TH公司精細(xì)化成本管理方案的設(shè)計與實踐.doc

TH公司精細(xì)化成本管理方案的設(shè)計與實踐 摘要：隨著國際經(jīng)濟的疲軟和金融危機的加深，以投資、出口、消費“三駕馬車”為主導(dǎo)的中國經(jīng)濟增速放緩，經(jīng)濟步入新常態(tài)模式。面對復(fù)雜多變的經(jīng)濟形勢，在眾多經(jīng)營管理模式下，有效的成本管理成為企業(yè)經(jīng)營者的首選。在精細(xì)化管理出現(xiàn)之前，企業(yè)采用的多為粗放型管理模式，在此模式下企業(yè)往往缺少長期規(guī)劃，企業(yè)不穩(wěn)定性極大，抗風(fēng)險能力低下，容易在激烈的市場競爭中淘汰。因此，采用精細(xì)化成本管理勢在必行。本文首先介紹了精細(xì)化管理的幾個主要模式，進(jìn)而介紹了精細(xì)化財務(wù)管理的主要內(nèi)容和特點，重點探討精細(xì)化成本管理的相關(guān)內(nèi)容，主要涉及預(yù)算管理、質(zhì)量成本管理。根據(jù)對TH公司的實地考察，了解其在成本管理方面的主要內(nèi)容和具體實施情況，研究了TH公司實行精細(xì)化成本管理的前因后果。本文論述了TH公司提出精細(xì)化成本管理的設(shè)計思路和實施方案，從成本預(yù)算、核算、控制等方面提出合理化建議，完善公司精細(xì)化成本管理的基本體系。TH公司作為高新技術(shù)企業(yè)中新材料行業(yè)里的代表企業(yè)，其所奉行的精細(xì)化成本管理體系能夠為該公司改善成本管理現(xiàn)狀、提高公司經(jīng)營水平起到推動作用，并對該行業(yè)的其他公司在成本管理方面提供借鑒，但不同企業(yè)有著資產(chǎn)規(guī)模和管理模式上的差異，加之該行業(yè)其他公司可能存在跨行業(yè)經(jīng)營的可能性，因此本文有一定局限性，尚不能提供一套符合該行業(yè)所有企業(yè)的管理模式，這是本文不足之處。 關(guān)鍵詞：精細(xì)化；成本管理；TH公司 中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）023-000-04 所謂精細(xì)化管理，是通過細(xì)分目標(biāo)，細(xì)分資源并在過程中追求精益求精，從而實現(xiàn)最優(yōu)管理目標(biāo)的過程。1精細(xì)化管理建立在常規(guī)企業(yè)管理基礎(chǔ)上，根據(jù)不同企業(yè)多年來的經(jīng)營特色逐步發(fā)展成為一種以最大限度減少成本創(chuàng)造效益為目標(biāo)的管理模式。精細(xì)化管理產(chǎn)生時間雖短，卻由于其靈活性適應(yīng)于諸多行業(yè)，無論銀行、醫(yī)院、大型企業(yè)，都在探索適合于自身發(fā)展的精細(xì)化成本管理體系，通過管理者對精細(xì)化的思考和探索，企業(yè)逐漸擺脫了過去傳統(tǒng)的粗放式管理，將管理的側(cè)重點由提高收入轉(zhuǎn)向成本控制。我國是世界上的“超級工廠”，一直以來，制造業(yè)是我國引以為傲的支柱型產(chǎn)業(yè)，遍布全國的制造企業(yè)不僅提供就業(yè)機會，還拉動地方經(jīng)濟的增長。然而制造業(yè)的生存之路靠的并不是單純的零件加工，不是低廉商品的傾銷，而是以滿足消費者需求為目標(biāo)不斷研發(fā)新產(chǎn)品。這就需要企業(yè)自主創(chuàng)新，加大研發(fā)投入，打破外國技術(shù)封鎖。對于轉(zhuǎn)型期的中國制造業(yè)來說，科學(xué)有效的成本控制成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。 TH公司是國家重點扶持的一家專業(yè)從事高性能纖維研發(fā)、生產(chǎn)及應(yīng)用開發(fā)的國家級高新技術(shù)股份制企業(yè)。公司擁有國家級企業(yè)技術(shù)中心，公司主營氨綸、間位芳綸和對位芳綸的產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)，先后填補國內(nèi)高性能纖維領(lǐng)域的多項空白。 公司現(xiàn)有職工1400人，資產(chǎn)總額23億元。公司營業(yè)收入主要來源于氨綸、間位芳綸、對位芳綸三大主營業(yè)務(wù)，主營業(yè)務(wù)收入占比為97.36%。其氨綸和間位芳綸纖維是國家名牌產(chǎn)品和國家重點新產(chǎn)品，并獲得國際環(huán)保紡織標(biāo)準(zhǔn)100一級證書，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐美、東南亞等20多個國家和地區(qū)。根據(jù)TH公司2014年財報，2014年TH公司營業(yè)收入為1，776，045，032.00元，較2013年上漲0.34%；營業(yè)利潤195，155，029.27元，同比增長99.53%；利潤總額200，782，697.37元，同比增長84.5%。 一、TH公司前精細(xì)化管理時期主要經(jīng)營指標(biāo)分析 本文所謂的前精細(xì)化管理時期是指2013年之前，該時期為精細(xì)化管理的理論準(zhǔn)備期與試驗期，與正式實施精細(xì)化管理的2014年相區(qū)分。 （一）成本費用結(jié)構(gòu)支出情況 對于一家高新技術(shù)企業(yè)來說，成本費用主要包括營業(yè)成本、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、研發(fā)投入。TH公司的成本費用項目如下表1所示： （二）成本費用分析 從TH公司這幾年的成本費用支出情況來看，主營業(yè)務(wù)成本穩(wěn)中有增；銷售費用漲幅不大，基本在合理范圍之內(nèi)；管理費用在三大費用中占比最高，主要集中在技術(shù)開發(fā)費上，這說明TH公司十分注重生產(chǎn)工藝的改進(jìn)和各項技術(shù)的研究；財務(wù)費用受到匯兌損失的影響較大，呈現(xiàn)大幅度波動?？傮w看來TH公司在成本費用控制方面取得一定成效，但這并不意味著TH公司在成本管理方面無可挑剔，TH公司在成本控制方面還應(yīng)有更大空間。 （三）經(jīng)營指標(biāo)分析 TH公司在實施精細(xì)化成本管理之前業(yè)績?nèi)缦卤?所示： 二、TH公司精細(xì)化成本管理思路的提出 基于對公司基本面的認(rèn)識、經(jīng)營與管理的需要，公司迫切希望改變其管理現(xiàn)狀，由此，“精細(xì)化管理”被提上日程。 （一）原料供應(yīng)容易受經(jīng)濟形勢影響 用于生產(chǎn)公司主要產(chǎn)品的原材料石油的價格受國際形勢影響較大，易出現(xiàn)波動；產(chǎn)品出口可能面臨外國反傾銷法的阻撓，造成不必要的損失；公司海外銷售業(yè)務(wù)極易受到匯率影響，可能出現(xiàn)匯兌損失等無法預(yù)見的情況。在這種情況下，如果公司仍然沒有科學(xué)的精細(xì)化成本管理體系，從各個環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制成本，將會對公司未來運營埋下隱患。 （二）擴大利潤提升空間，保證企業(yè)良好發(fā)展勢頭的需要 精細(xì)化成本管理的實行將成為TH公司經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，進(jìn)而在其他方面逐步實現(xiàn)精細(xì)化管理。依照TH公司未來規(guī)劃，公司將繼續(xù)加大研發(fā)力度，用于改善氨綸產(chǎn)品性能、豐富氨綸產(chǎn)品品種；深入間位芳綸在應(yīng)用領(lǐng)域的研究、擴大其在市場的領(lǐng)先優(yōu)勢；提高對位芳綸質(zhì)量、開發(fā)高附加值品種、發(fā)展下游應(yīng)用技術(shù)。這將有利于公司進(jìn)一步實施差別化生產(chǎn)、專業(yè)化開發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)化帶動和終端拉動戰(zhàn)略，提高公司的綜合競爭力。而這些目標(biāo)的實施離不開成本的投入與分配。采取精細(xì)化成本管理模式能夠從不同產(chǎn)品角度出發(fā)，將目標(biāo)細(xì)分、成本細(xì)分，從預(yù)算的編制到原材料采購加工，再到銷售；從產(chǎn)品研發(fā)項目的提出到投入資金，再到申請專利投放市場，都需要企業(yè)精打細(xì)算。 （三）為拓展新業(yè)務(wù)，研發(fā)新產(chǎn)品提供資金保障 TH公司在國內(nèi)設(shè)有14個區(qū)域辦事處產(chǎn)品主要銷往江浙、福建、廣東等國內(nèi)紡織企業(yè)集中地區(qū)，而在海外并未設(shè)立辦事處，海外的銷售業(yè)務(wù)由海外事業(yè)部負(fù)責(zé)，通過經(jīng)銷商代為銷售。隨著公司不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)面逐漸拓寬，其產(chǎn)品在全球的影響力必將逐步加大，未來勢必要求公司在海外開設(shè)分支機構(gòu)。面對行業(yè)的激烈競爭，TH公司必須加大研發(fā)投入，占領(lǐng)高端產(chǎn)品市場，打破國外技術(shù)壟斷。公司未來的發(fā)展離不開之前的財富積累，財富的積累依靠的不僅是營業(yè)收入的增加，還有科學(xué)的成本控制。 基于上述認(rèn)識，公司迫切希望改變其管理現(xiàn)狀，由此，“精細(xì)化管理”被提上日程。而在企業(yè)實施過程中，成本費用的精細(xì)化管理思想最先被領(lǐng)導(dǎo)層采納。從2012年下半年開始，經(jīng)過較長一段時間的理論準(zhǔn)備和物質(zhì)準(zhǔn)備，精細(xì)化成本管理于2014年起在全公司開始全面推行，從已看到的財報來看，取得了明顯成效。 三、TH公司精細(xì)化成本管理方案的設(shè)計與實踐 （一）TH公司精細(xì)化成本管理的設(shè)計思路 1.建立責(zé)權(quán)分明的責(zé)任成本控制體制 公司在成本目標(biāo)的制定上應(yīng)當(dāng)突出精細(xì)化，各部門建立健全責(zé)權(quán)分明的目標(biāo)責(zé)任體制。根據(jù)實際情況和成本屬性，將成本按照管理責(zé)任分解到多個責(zé)任單位、多項業(yè)務(wù)事項上，以落實成本控制目標(biāo)。 2.加強員工精細(xì)化成本管理意識 精細(xì)化管理應(yīng)做到以人為本，員工良好的成本意識是成本管理的先決條件。只要樹立員工的成本意識，培養(yǎng)其參與企業(yè)管理的責(zé)任感，成本管理、成本控制手段就不再是紙上談兵，提升經(jīng)濟效益便指日可待。TH公司樹立員工成本意識，打破“降本難”的思維定式，讓員工認(rèn)識到成本降低的潛力是無限的，如此才能使員工在日常生產(chǎn)、維護(hù)中積極探索降低生產(chǎn)成本的方法。 3.實行全面預(yù)算，注重指標(biāo)管理 TH公司通過完善預(yù)算管理的責(zé)任質(zhì)量體系，明確預(yù)算管理運作機制。在開展預(yù)算管理工作時嚴(yán)格按照公司規(guī)章制度執(zhí)行審批流程，每季度末由預(yù)算管理委員會組織開展專項檢查工作，使企業(yè)的每一筆支出都能“花在刀刃上”，從而能夠更好地體現(xiàn)公司管理質(zhì)量，為今后的發(fā)展奠定扎實基礎(chǔ)。2 4.加強質(zhì)量成本管理，從技術(shù)角度降低耗費 TH公司要求全員參與設(shè)備維護(hù)與管理， 提出“技術(shù)成本三步走”戰(zhàn)略：第一步，建立由技術(shù)人員、維修人員及生產(chǎn)工人組成的三級技術(shù)成本網(wǎng)絡(luò)，保證生產(chǎn)一線員工可熟練操作設(shè)備，在作業(yè)時能夠降低廢品率和事故率，有效節(jié)約原材料及動力材料；提高維修人員的技術(shù)水準(zhǔn)，在設(shè)備出現(xiàn)故障時能夠迅速診斷出故障原因并且修復(fù)設(shè)備；把技術(shù)人員培養(yǎng)成各方面的專家，通過技術(shù)人員對產(chǎn)品性能、操作流程的熟悉，開發(fā)能夠降低能耗、節(jié)約成本的新工藝。第二步，在各班組定期開展設(shè)備故障排查，目的在于提高一線員工的故障診斷能力及處理水平，從一定程度上節(jié)省人力資本，保障設(shè)備高效運作。第三步，強調(diào)生產(chǎn)設(shè)備的重要性，增強員工的責(zé)任心，使設(shè)備管理進(jìn)一步精細(xì)化。 5.合理安排人員招聘，降低員工培訓(xùn)費用 TH公司每年統(tǒng)計車間各崗位辭職人數(shù)，針對不同崗位需求有針對性招聘員工，將每季度一次招聘改為一年兩次，分為春季和秋季，春季招聘是為了彌補一線員工往年在過年之前辭職而導(dǎo)致年后生產(chǎn)出現(xiàn)青黃不接的情況，秋季招聘主要針對管理部門的崗位需求，招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，同時也會補招一批技術(shù)工人，補招額度視經(jīng)營狀況而定。員工培訓(xùn)期由一年4次降至2次，節(jié)省培訓(xùn)費用。 6.加強網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，實現(xiàn)資產(chǎn)管理電子化 TH公司加強倉儲部門、生產(chǎn)車間與個事業(yè)部的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，將資產(chǎn)進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化分類，將采購、入庫、出庫、結(jié)存等進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)傳輸同步化，避免了傳統(tǒng)管理方式產(chǎn)生錯記、漏記的失誤，確保數(shù)據(jù)的真實性。資產(chǎn)的電子化管理能夠極大地節(jié)省人力成本，也提高了管理效率和準(zhǔn)確性。 （二）TH公司精細(xì)化成本管理實施方案 1.精細(xì)化成本管理預(yù)算實施方案 TH公司采用由管理層自上而下的方式下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，各事業(yè)部自下而上的方式編制預(yù)算。這種做法有利于激發(fā)各事業(yè)部及生產(chǎn)車間、動力車間及研發(fā)部門參與公司管理的熱情與責(zé)任感；在編制預(yù)算的過程中能夠充分考慮到各部門之間的關(guān)聯(lián)性，及時溝通調(diào)整相關(guān)信息。具體步驟如下： 下達(dá)預(yù)算目標(biāo) 每年11月，TH公司管理層根據(jù)相關(guān)預(yù)算制度、本年度經(jīng)營情況、公司未來發(fā)展目標(biāo)，預(yù)測原油市場價格未來走勢，制定下一年度的生產(chǎn)指標(biāo)，并將預(yù)算目標(biāo)下達(dá)至各事業(yè)部和車間。 編制預(yù)算 各部門根據(jù)自己部門當(dāng)年發(fā)生的費用及其他經(jīng)營性支出加上下一年度可能發(fā)生的費用支出，得出本部門的成本預(yù)算，財務(wù)部將各部門預(yù)算進(jìn)行匯總，上報至預(yù)算審批委員會。 預(yù)算審批 財務(wù)部根據(jù)各部門上報的預(yù)算進(jìn)行匯總整理，交由TH公司預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會根據(jù)公司下一年度發(fā)展戰(zhàn)略和本年度預(yù)算執(zhí)行情況，對財務(wù)部上報的預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格審核，召開由各部門參加的預(yù)算調(diào)整會議，組織討論調(diào)整方案，審核通過后由預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)并簽發(fā)，將預(yù)算下達(dá)到各部門并交由總經(jīng)理辦公室和財務(wù)部進(jìn)行存檔，作為下一年度生產(chǎn)經(jīng)營活動的考核指標(biāo)。 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算正式審批下達(dá)之后，如無特殊情況，一