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erp總結(jié)張楠范文 ERP沙盤比賽心得省賽結(jié)束了 我們的隊伍沒能出線 我們的ERP之路可以說走到了終點 沒有理想的結(jié)果但是我們都留下了美好的回憶 最初的ERP沙盤陌生而好奇 最后的ERP沙盤熟悉而遺憾 我將ERP沙盤理解為一種網(wǎng)頁游戲 連接局域網(wǎng)的網(wǎng)頁游戲 訓練跟實際比賽有著很大的差距 訓練中的失誤可以讓老師調(diào)回當年初始狀態(tài) 但比賽中一步錯步步錯 一步走錯滿盤皆輸 這樣的形容并不夸張 雖然我不是CEO 但作為財務我更能理解流動現(xiàn)金不足 貼現(xiàn) 變賣廠房的無奈 接觸ERP雖然只有不到兩個月的時間 但是我們能從十二個隊伍中走出 直到省賽沒有分開 這與團隊協(xié)作是分不開的 我們的CEO能在開局選好方案 操作完美 采購總監(jiān)熟悉各種產(chǎn)品的進貨時間 數(shù)量 始終保持年末零庫存材料 生產(chǎn)總監(jiān)在原料足夠的情況下要熟悉每個貨物的產(chǎn)出時間以便訂貨會時來應付更短的交貨期 銷售總監(jiān)在訂單會結(jié)束后就能告知我銷售額 直接成本 毛利 應收賬款的賬期 讓我做好下一年整年的預算 有無閑置資金來擴大生產(chǎn) 五個人的工作就像奧運五環(huán)既有獨立的部分又有聯(lián)系 某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤都將是致命的 通過訓練和比賽我將ERP的六年分為三大階段 第一階段方案的選擇 最初方案的選擇會直接影響到之后六年的發(fā)展 所以一定到謹慎 方案的選擇分為產(chǎn)品選擇 生產(chǎn)線選擇 廠房選擇 第一年是考驗CEO與財務的一年 生產(chǎn)銷售基本無事 采購只是在三四季度才有材料的購進 產(chǎn)品的選擇可以選擇看間諜 選擇競爭少的產(chǎn)品作為主打 或者選擇不看間諜主要拼廣告 我將其視為知難而進 知難而進只適合利潤高的P3P4產(chǎn)品 因為利潤高所以才能夠投出大量廣告 對于P1P2而言 主打單一產(chǎn)品或者組合P1P2并不適合選擇知難而進 退而求其次是更好的選擇 選擇好產(chǎn)品就要選擇生產(chǎn)線無論比賽還是訓練自動線都是最主要的選擇 我們都是以4 6條的生產(chǎn)線開局 這其中可能會包括1 2條的柔性線或者在第二年年初增加1 2條的手工線 無論柔性還是自動轉(zhuǎn)產(chǎn)的靈活性決定了原材料的供應難度 在前兩年轉(zhuǎn)產(chǎn)的目的有兩個目前生產(chǎn)產(chǎn)品競爭壓力大轉(zhuǎn)移市場 為了訂單交貨期或數(shù)量轉(zhuǎn)產(chǎn) 當然轉(zhuǎn)產(chǎn)的前提都是在已經(jīng)有所準備的情況下二人轉(zhuǎn) 首先要有資質(zhì) 其次要有原材料 再有就是要有訂單或者想要追求其他產(chǎn)品 生產(chǎn)線選擇完要選擇廠房 大小廠房 或租或買 廠房租選擇的季度 都要考慮 生產(chǎn)線的數(shù)量決定廠房的大小 第一年初的初始資金和貸款額足夠買下一個大廠房 租買廠房各有各的優(yōu)劣租廠房會降低第一年的貸款額度減少以后的還款壓力 但是會降低權(quán)益 買廠房會增加第一年的貸款額度 但是權(quán)益比租廠房降低少些 而且廠房也是在緊急情況下的救命稻草 緊急貼現(xiàn)得到的資金或許就能夠維持住最艱難的時期 第一階段主要是降權(quán)益謀發(fā)展 第一階段主要是第一年有時也會延伸要第二年得前兩個季度 這期間沒有銷售收入權(quán)益一直保持負增長 在維持住自己方案的前提情況下 降低其費用就等于說算是盈利 第二階段生產(chǎn)銷售階段 這個階段主要從第二年到第四年 但是生產(chǎn)階段的工作在第一年3 4季度就已經(jīng)開始 生產(chǎn)階段主要有原材料的保證 對于柔性線而言 在哪一季度轉(zhuǎn)產(chǎn)至少應該提前兩個季度考慮原材料的購進問題 第二年年初增加手工線要在第一年3 4季度增加這1 2條生產(chǎn)線的原材料的購進 沒有材料的保證一切都是空談 巧婦難為無米之炊就是這個道理 銷售主要分為投放廣告 選單與交貨的問題 投放廣告要結(jié)合市場預測 市場的需求與價錢決定著投放廣告的金額 選單時一定要清楚每一季度的產(chǎn)量與已選訂單的交貨期與數(shù)量 在保證全部產(chǎn)能全部銷售的前提情況下再追求訂單的價錢與賬期 然而在財務預算中如果要在某一季度需要應收賬款來維持經(jīng)營的情況下在去追求賬期 一般情況下交貨期相同價錢相差為1 2M的訂單與收賬期長的訂單性價比相同 交貨之后選擇貼現(xiàn)與相差的1 2M差不多 交貨一定不能忘記 在保證交貨期的前提下 數(shù)量少賬期短的訂單優(yōu)先選擇交貨 更多的錢在手中放著才能有能力面對突發(fā)事件和考慮擴建生產(chǎn) 對于原材料而言盡量保持年末零庫存 可以增加在途或季度間的材料數(shù)量 對于庫存商品而言 年末零庫存保證了當年權(quán)益的增長 有零星庫存也不一定是壞事 在下一年的訂單會中這些庫存會使我們有更多的選擇 生產(chǎn)銷售階段的第二年要是權(quán)益增長 這樣才能保證第三年的貸款額度 要想正常運轉(zhuǎn)第三年就應該使所有者權(quán)益增長到初始資金大約相同的狀態(tài) 第四年就應該考慮擴建生產(chǎn)了 生產(chǎn)銷售階段是權(quán)益積累的階段 權(quán)益會穩(wěn)步的提升才是企業(yè)正常的運轉(zhuǎn)模式 第二年與第五年的競拍會也是一中很好的市場 在有庫存的情況下 競拍會增加銷售額 在沒有庫存的情況下也可以選擇損失1 2M爭當某市場的市場老大 也可以選擇在前面訂單會產(chǎn)品需求大于總生產(chǎn)額時選擇放棄訂單會 爭取在競拍會上更高的利潤 更低的廣告選擇競拍會 第三階段擴建生產(chǎn)增加潛力階段 要想增加權(quán)益最好的辦法就是擴建生產(chǎn) 增加銷售額 另外比賽最后看的是分數(shù)而不是權(quán)益 在權(quán)益增長的前提下 增加潛力才是王道 產(chǎn)品生產(chǎn)資質(zhì) ISO 市場準入資質(zhì)都是在最后兩年需要考慮的問題 新建生產(chǎn)線的種類也會影響到潛力 在資金充裕的前提下 擴建生產(chǎn)盡量是自動線 在第六年生產(chǎn)只有前三個季度 但是銷售仍然為四個季度 節(jié)約綜合費用會使權(quán)益有較大增長空間 最后一年長短貸款都可滿負荷和運轉(zhuǎn) 所以不用擔心資金問題 廠房退租轉(zhuǎn)買 市場 ISO 產(chǎn)品研發(fā)基本都已經(jīng)結(jié)束 所以最后一年綜合費用有很大的節(jié)約 但是最后一年產(chǎn)量的增加會增加廣告壓力 所以總體來看 總體上節(jié)約不是很大 潛力的增加會成為最后沖刺階段最重要的依據(jù) 財務總監(jiān)需要熟悉比賽規(guī)則 各種費用的開支 各種費用的扣除時間 只有了解清楚這些才能保證現(xiàn)金流不斷 在維護好現(xiàn)金流的情況下盡量縮減開始保證權(quán)益的增長 作為財務總監(jiān)還有填制財務報表的任務 財務報表的填制與CEO 銷售總監(jiān)的聯(lián)系比較密切 CEO決定了產(chǎn)品研發(fā) 市場開拓 ISO認證這些在操作結(jié)束或系統(tǒng)沒有顯示的數(shù)據(jù) 綜合費用表與CEO聯(lián)系密切 利潤表與銷售總監(jiān)聯(lián)系密切 銷售總額 直接成本 毛