)整個(gè)別期間的預(yù)算方案，非重大意外因素不調(diào)整年度預(yù)算。4. 軟件運(yùn)用出效率。預(yù)算管理的統(tǒng)計(jì)工作既全面又細(xì)致，管理者要通過統(tǒng)計(jì)大量的分析信息報(bào)表，才能及時(shí)了解預(yù)算的執(zhí)行情況，作出正確的判斷與決策，電算化是必需的管理手段。1998年公司委托軟件公司開發(fā)了一套預(yù)算管理與合同管理系統(tǒng)相結(jié)合的綜合管理系統(tǒng)，做到賬務(wù)系統(tǒng)的現(xiàn)金流量與預(yù)算執(zhí)行、合同完成情況的數(shù)據(jù)相一致，達(dá)到三系統(tǒng)數(shù)據(jù)的共享。這一軟件的運(yùn)用解決了困擾計(jì)財(cái)部長(zhǎng)期以來財(cái)會(huì)核算、合同管理、預(yù)算統(tǒng)計(jì)三者各自為政的局面。1999年，預(yù)算管理與合同管理綜合系統(tǒng)的運(yùn)用，使金橋公司的信息共享程度大大提高。2001年公司進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算項(xiàng)目，每項(xiàng)預(yù)算分解到部門，總經(jīng)理室管理費(fèi)用分解到個(gè)人。僅管理費(fèi)用，從原來的二十幾項(xiàng)，細(xì)化為三百多個(gè)子項(xiàng)目，落實(shí)到十幾個(gè)部門。這么大的工作量和匯總數(shù)據(jù)，通過計(jì)算機(jī)軟件的運(yùn)用，大大提高了工作效率，確保按時(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資金運(yùn)作情況，使預(yù)算管理控制更有成效。二、預(yù)算管理的成效1. 促進(jìn)財(cái)會(huì)管理水平的提高。金橋集團(tuán)為了提高經(jīng)營(yíng)效益，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，確保財(cái)務(wù)安全，在整個(gè)集團(tuán)中突出財(cái)務(wù)預(yù)算管理的功能。由集團(tuán)公司總經(jīng)理親自掛帥，直接抓預(yù)算管理；集團(tuán)的各子公司、各職能部門的主要負(fù)責(zé)人是預(yù)算執(zhí)行控制的第一責(zé)任人，各子公司的一把手必須懂財(cái)務(wù)，并把這項(xiàng)要求作為其任職的重要條件；各單位都有指定的人員負(fù)責(zé)預(yù)算編制工作，使每位員工都參與預(yù)算的編制和控制，普遍增強(qiáng)了預(yù)算控制意識(shí)。從而為公司資金的合理有效運(yùn)用打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2002年起金橋集團(tuán)系統(tǒng)投資企業(yè)實(shí)行董事長(zhǎng)和總經(jīng)理在公司治理中各司其職的權(quán)力制衡機(jī)制。集團(tuán)系統(tǒng)相關(guān)企業(yè)每月召開經(jīng)營(yíng)會(huì)議的一項(xiàng)主要內(nèi)容就是總經(jīng)理向董事長(zhǎng)匯報(bào)和分析公司預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度，包括：主要產(chǎn)品的收入、毛利率、工程建設(shè)進(jìn)度及投入、存貨周轉(zhuǎn)情況、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)收支情況、應(yīng)收款項(xiàng)賬齡分析、預(yù)付賬款、存貨等余額，都在分析之列。在財(cái)務(wù)講評(píng)時(shí)，集團(tuán)系統(tǒng)注意抓典型、抓兩頭，各個(gè)子公司都要在會(huì)上根據(jù)年度預(yù)算分析各自的問題。根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，集團(tuán)公司對(duì)各個(gè)預(yù)算執(zhí)行單位和個(gè)人實(shí)行績(jī)效考核，使預(yù)算制度與經(jīng)濟(jì)責(zé)任有效地結(jié)合起來。金橋集團(tuán)公司近年來堅(jiān)持實(shí)施穩(wěn)健的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，而穩(wěn)健財(cái)務(wù)的核心就是預(yù)算管理。預(yù)算管理還促進(jìn)了企業(yè)財(cái)會(huì)管理的誠(chéng)信建設(shè)，2002年集團(tuán)系統(tǒng)共有33家企業(yè)開展了會(huì)計(jì)信用等級(jí)管理工作，進(jìn)一步整頓和規(guī)范企業(yè)會(huì)計(jì)秩序，提高會(huì)計(jì)工作及預(yù)算管理水平。2. 降低了工程成本。公司每年的工程用款量較大，是公司資金矛盾的主要方面，也是預(yù)算控制的重點(diǎn)。通過全面預(yù)算管理、責(zé)任層層分解，公司掌握了工程用款支付的主動(dòng)權(quán)。一方面將資金預(yù)算與工程招投標(biāo)相結(jié)合，控制工程的合同造價(jià)；另一方面，將資金預(yù)算與工程進(jìn)度結(jié)合起來，控制工程款的支付節(jié)點(diǎn)。由于將預(yù)算控制責(zé)任分解到項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人，使得工程款支付變得合理有效，既控制了資金流出節(jié)奏，也調(diào)動(dòng)了工程隊(duì)施工進(jìn)度，明顯降低了工程成本。3. 節(jié)約了管理費(fèi)用。預(yù)算管理對(duì)公司降低管理費(fèi)用也起到了顯著成效。通過預(yù)算管理，公司對(duì)管理中的工資、辦公、公務(wù)用車、業(yè)務(wù)交往、上下班交通、差旅等各類管理費(fèi)用盡可能進(jìn)行細(xì)分，并分解到公司各部門和公司領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人，公司每個(gè)月把費(fèi)用使用情況在公司局域網(wǎng)披露，這一措施大大增強(qiáng)了公司全體員工節(jié)約管理費(fèi)用的責(zé)任意識(shí)和成本意識(shí)，舊物利用、拼車出行、雙面復(fù)印在公司蔚然成風(fēng)。幾年來，公司管理費(fèi)用逐年大幅下降，公司現(xiàn)在的管理費(fèi)用是5年前的三分之二左右。4. 提高了資金運(yùn)用效率。通過預(yù)算管理，公司明確了每一年度的收入來源，資金需求規(guī)模，以及每個(gè)月度資金盈缺情況，極大地方便了資金調(diào)度，2002年公司針對(duì)出口加工區(qū)南區(qū)建設(shè)工程時(shí)間緊、要求高、資金投入大和不確定因素多的特殊情況，采用每周編制下四周用款計(jì)劃的滾動(dòng)預(yù)算方法，對(duì)公司工程建設(shè)、銷售進(jìn)度與貸款余額的控制，采用更為靈活的管理方法。不僅保證了幾億元巨額工程