IBM的戰(zhàn)略管理領導體1.doc

IBM的戰(zhàn)略管理領導體制 企業(yè)領導體制，從來就沒有固定不變的和適用于一切企業(yè)的最佳模式，總是要根據(jù)環(huán)境的變化和自身的發(fā)展進行不斷地調(diào)整、改革和創(chuàng)新。 即使是世界最優(yōu)秀的企業(yè)也不例外，在西方企業(yè)領導體制改革的浪潮中，著名的國際商用機器公司（IBM）的領導體制改革在很大程序上揭示了在新技術革命條件下競爭環(huán)境對企業(yè)領導體制的要求。 IBM是美國也是世界最大的電子計算機制造商。創(chuàng)建于1911年。目前，在世界132個國家和地區(qū)設有子公司和營業(yè)點，擁有39個生產(chǎn)廠、3個基礎研究部、22個產(chǎn)品研究所的13個科學中心。它的主要產(chǎn)品反映著當代尖端技術發(fā)展的水平。 1970年至1984年，銷售預增了5.1倍，平均每年增長13以上。凈利潤增加了5.5倍，平均每年增長34.7%。被譽為典型的超優(yōu)企業(yè)。然而，一個如此優(yōu)秀的企業(yè)，為什么要改革領導體制呢？其改革的背景和激發(fā)因素又是什么呢？ 自70年代未以來，科學技術發(fā)展突發(fā)猛進，特別是在微電子技術領域，產(chǎn)品更新周期日益縮短。平均不到三四年。電子計算機市場競爭處于炙熱化程度，國內(nèi)外許多資本、技術雄厚的企業(yè)紛紛染指這一雖有較高風險但很有發(fā)展前途的領域。IBM作為一個專門制造和銷售電子計算機的跨國公司，一時面臨著對手如林的局勢。 但是，當時對IBM威脅最大的要數(shù)美國阿姆達爾公司。該公司推出了H/200插接兼容機，只要更換一下插頭，就可以與當時世界最先進的第三代電子計算機IBM/1400互換，由于H/200的運算速度比IMB/1400快兩倍，價格便宜5，從而直接威脅著IBM市場地位。IBM 因不能立即拿出新產(chǎn)品對抗，只好憑借雄厚資金以降價戰(zhàn)略實施反擊，其結果使資金不足的阿姆達爾公司陷于困境。 但是，阿姆達爾公司很快又找到了出路，它與出資金充足的日本計算機制造商富士通聯(lián)合起來，并推出新產(chǎn)口470v/7同IBM抗衡。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子計算機的廠商也聯(lián)合起來，積極開發(fā)新產(chǎn)品，涌入國際市場，向IBM發(fā)起新挑戰(zhàn)，致使IBM有失去市場主導權的危險。要扭轉這一被動局面，只有盡快開發(fā)出新一代產(chǎn)品。 為此，IBM不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新新的領域體制，激發(fā)公司的活力，以適應激變的競爭環(huán)境，爭取全局的主動權。 BM是一個以制造和銷售大型電子計算機為主的公司，小型計算機和微電腦市場則被日本廠商和國內(nèi)其它廠商所控制。這一新領域的突起構成了對IBM新的危機。 1980年，在計算機市場上，雖然在銷售額上IBM還占優(yōu)勢，但是在實物戰(zhàn)上日本廠商和國內(nèi)其它廠商的小型計算機占了上風。 因此，IBM的利潤損失至少在5億美元以上。IBM決心進入小型機和微電腦領域，進行全面戰(zhàn)略反攻，矛頭直指日本富士通，力圖拿下小型機和微電腦市場的王位。IBM領導體制改革，正是為了實施其戰(zhàn)略反攻的要求。 1982年，IBM董事長卡里曾明確提出：要以對日戰(zhàn)略為中心進行組織改革，集中全力對付日本富士通和日立制作所等對手。他認為：“只要能夠對付來自日本的挑戰(zhàn)，那就可能戰(zhàn)勝世界上任何國家的挑戰(zhàn)。 然而，這一時期，美國電話電報公司（AT&T）進行了分解改組，開始進入計算機領域，歐洲經(jīng)濟共同體的計算機制造業(yè)也迅速發(fā)展起來，在西歐市場上采取統(tǒng)一政策與IBM相對抗。 面對著國內(nèi)外新增的勁敵，特別是同時受到來自日本、歐洲共同體和美國國內(nèi)三方面挑戰(zhàn)的壓力，IBM不得不從整體上進一步調(diào)整原先的戰(zhàn)略。 在1983年，提出80年代的新戰(zhàn)略，主要包括4個方面的重要目標：（1）在情報產(chǎn)業(yè)的所有領域都能實現(xiàn)同行業(yè)的增長率。（2）在所有領域都有證明IBM的產(chǎn)品在技術的價值和質量方面的卓越性，并發(fā)揮領導作用。（3）在生產(chǎn)、銷售、服務和管理的所有業(yè)務活動上，實現(xiàn)最高的效率。（4）確保企業(yè)成長所需要的高利潤，以便在世界情報處理產(chǎn)業(yè)中建立起牢固的地位。要實現(xiàn)這一新的戰(zhàn)略目標，必須按照專業(yè)化、效率化、科學化、民主化和智能結構合理化的要求，調(diào)整和改革領導體制。 1983年，卡里主動辭去董事長的職務，到董事會經(jīng)營委員會當議長，推薦奧佩爾總裁任董事長，艾克斯任總裁。 于是，按照即定戰(zhàn)略要求，IBM開始了歷史上從未有過的大規(guī)模領導體制改革，著手建立80年代的“現(xiàn)代經(jīng)營體制”。 IBM的領導體制改革過程，大致上分成三個階段：第一階段，進行組織改革試點，在公司設立“風險組織”；第二階段，全面調(diào)整與改革總公司的領導組織，形成新的領導體制；第三階段，調(diào)整與改革子公司的領導體制。改革從1980年至1984年，歷時四年。 早在1980年，IBM就開始在公司內(nèi)設立“風險組織”的試驗。3年內(nèi)，先后建立了15個專門從事開發(fā)小型新產(chǎn)品的“風險組織”。這種組織有兩種形式：一是獨立經(jīng)營單位（IBU），一是戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）。它們都是擁有較大自主權的相對獨立的單位。獨立經(jīng)營單位，是IBM公司在1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會領導。 總公司除了提供必要的資金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營活動，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。它可以設立自己的董事會，自行籌集資金和決定經(jīng)營策略等，在產(chǎn)銷、財務、人事等方面被授于較大的自主權。設立這種組織的目的，在于激發(fā)個人的創(chuàng)造性和企業(yè)家精神，使大企業(yè)在組織上具有活動力，能在小型機和微型機等急劇發(fā)展的高技術領域不斷開發(fā)出有競爭力的新產(chǎn)品和有未來前途的產(chǎn)品。 獨立經(jīng)營單位，由于既有小企業(yè)的的靈活性，又有大公司的實力（獎金、技術、營銷系統(tǒng)），故而較之一般獨自創(chuàng)辦的風險企業(yè)有較大的優(yōu)越性。IBM將這一組織形成運用于個人電腦開發(fā)，僅用了11個月就完成了通常需要4年的從研制到生產(chǎn)的全過程。 1984年，IBM個人電腦銷售達50億美元，占公司總銷售額的10，占美國市場的21。 戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是美國西屋電氣公司創(chuàng)建，被IBM于1980年引入采用。 它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域為中心的組織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位則以經(jīng)營為中心的組織，是公司內(nèi)屬關鍵性的經(jīng)營核算單位?！帮L險性組織”的試驗成功，使IBM得到啟發(fā)，現(xiàn)代大企業(yè)必須重視分權管理，同時要加強戰(zhàn)略指導。 到1983年，IBM著手于改組最高決策層和總管理層，戰(zhàn)略領導體制。改善最高決策組織。把原來僅由董事長和總裁兩人組成的企業(yè)辦公室與作為協(xié)議機構的經(jīng)營會議合并改組為企業(yè)管理辦公室，使正式成員由原6人增加到16人，新增成員有董事會經(jīng)營委員會會議長、副董事長、常務副總裁、主管科學組織和研究開發(fā)的副總裁以及地區(qū)總公司經(jīng)理。這一改組是為了吸收更多的人參與最高決策，從而改進決策層智力結構，加強集體決策機制。建立政策委員會和事業(yè)營運委員會。政策委員會由董事長、總裁、副董事長和2名常務副總裁5個人組成，負責長期戰(zhàn)略決策。事業(yè)營運常委員會由參加政策委員會的一名常務副總裁負責，外加主管公司計劃財務的副總裁、分管事業(yè)部門的常副總裁及分管地區(qū)總公司的常務副總裁和其他副總裁等10個組成，負責短期戰(zhàn)略決策。政策委員會是企業(yè)管理辦公室決策的戰(zhàn)略指導核心，事業(yè)營運委員會是企業(yè)管理辦公室決策的戰(zhàn)略指導核心，事業(yè)營運委員會是企業(yè)管理辦公室決策機構。調(diào)整總管理層。IBM的行政指揮系統(tǒng)共由4級組成：總公司事業(yè)部組織（執(zhí)行部）和地區(qū)性公司事業(yè)部和地區(qū)子公司工廠。其中，總公事、事業(yè)部門組織和地區(qū)性公司屬總管理層?？偣竟芾韺拥母慕M，是通過成立企業(yè)管理辦公室、政策委員會和事業(yè)部營運委員會完成的。而副業(yè)部門組和地區(qū)性公司的，則是通過大規(guī)模改組進行的。IBM原有的數(shù)據(jù)市場組、數(shù)據(jù)產(chǎn)品組和通用商業(yè)組等3個事業(yè)部組，經(jīng)改組成為信息系統(tǒng)和技術組、信息系統(tǒng)和庫存組、信息系統(tǒng)和產(chǎn)品組以及信息系統(tǒng)通訊組5個事業(yè)部門 。 改組中，IBM突出了信息和通訊事業(yè)部的重要地位，并按專門化、效率化等原則對下屬事業(yè)部進行的增減、合并或調(diào)整，強調(diào)了向個人計算機、中小型計算機通訊系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的新方向。 IBM原有3個地區(qū)性公司：IBM世界貿(mào)易總公司、IBM世界貿(mào)易洲遠東公司和IBM世界貿(mào)易歐洲中東非洲公司，分別由IBM貿(mào)易總公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)，管理著130多個國家和地區(qū)的子公司。這些子公司并列接受地區(qū)性公司指揮，沒有中間領導層次，管理跨度很大。改組中，IBM根據(jù)地區(qū)、市場和產(chǎn)品專業(yè)化等情況。建立自主經(jīng)營的事業(yè)體，把各國的子公司合理集中起來，以加強指導管理。例如，IBM世界貿(mào)易歐洲中東非洲公司的85個國家和地區(qū)的子公司改組為5個事業(yè)體，IBM世界貿(mào)易美洲遠東公司的46全國家和地區(qū)的子公司重組為3個事業(yè)體：亞洲和太平洋集團（亞太集團）、加拿大IBM以及中南美洲IBM。 其中，亞太集團是根據(jù)以對日本戰(zhàn)略為中心的要求組建的戰(zhàn)略事業(yè)體。反映了這些IBM體制改革的重要特點。這樣，就在最高決策組織和決策執(zhí)行組織之間，通過政策委員會、企業(yè)管理辦公室和事業(yè)營運會等機構，建立了一個以戰(zhàn)略為中心的領導體制新形式。 IBM在建立新的領導體制和改組原有地區(qū)公司的基礎上，積極實行管理授權與分析，分層次有秩序地擴大授權范圍和推進分析管理。一是給總公司事業(yè)營運委員會以較大的自主權，使它能根據(jù)市場需要能動地發(fā)展風險事業(yè)。二是允許某些事業(yè)部擴大銷售職能，如新建的信息系統(tǒng)組增設了地區(qū)銷售部。三是對新地區(qū)事業(yè)體系采取分散化管理原則，使它在開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等方面比原子公司具有更大的經(jīng)營自主權，以提高競爭能力。四是授予亞太集團的戰(zhàn)略事業(yè)體的核心主力（日本IBM）在組織上和經(jīng)營上的完全自主權，并由總公司派出得力的副總裁直接擔任最高領導，發(fā)揮亞太集團特別是日本IBM在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略中的尖兵作用。 奧佩爾的這些改革與放權措施，在IBM歷史上是找不到的。通過調(diào)整、改組、改革和授權，把分散的子公司適當集中，對集中起來的事業(yè)體實行分散管理。IBM不僅建立起了一個戰(zhàn)略領導體制，而且形成了一個集中與分權相統(tǒng)一的管理體制，從而使它有可能用集中決策與分散經(jīng)營相結合等方式來適應激變的市場環(huán)境。 為了提高領導體制的適應性，IBM還進一步改善了其支持系統(tǒng)。（1）健全咨詢會議和董事會下的各種委員分，聘請社會名流參加咨詢、擔任董事、組成有威望的咨詢班子、工作班子和監(jiān)督班子。（2）嚴格執(zhí)行業(yè)務報告制度，建立評價與指標系統(tǒng)，普及五步?jīng)Q“THINK”，即一切職員都必須經(jīng)常向直屬上司報告工作，上級和下級要通過定期總結，評價立法改進工作，各級在決策處理問題都必須做到看、聽、分析、綜合和做明確判斷等。（3）實行“門戶開放”政策，建立“進言”制度。董事長和總裁敞開辦公室大門， 歡迎職工來訪。普設保密意見箱，鼓勵下屬直言上訴，認為：這種“進言”制度是一種很好的溝通，可以緩和職工不滿情緒，有利于防止官僚主義。（4）堅持IBM的宗旨，即“尊重”、“服務”、和“追求卓越”。所謂“尊重”，是倡導尊重個人的權利和尊嚴，激發(fā)員工進取精神；所謂“服務”，是強調(diào)提供世界上最出色的服務，樹立良好的信譽；所謂“追求卓越”，是指所有的工作都要以最優(yōu)秀的方式完成，其最終目就是要保證產(chǎn)品和服務完美無缺。改革前公司認為：戰(zhàn)略可以變，組織可以改，而宗旨永遠不能改變。IBM支持系統(tǒng)的改善，開通了信息渠道，提高了決策效率，從而使領導體制具有較好的適應性。改革后