TH公司精細化成本管理方案的設計與實踐.doc

TH公司精細化成本管理方案的設計與實踐 摘要：隨著國際經濟的疲軟和金融危機的加深，以投資、出口、消費“三駕馬車”為主導的中國經濟增速放緩，經濟步入新常態(tài)模式。面對復雜多變的經濟形勢，在眾多經營管理模式下，有效的成本管理成為企業(yè)經營者的首選。在精細化管理出現之前，企業(yè)采用的多為粗放型管理模式，在此模式下企業(yè)往往缺少長期規(guī)劃，企業(yè)不穩(wěn)定性極大，抗風險能力低下，容易在激烈的市場競爭中淘汰。因此，采用精細化成本管理勢在必行。本文首先介紹了精細化管理的幾個主要模式，進而介紹了精細化財務管理的主要內容和特點，重點探討精細化成本管理的相關內容，主要涉及預算管理、質量成本管理。根據對TH公司的實地考察，了解其在成本管理方面的主要內容和具體實施情況，研究了TH公司實行精細化成本管理的前因后果。本文論述了TH公司提出精細化成本管理的設計思路和實施方案，從成本預算、核算、控制等方面提出合理化建議，完善公司精細化成本管理的基本體系。TH公司作為高新技術企業(yè)中新材料行業(yè)里的代表企業(yè)，其所奉行的精細化成本管理體系能夠為該公司改善成本管理現狀、提高公司經營水平起到推動作用，并對該行業(yè)的其他公司在成本管理方面提供借鑒，但不同企業(yè)有著資產規(guī)模和管理模式上的差異，加之該行業(yè)其他公司可能存在跨行業(yè)經營的可能性，因此本文有一定局限性，尚不能提供一套符合該行業(yè)所有企業(yè)的管理模式，這是本文不足之處。 關鍵詞：精細化；成本管理；TH公司 中圖分類號：F275.3 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）023-000-04 所謂精細化管理，是通過細分目標，細分資源并在過程中追求精益求精，從而實現最優(yōu)管理目標的過程。1精細化管理建立在常規(guī)企業(yè)管理基礎上，根據不同企業(yè)多年來的經營特色逐步發(fā)展成為一種以最大限度減少成本創(chuàng)造效益為目標的管理模式。精細化管理產生時間雖短，卻由于其靈活性適應于諸多行業(yè)，無論銀行、醫(yī)院、大型企業(yè)，都在探索適合于自身發(fā)展的精細化成本管理體系，通過管理者對精細化的思考和探索，企業(yè)逐漸擺脫了過去傳統(tǒng)的粗放式管理，將管理的側重點由提高收入轉向成本控制。我國是世界上的“超級工廠”，一直以來，制造業(yè)是我國引以為傲的支柱型產業(yè)，遍布全國的制造企業(yè)不僅提供就業(yè)機會，還拉動地方經濟的增長。然而制造業(yè)的生存之路靠的并不是單純的零件加工，不是低廉商品的傾銷，而是以滿足消費者需求為目標不斷研發(fā)新產品。這就需要企業(yè)自主創(chuàng)新，加大研發(fā)投入，打破外國技術封鎖。對于轉型期的中國制造業(yè)來說，科學有效的成本控制成為企業(yè)發(fā)展的關鍵一環(huán)。 TH公司是國家重點扶持的一家專業(yè)從事高性能纖維研發(fā)、生產及應用開發(fā)的國家級高新技術股份制企業(yè)。公司擁有國家級企業(yè)技術中心，公司主營氨綸、間位芳綸和對位芳綸的產業(yè)化生產，先后填補國內高性能纖維領域的多項空白。 公司現有職工1400人，資產總額23億元。公司營業(yè)收入主要來源于氨綸、間位芳綸、對位芳綸三大主營業(yè)務，主營業(yè)務收入占比為97.36%。其氨綸和間位芳綸纖維是國家名牌產品和國家重點新產品，并獲得國際環(huán)保紡織標準100一級證書，產品遠銷歐美、東南亞等20多個國家和地區(qū)。根據TH公司2014年財報，2014年TH公司營業(yè)收入為1，776，045，032.00元，較2013年上漲0.34%；營業(yè)利潤195，155，029.27元，同比增長99.53%；利潤總額200，782，697.37元，同比增長84.5%。 一、TH公司前精細化管理時期主要經營指標分析 本文所謂的前精細化管理時期是指2013年之前，該時期為精細化管理的理論準備期與試驗期，與正式實施精細化管理的2014年相區(qū)分。 （一）成本費用結構支出情況 對于一家高新技術企業(yè)來說，成本費用主要包括營業(yè)成本、銷售費用、管理費用、財務費用、研發(fā)投入。TH公司的成本費用項目如下表1所示： （二）成本費用分析 從TH公司這幾年的成本費用支出情況來看，主營業(yè)務成本穩(wěn)中有增；銷售費用漲幅不大，基本在合理范圍之內；管理費用在三大費用中占比最高，主要集中在技術開發(fā)費上，這說明TH公司十分注重生產工藝的改進和各項技術的研究；財務費用受到匯兌損失的影響較大，呈現大幅度波動。總體看來TH公司在成本費用控制方面取得一定成效，但這并不意味著TH公司在成本管理方面無可挑剔，TH公司在成本控制方面還應有更大空間。 （三）經營指標分析 TH公司在實施精細化成本管理之前業(yè)績如下表2所示： 二、TH公司精細化成本管理思路的提出 基于對公司基本面的認識、經營與管理的需要，公司迫切希望改變其管理現狀，由此，“精細化管理”被提上日程。 （一）原料供應容易受經濟形勢影響 用于生產公司主要產品的原材料石油的價格受國際形勢影響較大，易出現波動；產品出口可能面臨外國反傾銷法的阻撓，造成不必要的損失；公司海外銷售業(yè)務極易受到匯率影響，可能出現匯兌損失等無法預見的情況。在這種情況下，如果公司仍然沒有科學的精細化成本管理體系，從各個環(huán)節(jié)嚴格控制成本，將會對公司未來運營埋下隱患。 （二）擴大利潤提升空間，保證企業(yè)良好發(fā)展勢頭的需要 精細化成本管理的實行將成為TH公司經營管理的基礎，進而在其他方面逐步實現精細化管理。依照TH公司未來規(guī)劃，公司將繼續(xù)加大研發(fā)力度，用于改善氨綸產品性能、豐富氨綸產品品種；深入間位芳綸在應用領域的研究、擴大其在市場的領先優(yōu)勢；提高對位芳綸質量、開發(fā)高附加值品種、發(fā)展下游應用技術。這將有利于公司進一步實施差別化生產、專業(yè)化開發(fā)、標準化帶動和終端拉動戰(zhàn)略，提高公司的綜合競爭力。而這些目標的實施離不開成本的投入與分配。采取精細化成本管理模式能夠從不同產品角度出發(fā)，將目標細分、成本細分，從預算的編制到原材料采購加工，再到銷售；從產品研發(fā)項目的提出到投入資金，再到申請專利投放市場，都需要企業(yè)精打細算。 （三）為拓展新業(yè)務，研發(fā)新產品提供資金保障 TH公司在國內設有14個區(qū)域辦事處產品主要銷往江浙、福建、廣東等國內紡織企業(yè)集中地區(qū)，而在海外并未設立辦事處，海外的銷售業(yè)務由海外事業(yè)部負責，通過經銷商代為銷售。隨著公司不斷發(fā)展，業(yè)務面逐漸拓寬，其產品在全球的影響力必將逐步加大，未來勢必要求公司在海外開設分支機構。面對行業(yè)的激烈競爭，TH公司必須加大研發(fā)投入，占領高端產品市場，打破國外技術壟斷。公司未來的發(fā)展離不開之前的財富積累，財富的積累依靠的不僅是營業(yè)收入的增加，還有科學的成本控制。 基于上述認識，公司迫切希望改變其管理現狀，由此，“精細化管理”被提上日程。而在企業(yè)實施過程中，成本費用的精細化管理思想最先被領導層采納。從2012年下半年開始，經過較長一段時間的理論準備和物質準備，精細化成本管理于2014年起在全公司開始全面推行，從已看到的財報來看，取得了明顯成效。 三、TH公司精細化成本管理方案的設計與實踐 （一）TH公司精細化成本管理的設計思路 1.建立責權分明的責任成本控制體制 公司在成本目標的制定上應當突出精細化，各部門建立健全責權分明的目標責任體制。根據實際情況和成本屬性，將成本按照管理責任分解到多個責任單位、多項業(yè)務事項上，以落實成本控制目標。 2.加強員工精細化成本管理意識 精細化管理應做到以人為本，員工良好的成本意識是成本管理的先決條件。只要樹立員工的成本意識，培養(yǎng)其參與企業(yè)管理的責任感，成本管理、成本控制手段就不再是紙上談兵，提升經濟效益便指日可待。TH公司樹立員工成本意識，打破“降本難”的思維定式，讓員工認識到成本降低的潛力是無限的，如此才能使員工在日常生產、維護中積極探索降低生產成本的方法。 3.實行全面預算，注重指標管理 TH公司通過完善預算管理的責任質量體系，明確預算管理運作機制。在開展預算管理工作時嚴格按照公司規(guī)章制度執(zhí)行審批流程，每季度末由預算管理委員會組織開展專項檢查工作，使企業(yè)的每一筆支出都能“花在刀刃上”，從而能夠更好地體現公司管理質量，為今后的發(fā)展奠定扎實基礎。2 4.加強質量成本管理，從技術角度降低耗費 TH公司要求全員參與設備維護與管理， 提出“技術成本三步走”戰(zhàn)略：第一步，建立由技術人員、維修人員及生產工人組成的三級技術成本網絡，保證生產一線員工可熟練操作設備，在作業(yè)時能夠降低廢品率和事故率，有效節(jié)約原材料及動力材料；提高維修人員的技術水準，在設備出現故障時能夠迅速診斷出故障原因并且修復設備；把技術人員培養(yǎng)成各方面的專家，通過技術人員對產品性能、操作流程的熟悉，開發(fā)能夠降低能耗、節(jié)約成本的新工藝。第二步，在各班組定期開展設備故障排查，目的在于提高一線員工的故障診斷能力及處理水平，從一定程度上節(jié)省人力資本，保障設備高效運作。第三步，強調生產設備的重要性，增強員工的責任心，使設備管理進一步精細化。 5.合理安排人員招聘，降低員工培訓費用 TH公司每年統(tǒng)計車間各崗位辭職人數，針對不同崗位需求有針對性招聘員工，將每季度一次招聘改為一年兩次，分為春季和秋季，春季招聘是為了彌補一線員工往年在過年之前辭職而導致年后生產出現青黃不接的情況，秋季招聘主要針對管理部門的崗位需求，招聘應屆畢業(yè)生，同時也會補招一批技術工人，補招額度視經營狀況而定。員工培訓期由一年4次降至2次，節(jié)省培訓費用。 6.加強網絡建設，實現資產管理電子化 TH公司加強倉儲部門、生產車間與個事業(yè)部的網絡建設，將資產進行進一步細化分類，將采購、入庫、出庫、結存等進行集中統(tǒng)一管理，實現數據傳輸同步化，避免了傳統(tǒng)管理方式產生錯記、漏記的失誤，確保數據的真實性。資產的電子化管理能夠極大地節(jié)省人力成本，也提高了管理效率和準確性。 （二）TH公司精細化成本管理實施方案 1.精細化成本管理預算實施方案 TH公司采用由管理層自上而下的方式下達預算目標，各事業(yè)部自下而上的方式編制預算。這種做法有利于激發(fā)各事業(yè)部及生產車間、動力車間及研發(fā)部門參與公司管理的熱情與責任感；在編制預算的過程中能夠充分考慮到各部門之間的關聯性，及時溝通調整相關信息。具體步驟如下： 下達預算目標 每年11月，TH公司管理層根據相關預算制度、本年度經營情況、公司未來發(fā)展目標，預測原油市場價格未來走勢，制定下一年度的生產指標，并將預算目標下達至各事業(yè)部和車間。 編制預算 各部門根據自己部門當年發(fā)生的費用及其他經營性支出加上下一年度可能發(fā)生的費用支出，得出本部門的成本預算，財務部將各部門預算進行匯總，上報至預算審批委員會。 預算審批 財務部根據各部門上報的預算進行匯總整理，交由TH公司預算管理委員會。預算管理委員會根據公司下一年度發(fā)展戰(zhàn)略和本年度預算執(zhí)行情況，對財務部上報的預算進行嚴格審核，召開由各部門參加的預算調整會議，組織討論調整方案，審核通過后由預算管理委員會批準并簽發(fā)，將預算下達到各部門并交由總經理辦公室和財務部進行存檔，作為下一年度生產經營活動的考核指標。 預算調整 預算正式審批下達之后，如無特殊情況，一